中華大學

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中華大學博士論文

題目：管理、技術、市場及文化創新與企業競爭力之研究- 以台灣高科技產業為例

A Study of Relationship Among Management, Technology, Market and Cultural Innovation and Enterprise's Competitiveness-- with the High-Tech Industry in Taiwan as an Example

系所別：科技管理研究所學號姓名：D09003015 邱重欽指導教授：田效文博士

中華民國九十五年八月

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管理、技術、市場及文化創新與企業競爭力之研究-以台灣高科技產業為例

學生：邱重欽指導教授：田效文博士

摘要

創新是21 世紀重要的議題，創新管理已成為企業達到永續發展的必經歷程，在追求經濟發展與競爭力兼顧的使命下，企業應更重視其本身的創新管理活動，藉由有效的創新管理活動，達到企業永續經營的目標。本研究探討國內高科技廠商推行創新程度，以及創新管理執行程度對競爭力的影響，並考慮「產業別與企業規模」之中介變數，經由理論與文獻探討，

發展影響關係的理論模式，同時對台灣高科技廠商進行實證分析。研究結果發現創新管理執行程度對競爭力有顯著影響，此外創新管理執行程度對於競爭力 (分為技術創新與差異化) 兩個構面有實質重大影響，「技術創新程度愈強，則競爭力愈好」的研究假設將獲得統計上顯著驗證。另外「產業別」與「企業規模」二項中介變數，本研究驗證產業別與企業規模對於創新管理程度與競爭力有顯著影響。

關鍵詞：技術創新、差異化、創新管理、競爭力

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A Study of Relationship Among Management, Technology, Market and Cultural Innovation and Enterprise's Competitiveness-- with the High-Tech

Industry in Taiwan as an Example

Student: Chung-Ching Chiu Advisor: Dr. Shiaw-Wen Tien

Abstract

Innovation is an important topic in the 21^st century. Innovation management has become a compulsory path to the sustained growth of enterprises. In the pursuit of economic development and competitiveness improvement, enterprises should be more focused on their own innovation management activities in order to reach the goal of sustained enterprise operations by the means of effective innovation management activities. In this research, we studied the degree of innovation implementation among domestic high-tech manufacturers and the impact of innovation management implementation on competitiveness. We considered the mediating variables of

“industry type” and “enterprise scale”, developed a theoretical model of impact relationship, and conducted the empirical analysis of Taiwan’s high-tech manufacturers. We have found from research results that the degree of innovation management implementation has significant impact on competitiveness. In addition, the degree of innovation management implementation has essential impact on the two dimensions of competitiveness including technological innovation and differentiation. The hypothesis proposed in this research that the higher the degree of technological innovation, the greater the competitiveness, has been proven to be statistically significant.

Moreover, the two mediating variables of “industry type” and “enterprise scale” have been examined to have significant impact on the degree of innovation management and competitiveness.

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Keywords: Technological Innovation, Differentiation, Innovation Management,

Competitiveness

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致謝

在完成博士學位的歷程中，首先要感謝的是我的指導教授田效文博士，從田老師學習已有數年，老師對作學問堅持及正直的為人，最是令人印象深刻，從學過程中除了知識的學習之外，也學習到為人師表應有的風範，使我不但在學術領域上開拓更寬廣的視野，對於老師在生活之嚴謹態度更令我為之心折。

另外，要感謝蔡明弘教授在完成論文的過程中大力斧正，使本文在投稿的過程順利完成，蔡教授在學術上豐厚的成就，已令人難以望其項背，

最讓人佩服的是教授寬大的心胸，在學術上教授對於後進的提攜不遺餘力，在生活上亦關懷倍至，從學如沐春風受益良多。

特別要感謝鍾宜展博士在我求學期間，對於論文及研究的督導和協助，鍾博士在學期間即展現出強韌的研究能量，其所發表的研究文獻不論是深度或是廣度都可以成為現在有志者學習的典範，我得同門之誼能就近學習其嚴謹之治學方法及謙沖有禮之做人態度，對我之啟發甚豐。

在學這些年來可以說是我生命中最為低潮的一段日子，不論是事業、

學業及健康都不順遂，雖然一句好事多磨帶過，但實在不免要怨天尤人，

在處於低潮的時候，承蒙各位師長朋友在生命中適時出現，不棄不離扮演貴人的角色，使我在坎坷的道路上得到扶持，讓我能堅持到最後，對於各位提攜之情將永銘於心。

在此亦要感謝親民技術學院的同仁們，及許多關心我的師友，在各位的關心及鼓勵之下讓我不覺孤單，也感謝家人對我的體諒與支持。

最後僅將此論文獻給我的父母與至愛的親人

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圖目錄

圖1.1 研究流程... 4 圖2.1 整合創新模型... 9 圖3.1 研究架構... 33

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表目錄

表2.1 創新的定義... 6

表2.2 創新型態的分類 ... 15

表5.1 廠商之基本資料 ... 37

表5.2 本研究各變數之信度值表 ... 38

表5.3 產業特性與影響構面之變異數分析檢定... 38

表5.4 影響構面與競爭力之變異數分析檢定... 39

表5.5 競爭力之差異分析 (1) ... 40

表5.6 競爭力之差異分析 (2) ... 41

表5.7 各指標間之相關係數分析 ... 41

表5.8 技術構面執行程度分析 ... 44

表5.9 市場構面執行程度分析 ... 44

表5.10 管理構面執行程度表 ... 45

表5.11 文化構面執行程度表 ... 45

表5.12 廠商產業別之不同與其執行現況的單因子變異數分析 ... 45

表5.13 廠商成立時間與其執行現況的單因子變異數分析 ... 47

表5.14 廠商資本額之多寡與其執行現況的單因子變異數分析 ... 48

表5.15 廠商年營業額之多寡與其執行現況的單因子變異數分析 ... 50

表5.16 廠商員工人數之多寡與其執行現況的單因子變異數分析 ... 51

表5.17 廠商是否上市上櫃與其執行現況的單因子變異數分析 ... 52

表5.18 廠商員工學歷與其執行現況的單因子變異數分析 ... 54

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第一章緒論

1.1 研究動機

近年來，「競爭」在型態上正經歷著顯著的轉變，而且這個轉變的步調將不會隨時間緩和下來，許多的產業正遭逢到這個重大的變革，全球過剩的生產力 (Global Excess Capacity)、全球化的競爭 (Global Competition)、消費者偏好的改變 (Changing Customer Expectation) 及技術的不連續發展、工作及生活形式的轉變，不斷衝擊產業並將使產業在面臨競爭時面臨更高的不確定性，所以，Porter (1980)【98】研究中表示，了解及熟悉維持競爭優勢的資源，

已經成為企業研究及執行策略管理的重要課題，對於競爭優勢的研究，從 1960 年代開始，基本的研究架構-S.W.O.T.分析方式被提出來之後，分別有 Porter 在 1980、1985 將架構中機會與威脅單獨提出來對維持企業競爭優勢，

進行深入的討論，另外，Hofer and Schendel (1985)【62】則對企業內部強弱及如何進行策略選擇進行研究。Schumpeter (1934)【110】提出創新的觀念之後，許多後繼的研究學者認為，就組織而言，企業進行創新的目的為提供比競爭者更好的產品或服務，以提高獲利能力，並使企業維持更佳的經營優勢。

Porter (1980)【98】的研究就指出「差異化」為企業提升競爭力及維持競爭優勢的重要因素，創新不只是技術或產品的創新，還包括流程、策略及組織體系等相關的創新活動，所以舉凡企業經營活動中任何層面的新穎表現都可以稱為創新，這些創新活動若符合本研究所歸納，包括：有價值的、市場必須性、獨特的及不可完全模仿的創新因素，即能創造企業經營活動及產品差異化程度，對企業維持其競爭優勢及提升競爭力將具有顯著的影響。

台灣高科技產業乃是台灣經濟發展的支柱，根據財政部「進出口商品結構別複分類之研究的認定標準」，將屬於產品附加價值高、技術複雜、技術人力及研發經費投入比率高之產業，包括化學、機械、電子、運輸工具等製造業歸屬於高科技產業，台灣高科技產業的發展，在逐漸轉化為由創新驅動的經營方式的過程中，企業所依附的不再只是土地資產和勤奮的勞動力，而是憑藉著無法取代的知識資本，如智慧、經驗以及創新能力。換言之，企業經營成功的經驗，將源自於他們善用人類珍貴的「創新能力」，將其轉化為組織中一切有價值的事物，甚至讓「創新能力」取代傳統的土地、勞力、金融資本，成為企業追求高競爭力的動力。創新活動的執行及其執行的成效對於企業而言就相對重要，在台灣，舉凡成長快速的企業，對於創新活動的執行及執行後的績效都非常重視，不論是技術、產品、流程改善、市場服務流程更

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新、企業文化的形成等創新活動，台灣高科技產業在以代工為主的經營型態之下，在不同的創新影響構面裏，對於創新活動的執行及其對競爭力的影響，

將是台灣企業及學者研究的重要議題。

台灣的高科技產業在近幾年來為台灣創造了新的台灣經驗，其中重要的原因在於企業策略的運用得宜，企業在代工的營運策略下發展出成功的營運模式，但是在激烈的競爭環境中，企業必須不斷的追求競爭力的提升來維持競爭優勢，高科技產業提升競爭力的方式就是不斷的創新，在一個以代工為主要營運策略的環境底下，台灣高科技產業在創新活動的執行上將以什麼樣的型態展現及其成果則是本研究所要探究的主題。

過去研究創新的研究文獻，大都以定義及分類為主要的研究主題，部分則以流程改造及績效評估為主，本研究主要著重於地區型態創新活動的執行，由於台灣的高科技產業發展在全世界佔有一定的地位，本研究希望探就在這樣的基礎背景之下，台灣企業的創新活動將會為產業帶來什麼樣的變化，產業將會形成什麼樣的經營模式，近年來，科技產業進步快速，許多擁有專業技術的工程人員紛紛投入高科技產業的行列，現代產業的演變來自於技術的創新，有關物流、金流、人流、資訊流等各方面的產業都不斷的突破發展，產業處在這瞬息萬變的時代中，不僅得隨時掌握創新技術，公司內部組織、產品、流程、外部溝通、行銷通路等之創新活動則更須有效管理。

1.2 研究目的

舉凡成長快速的企業都有一個共同點，乃在於對管理方式與技術能力的創新，為了瞭解台灣高科技廠商執行創新活動是否會導致企業競爭力的提升，並研究在台灣高科技產業的經營條件下對創新活動的影響構面，本研究將以問卷訪談的方式進行調查，研究之目的有底下幾點：

一、探討高科技廠商在不同的創新影響構面下，對於創新活動執行程度之影響；

二、瞭解高科技廠商創新活動執行之現況；

三、探討創新活動的執行程度對於高科技廠商競爭力的影響。

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1.3 研究流程

本研究旨在探討企業執行創新活動對企業競爭力之影響，藉由問卷調查方式，收集廠商執行創新活動之相關資訊，其研究流程如圖 1.1 所示，預定完成之工作項目分述如下：

一、研究問題確認

本研究主要在探討高科技公司推行創新活動的區別以及創新活動執行程度對企業競爭力的影響。

二、文獻探討

積極進行國內外有關於創新活動的定義、分類、企業與創新活動、企業競爭力等相關文獻並進行探討與歸納，期望能自文獻中尋找出企業執行創新活動的形態及影響競爭力的項目。

三、研究假設

根據研究的目的並藉由文獻探討與納之後，提出研究假設。

四、研究架構建立

根據研究問題與文獻探討整理，輔以專家學者意見後，積極規劃本研究架構。

五、問卷設計

依據過去學者對相關議題之研究文獻，結合本研究之目的，發展合適之問卷進行評估。

六、研究分析

針對研究主題結合回收問卷資料，藉由統計套裝軟體 SPSS 10.0 for Windows 為工具，選用適當之統計分析方法進行分析。

七、結論與建議

根據問卷資料分析之結果，提出結論與建議，提供廠商未來執行創新活

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動的參考，同時作為後續研究之基礎。

圖1.1 研究流程

創新定義、分類、影響構面及競爭力文獻探討

研究目的確立

研究假設

研究架構建立

問卷設計

研究分析

結論與建議

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第二章文獻探討

2.1 創新的意義

當 Schumpete【110】在 1934 年研究中指出「創新」與「發明」兩個字的意義在概念上的差異，並且強調創新在經濟體系中所扮演極重要的角色之後，「創新」的概念開始獲得學術界與企業界的重視，並且深入探討創新對於社會的活動可能帶來的影響，Drucker (1985)【45】在深入研究之後對創新重新給予新的定義，他認為創新是賦予資源創造財富的新能力，使資源變成更符合需求的真正的資源，Drucker 強調有系統進行創新活動的必要性，他的研究認為應該以完整和系統化的形式來討論及訓練創新的能力，並提出創新乃是使用新的知識，提供顧客所需新的服務及產品的觀點，反對傳統上對於創新僅只是「靈機一動」的想法，提出了創新是「可以訓練」、「可以學習」的觀念，他所提出來對於創新的看法包括了發明 (Invention) 、商業化及創新來源等三個與過去對創新看法的差異，同樣的，Rothwell and Zegveld (1985)【106】認為創新是對現存的方法部分或完全地改變，然而創新通常是以漸進的方式進行產品或過程的改善，就像是技術、設計、製造、管理和銷售新的產品、製程或者是設備和流程等，經過的第一次使用之後再逐步的改進。「Porter (1980)【98】認為商業化乃是指使用新的方法 (發明)，而創新的過程則不能與企業策略和競爭環境分開」(Allan, 1998)【14】，在此之後，

許多學者也分別對創新提出了新的看法及定義，從技術的觀點上來看，

Tushman and Nadler (1986)【116】研究論點著重在產品或服務、製程上新發明的量化，認為創新是事業單位從事新的產品及新的服務的生產或銷售及一切在製程上的改善，都是企業創新的表現，Van de Ven and Andrew (1986)

【118】則從管理的角度說明了創新議題中人員、創意、交易和環境的幾項重要構面之間的交互關係，Betz (1987)【18】、Holtshouse (1998)【65】與 Frankle (1990)【51】三位學者認為創新是引入、修正或發明一項新的概念或關鍵技術，以使其符合現有或未來潛在的商業化需求，Betz (1993)【22】在創新的定義上，則加入了商業化的概念，其認為創新是將新產品、程序或服務介紹到市場。此外，Betz (1993)【22】也認為技術創新僅是創新的一部份，創新應該是將以科技為基礎的產品、程序或服務介紹到市場。Damanpour (1991)

【42】則認為創新是一種新的產品或服務、一種新的製程技術、一種新的管理系統及結構或是一種組織成員的新計劃，Hill and Jones (1998)【61】的研究認為，創新是公司內部任何生產或製造新產品的新方法，包含了公司內產

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品樣式的增加、生產過程管理系統、組織結構和策略的發展。另有些學者傾向把創新視為：「特定廠商首次導入含有新創意之產品或製程」 (Becker and Whisler, 1967【19】；Swanson, 1994【112】；Newell and Swan, 1995【85】)。

Schumpeter (1934)【110】的觀點也被許多從事知識管理及技術創新的學者所認同，認為創新是一個可以訓練及學習的過程，Schilling et al., (2003)

【108】組織的學習效果受到其過去所累積經驗的影響，高科技新創企業透過學習，累積資源與競爭力，近年來許多從組織知識創造理論觀點的學者的研究中引用這樣的觀點，如 Nonaka (1991)【86】提出透過知識螺旋的運作的創新定義，研究認為，當組織的內隱知識和外顯知識發生互動後所產生的新知識稱為創新，此一研究結果乃是以知識管理的觀點重新對創新的定義作一番新的闡述，同樣的，Organization of Economic Co-operation and Development (OECD, 1991)【89】闡述創新是一個反覆執行的過程，在成熟期後，來自對新市場和新服務的機會又會引入新的創新活動，進而在技術基礎上導引出發展、生產和行銷的努力以達成商業上的成功，Clark and Guy (1998)【32】強調資訊與知識的概念，認為創新是指將知識轉換為實用商品的過程中，對人、

事、物以及相關部門的互動與資訊的回饋。綜觀以上學者的看法，創新的定義依照過去的研究可分為下列四種不同的觀點加以描述，如表 2.1 所示：

表2.1 創新的定義

種類代表學者定義

產品觀點 Blau and Mckinley (1979)【25】、 Burgess (1989)【27】、Kelm et al.

(1995)【71】、Kochhar and David (1996)【75】

持此一觀點的學者所重視的是創新所產生的結果，其衡量創新是以具體的產品為依據。

過程觀點 Kimberly (1986)【72】、Drucker (1985)【45】^、Amabile (1988)【16】^、 Kanter (1988)【70】、Johannessen and Dolva (1994)【67】、Scott and Bruce (1994)【111】

持此一觀點的學者認為創新活動是一種過程，著重從一系列的歷程或階段來評斷創新。

產品及過程觀點

Tushman and Anderson (1986)

【116】、Dougherty and Bowman (1995)【44】、Lumpkin and Dess (1996)【77】

學者認為應以產品及過程的雙元觀點來定義創新，應將結果及過程加以融合。

多元觀點 Damanpour (1991)【42】、Russell (1995)【107】、Robbins (1996)【102】

學者認為創新不能只著重「技術層次」，而忽略了「管理層次」，因而主張創新應該包含產品、過程及設備等技術創新以及系統、政策、方案及服務等管理創新。

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從過去學者的研究中發現，所謂科技是指組織將勞力、資本、物料與資訊轉化為具有高附加價值的產品或服務，其涵蓋範圍除了工程和製程部分外，尚包括行銷、投資與管理流程，從科技發展的角度看來，在Christensen (2000)【30】的研究中認為創新可以為上述環節中的一種變革。根據研究調查結果顯示，現代企業最重要的資產，在於其創新能力，認為創新是發明、

改善的過程，會對組織、產業及社會產生極大的價值。Higgins (1995)【60】

則認為藉由創新策略活動將可改善企業的創新技能，而且創新可使一個公司能在製程的相對成本上提供較佳的競爭力，取得較其他公司產生相對成本較低的優勢地位，所以創新是可以掌握競爭優勢的秘訣。歸納過去學者的看法，

可以將創新的定義歸納如以下要點：

第一是商業化，在與傳統創新觀點上最主要的不同，在於近代學者認為商業化是創新的重要構成因素，商業化的普遍意義是指將產品量產後上市，

並從交易的過程中賺取利潤，事實上，利潤的產生必須依賴整體組織的運作，

但是創新可以協助降低成本及增加差異程度以提高組織競爭力，直接影響利潤的產生。

第二是發明，傳統的創新觀點通常將創新侷限於產品的發明，自從學者明確標示出商業化是創新的重要環節的之後，並強調創新不能與企業競爭策略脫節，所有符合需要的新知識，都符合創新的需求，創新即不再被限制在產品的發明，應推演到整個企業作業流程新知識的產生。

第三是創新的來源，現代學者將創新的範圍從產品或服務的本身擴充到製程、管理、方法等，舉凡與完成或促進商業交易有關的創意或發明都包含在內，另外，Drucker (1985)【45】的文獻說明創新的來源主要來自於需求的變動，任何市場環節的異動都可能成為一個創新的來源，成為引發創新活動的因素，包括企業本身的意願及內外的壓力，將會形成對於創新活動的態度，

亦可能直接影響創新的績效。

從學者對創新的研究結果發現，傳統的創新觀點是對事務的發現或發明，著重於一個新的創意，並不強調這個創意是否能夠落實，或者落實新的創意之後能夠為企業帶來多少利益，近代學者則認為創新是不可以與競爭策略分開的，而且應該以提升企業競爭力為目標，包括產品及流程的改善，商業化應該是創新的主要目的之一，根據競爭理論，不論是降低成本或是增加差異程度都能夠提高組織競爭力，近代學者的研究觀點中發現，創新的內容中除了發明之外，創新的來源是一個影響創新活動的重要因素，根據Drucker

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(1985)【45】的研究認為，任何市場環節的異動都可能成為一個創新的來源，

若以供應鍊的角度審視這個觀點，所謂市場發生的變動環節，將不只是製程上、產品上及服務上的異動而已，供應商的、競爭者及顧客等外在環境的變動都會造成對於創新的需求，當創新的需求產生時，企業的態度、採行創新的種類、內外環境的影響及創新技術的來源都有可能影響創新活動的成效，

並直接影響企業競爭力。

綜觀過去學者從不同觀點對創新所下的定義，雖然切入點各有異同之處，從中卻可以發現學者們所認為的創新乃是從組織內部、產品、製程、市場行銷、知識以及科技等各層面的創新活動進行闡釋，根據學者的研究，舉凡組織的文化、製造的技術、市場銷售的服務及組織管理的能力等，都將影響到企業創新活動而影響到企業競爭力，由於本研究旨在探討創新活動的影響構面對企業競爭力的影響，因此，本研究將創新定義歸納闡述為：「組織將勞力、資本、物料與資訊轉化而產生價值，其涵蓋範圍除技術部分外，還包括企業文化、市場行銷、投資與管理流程，從科技發展的角度看來，創新可以為企業作業流程的環節中創造價值的一種變革。」

2.2 創新活動的產生

Ahituv (1980)【12】的研究認為，企業的高階管理者可能基於供應商的要求、競爭者的壓力或是顧客的要求，當出現創新技術時即率先引進公司，

以促使公司進行系統升級，避免在競爭的環境中失利，當然高階管理者亦可能因為經濟利益的理由，對於新技術或新設備的引進採取較為保守的態度，

取而代之的是將公司現存的作業模式做更新改變，使其改變的更有效率，以因應新的創新技術可能帶來的威脅，依據 Ahituv (1980)【12】的研究察覺，

企業比較容易因為供應商的要求、競爭者的壓力與顧客的要求等外部壓力而導入創新活動。

依據Porter and Millar (1985)【99】的研究，推行創新活動的動機可分成外部驅動力與內部驅動力兩種類型，內部驅動力來自於高階管理者的支持，

及各部門的自發性推動與發現創新機會的員工，外部驅動力的來源包括供應商的要求、競爭者的壓力與顧客的要求，Birley (1985)【24】認為企業獲得所需資源，不同的創新動機對於創新資源取得將會有不同的影響。Drury and Farhoomand (1999)【46】的研究中提到創新的動機包括技術推力 (Technology Push) 及需求拉力 (Demand-Pull)，技術推力的出現，乃是當一個新的技術被介紹到市場之後，企業為了因應供應商的要求、競爭者的壓力或顧客的要求

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所發展出來的因應策略，而需求拉力來自於高階管理者與各部門的員工所採取的自發性創新活動，Clark and Guy (1998)【32】指出，以技術推力模式 (Technology Push Model) 和需求拉力模式 (Demand Pull Model) 兩種順序式 (Sequential) 的線性創新過程，已無法符合目前的技術創新與市場需求，形成這種發展情勢，其中有兩項重要因素：(1) 科技歷經長期發展與累積，促成近年來科技快速發展和技術日趨複雜化；(2) 市場需求隨著經濟發展呈現動態性變化。因此，在此時期各種創新產品的世代週期呈現大幅縮短，產業界必須將產品開發時期壓縮，使其更接近生產線，因而形成以下這兩種顯著改變：(1) 創新必須考量到市場需求或提升到市場層次；(2) 學術界與產業界、

學術發現與產業創新的斷層 (Gap) 急劇擴大。由於 Clark and Guy (1998)【32】

研究中出的這兩種方式已無法符合現實的技術發展與市場需求，因此發展出了「交互作用的創新 (Interactive Nature of Innovation)」，亦即技術及產品的發展，需同時考量「社會及市場需求」與「現有技術及生產現況」，形成產品研發與市場需求及技術發展三角交互作用的動態研發機制，該研發機制類似由Rothwell and Zegveld (1985)【106】所提出的整合創新模型 (如圖 2.1 所示)，這種過程除了有相互作用與相互倚賴外，還能夠劃分成一系列不同功能的過程，研究認為創新流程的溝通模式可視為一個複雜的網路，包含組織內與組織外兩種，共同連結起各種組織內部的功能，並將該公司各內部功能與更廣闊的科學和技術領域連結起來，因此，這個模式可說是將技術能力與市場需求彙整在創新過程中。

新需求市場與社會需求

雛型產品

生產製造行銷銷售

發展

創意整合市場

技術與生產現況新技術

圖2.1 整合創新模型資料來源：【106】

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針對創新歷程與研發機制探討，根據過去學者文獻的研究，發現無論任何時期或任一型式的研發機制，其在開始研發之前都需要有創意的產生或獲取，從Rothwell (1992)【105】的研究中，悉知研發創意乃是來自於企業內部的研發單位，研發機制命名為「技術推力」。倘若顧客需求的反應獲得回饋儼然成了研發的焦點所在，研發機制則著重於顧客的需求，因此研發機制命名為「市場拉力」。當研發單位與行銷單位將技術推力與市場拉力進行了融合，可見創意的產生乃整合了公司內部和公司外部的資訊，雖然往後又發展演進許多新的研發創新模型，但檢視其研發創新模型，不難發現其創新研發的模式仍是以技術推力與市場拉力的交互作用為創新研發基礎模式。Orihata and Watanabe (2000) 【92】將過去文獻中有關產品創新的觀點區分為三大類：(1) 首先進入市場者與跟隨者 (First-Mover vs. Late-Mover)；(2) 漸進式與突破式 (Incremental vs. Radical) ； (3) 技術驅動與市場驅動 (Technology-Driven vs. Market-Driven)；其中的第三類觀點便是針對創新概念來源的探討企業的產品與技術除了公司內部自行開發外，也依賴外部的技術來源，而外部的來源可說是相當廣泛，包括有技術授權、合作研發、研發聯盟、合資或委託研究等各種型式的外部來源。外部技術來源的多樣化，乃是由於近年來由於研發成本與風險日益增加，基於資源的限制、技術的多樣性以及組織的利益等因素，由外部取得的方式已逐漸為企業所重視並且加以採行 (Graham, 1985【52】; Hagedoom and Schakenraad, 1994【57】)。Arrow (1962)

【17】認為當企業面對創新需求時，企業所採行的創新策略將對創新活動的執行程度產生影響，管理者需要對公司的經濟利益與經營績效作全盤性的考量，做出需要外購新技術或自行研發技術的策略，Allen (1986)【13】與 Cohen and Levinthal (1990)【33】的研究認為，企業應該致力於公司內部自行研發技術的活動，自行研發技術之活動將較有利於創新活動的推行，企業在進行創新時，容易受限於公司內部的研發能力 (創新能力)，當研發能力不足時，企業就會向外延伸觸角尋求技術合作以進行創新活動，因此，這些技術的交流合作可說是企業外部的創新來源。

每一次創新活動皆可能開始於創意 (Ideas) 的形成，但大部分的創意不會變成產品。概括而言，創新的概念來源可以劃分為來自於組織內部與外部資源這兩種主要的類型，亦有專家學者將創新概念或創意的來源做更詳細深入的探討，Howell and Hinggins (1990)【66】就將創新的來源是細分多樣，併列舉其中項目如下：

一、意料之外：未預期發生的事情，有時候是成功，有時候是失敗，對企業

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來說都是一種創新，因為這是非預期、非計畫性的。

二、不協調、不一致：這樣的狀況是發生在現實與預期的差異。

三、加工需求：對獨特需求產生對產品加工，也可謂之創新。

四、產業與市場的改變：產業與市場往往因消費者的態度與先進科技的產生而持續激烈地變革，也迫使企業必須從事創新活動來獲取生存空間。

五、人口統計上的改變：起源於人口、年齡、教育程度、工作型態、地理位置的改變；人口結構的改變引起了需求改變，造成創新活動的發生。

六、知覺上的改變：人們對於事實認知與價值觀念的改變也會引起創新。

Danila (1989)【41】將技術來源分為內部的自製技術 (包含內部研發、內部為主外部為輔、外部研究內部發展等三種方式) 與外部購買技術 (包含購買、與大學合作研發、接管小型高科技公司等三種方式) 這兩大類的技術來源。Zahra et al. (1994)【125】將技術來源區分為內部與外部兩大技術來源兩類，詳細如下：(1) 內部技術來源為：由公司研究發展實驗單位或部門，透過內部創業獨立事業部等來發展所需的產品或技術；(2) 外部技術來源為：

與外部研究機構簽訂技術發展的合約，併購擁有技術的公司，經由技術授權，

經由聯合事業，投資擁有技術的公司取得技術以及其他取得或發展技術的方法企業在制訂技術取得方式決策時，其基本的思考邏輯如同「自製或外購 (Make-or-Buy)」決策，廠商依其自行研發與外部取得的程度，在自製與外購中依本身技術研發方面的參與程度而有不同的技術取得方式 (Forf and Farmer, 1986【50】; Nooteboom, 1992【87】)。亦即當內部化的交易模式 (自製) 在各種主客觀限制而不可行時，外部的技術取得方式 (外購) 即成為其唯一的選擇 (HauSchildt, 1992【58】; Grandstand et al., 1992【53】; Robertson and Gatignon, 1998【103】)。Radnor (1991)【100】的研究指出，企業採取不同的創新策略(自行研發技術或外購技術)對於創新活動的執行程度具有不同的影響。在 Veugelers and Cassiman (1999)【119】的研究中，選取了比利時 734 家製造業廠商作為研究的樣本，發現有60%的廠商有從事創新的活動，在這些廠商當中，從事自行研發技術的廠商佔了 17%，外購新技術的廠商佔了 10%，自行研發與外購新技術兩者並重的廠商所佔的比例為 73 %，而有 40%

的廠商有兩年以上沒有從事任何創新的活動。根據 Veugelers and Cassiman (1999)【119】的研究顯示，當競爭者從事創新活動時，企業管理者必須擬定適當的創新策略以提升企業創新活動的執行程度，以因應競爭者的威脅，

創新策略可能選擇自行研發技術或是外購新技術的方法，也可能因為成本、

(24)

風險或技術困難度等原因而選擇不做任何創新的活動。

2.3 創新的類別

對於創新的類型，各個專家學者均抱持著不同的觀點來進行探討與分類，以下本研究將探討專家學者們在創新類型上的不同分類方式：

Marquish (1982)【78】將創新分為下列三種類型：(1) 漸進式的創新 (Incremental Innovation)：將產品、服務或是製程，做微小改善的創新；(2) 系統的創新 (Systems Innovation)：必須利用較多的時間與昂貴的成本來做改善，如此才能有具體的成果；(3) 突破式的創新 (Radical Innovation)：可以對整個產業造成影響，甚至可以創造整個產業的創新。

Abernathy and Clark (1985)【11】將企業的能力分為兩類分別是製程或技術，以及市場或顧客。他們將創新依照這兩個構面，區分為四種類型：(1) 規律性的創新：創新是針對現有的製程或技術，但是區隔現有的市場或顧客；

(2) 利基創造的創新：創新是利用現有的製程或技術，但是區隔現有的市場或顧客；(3) 建構式的創新：創新不是利用現有的製程或技術，也不針對現有的市場或顧客；(4) 革命性的創新：創新不是利用現有的製程或技術，但是針對現有的市場或顧客。

Tushman and Nadler (1986)【116】依照創造性程度的高低將產品創新分成下列這三種類型：(1) 微變型創新 (Incremental Innovation)：微變型創新乃是將標準生產線加以延伸或附加一些特性；(2) 綜合型創新 (Synthetic Innovation)：以創造性的方式結合現有意念或技術，進而創造出具有特色的新產品；(3)突破型創新(Discontinuous Innovation)：運用或開發新技術與創意，發展出新的產品。

Chacke (1988)【29】認為，所謂的創新乃是指去修正一項發明，使得這項發明得以符合現在或是潛在的需求。他將創新區分為下列這三種類型：(1) 產品創新(Product Innovation) ：意指新的產品； (2) 製程創新 (Process Innovation)：意指新的生產方式；(3) 組織創新 (Organizational Innovation)：

意指新的組織結構型態或是新的管理技術。其認為雖然將創新區分為這三種類型，但是這三種類型彼此之間存在著極高的相關性。除了可以獨立存在與發生外，有時仍會伴隨著一起發生。例如：企業進行產品創新時，將會導入新的生產製程，而此時的創新將可能導致組織的結構產生變革。

(25)

Holt (1988)【64】認為，創新是一種運用新的、有用的相關知識或關鍵資訊，創造或引導出有用事物的過程。他依照技術變革的程度將產品的創新分成下列這三種類型：(1) 原創型創新：包含產品的基本形式在技術上的突破，以及微變型的改良創新；(2) 採用型創新：包含純粹模仿採用型的創新，

以及適應性採用型的產品改良；(3) 產品改良：包含重大的與輕微的產品改良兩類。

John and Snelson (1989)【68】其將創新的類型分為下列兩種：(1) 根本式創新 (Radical Innovation)：在核心概念及技術上有重大突破，進入與原有市場或事業無關之領域，其產品創新活動以績效最大化為導向，因而所伴隨之風險相對地較高，屬於積極性策略；(2) 漸進式創新 (Incremental Innovation)：以既有產品、市場或事業出發，採取局部改良 (Modification)、

升級 (Upgrades)、延伸 (Derivatives) 及擴大產品線 (Line Extension) 等方式於功能或市場區隔上調整，通常以成本最小化、提升生產力或品質為目的。

根據 Henderson and Clark (1990)【59】年發表的研究說明技術創新的程度在於核心觀念及其連接的改變，他們定義出創新的四種類型，當核心觀念及其連接的知識皆被改變為突破式創新 (Radical Innovation)，若當核心觀念及其連接的知識皆被強化為漸進式創新 (Incremental Innovation)，核心觀念被強化連接的知識被改變為結構式創新 (Architectural Innovation)，核心觀念被改變連接的知識被強化為模組式創新 (Modular Innovation)。另外就核心設計概念的構面而言，根據過去學者對於產品設計的文獻中說明一個產品是由許多個元件 (Components) 組成一個系統，例如一個電風扇是由扇葉、電動馬達、電路系統等元件所組成的一個送風系統產品。因此一項產品要成功，

首先必須具備相關的元件知識 (Components Knowledge) 或是核心設計概念被運到某一項元件上，呈現出產品的主要功能。就連接元件的結構知識的構面而言，產品的組成需要元件之外，也需要連接元件成為一個系統的整合性知識，元件與元件的組合、各個元件整合成一個結構的方式，在每一個新技術中都是不同的 (Henderson and Clark, 1990)【59】。

Betz (1994)【23】指出所謂的創新是將新產品、程序或服務介紹到市場，

而技術創新是創新的一部份，是將以科技為基礎的產品、程序或服務介紹到市場。其將創新依應用之不同分為：(1) 產品創新：將新型態的產品介紹到市場上；(2) 程序創新：將新的技術生產製造程序推介到公司或市場中；(3) 服務創新：將新的服務型態介紹到市場上。Schumann et al. (1994)【109】等人

(26)

提出創新矩陣的方法，認為組織中可依創新種類 (Nature) 及創新層級 (Class) 兩大構面，並將創新活動分為六大類，分別是：(1) 產品創新：提供給顧客完整且具體功能之產品或服務；(2) 製程創新：提供一套產品發展、製程方法或程序，如產品製造流程、運銷系統等；(3) 方法創新：一套將產品或製程，整合融入組織運作的方法；(4) 漸進式創新：現有產品、製程、方法所做的漸進式改善，使現有產品或功能有進一步的改善、更方便或更便宜；(5) 獨特式創新：對現有產品、製程、方法所做的顯著性改善；(6) 突破性創新：

具有技術或方法上根本性的差異，使功能績效明顯優於傳統，甚至完全取代。

Allan and Nik (1995)【15】的研究，衡量創新程度上沿用了 Henderson and Clark (1990)【59】對創新的分類，並且以名目尺度的方式將創新程度由小至大，排序為漸進式創新、模組式創新、結構式創新、突破式創新。依照創新突破的程度，也就是技術核心觀念及其連接知識與原有產品的差異程度依序作分類，這樣的研究相較於過去創新類型僅被區分為兩種或三種，將技術創新的突破程度所造成的影響作更詳細的評估，持此一觀點的學者所重視的是創新所產生的結果，其衡量創新是以具體的產品為依據，其他如 Blau and Mckinley (1979)【25】、Burgess (1989)【27】等學者，對創新的研究亦多採取產品觀點。

亦有許多學者從創新活動所產生的影響，作為分類的依據，持此觀點的學者認為創新是一種過程 (Process)，著重從一系列的歷程或階段來評斷創新，Drucker (1985)【45】、Kimberly (1986)【72】、Amabile (1988)【16】、Kanter (1988)【70】、Johannessen and Dolva (1994)【67】和 Scott and Bruce (1994)

【111】等學者，在從事創分類研究時採用過程觀點，Ettlie et al. (1984)【48】

在討論影響創新的程度的研究中提出影響創新之因素為公司對於技術清楚瞭解的程度、對公司現存實務作法改變的風險程度。而 Damanpour (1991)【42】

則是根據組織改變原有實務上作法的程度來進行創新的分類。Cooper (1979)

【34】對產品創新程度的影響構面為產品對公司的新穎程度、產品的獨一無二 (先驅者)、產品的優越性，Tushman and Nadler (1986)【116】、Dougherty and Bowman (1995)【44】及 Lumpkin and Dess (1996)【77】等學者則認為應以產品及過程的雙元觀點來定義創新，應將結果及過程加以融合，這樣的觀點則被稱為雙元觀點。Wolfe (1994)【42】認為在組織創新的研究中，幾乎所有的研究結果都不一致。但是創新被許多學者大致認同的定義為：對組織而言，

創新是一個新的理念或行為的採用 (Hage and Aiken, 1970【55】; Zaltman et al., 1973【26】; Daft and Becker, 1978【40】; Hage, 1980【56】; Damanpour, 1991

(27)

【42】; Oerlemans et al., 1998【90】)，因此創新可能是一個新的產品、新的服務、新的技術、或是一種新的管理方法，持此觀點的學者認為不管是產品或過程觀點，都只著重在「技術創新」層次，而忽略了「管理創新」的層次，

因而主張將「技術創新」 (包含產品、過程及設備等) 與「管理創新」(包括系統、政策、方案，及服務等) 同時納入創新的定義之中。

創新型態的分類常因學者們的觀點及研究重點的差異而有所不同，如表 2.2 所示：

表2.2 創新型態的分類

學者創新分類

Knight(1967)

【73】

(1) 產品或服務創新：指新產品或新服務的生產或銷售。

(2) 生產製程創新：指工作任務、決策與資訊系統的創新，或是生產作業或技術上採用新方法。

(3) 組織結構創新：指組織中工作分派、權責關係、溝通系統和獎賞制度的改變。

(4) 人員創新：指組織成員的行為或信念之改變 Daft(1978)

【40】

(1) 管理結構創新：包含策略及組織結構組成要素的創新。

(2) 技術創新：包含產品、技術本身、工作流程與產品創意等創新。

Holt (1983)

【63】

(1) 技術的創新：使用已有的技術或創造新的技術，其結果可以是產品創新或製程創新。

(2) 管理的創新：使用新的管理方法或系統。

(3) 組織的創新：採用新的組織架構，建立一套新的人際互動型態。

(4) 規律型創新：創新活動是以現有的技術為基礎，同時針對現有的顧客為主。

Chacke (1988)

【29】

(1) 產品創新：研發新的產品 (2) 程序創新：採用新的生產方法 (3) 組織創新：發展新的組織結構型態

(28)

表2.2 創新型態的分類(續) Handerson and

Clark (1990)

【59】

(1) 漸近式創新：針對現有產品的元件作細微的改變，強化並擴充現有產品設計的功能，而產品架構及元件之間的連結並未改變。

(2) 模組式創新：針對現有產品的幾種元件及核心設計作顛覆性的創新改變，但產品架構及元件之間的連結則未改變。

(3) 結構式創新：產品元件及核心設計基本上並未改變，但產品的架構則重新建構，且為了配合新的架構，必須針對現有成份的大小及功能作強化，或是針對附屬的產品設計作改變，然而每種元件的基本設計則未加以改變。

(4) 突破式創新：創造出新的核心設計，同時也為了配合新的核心設計，必須創造新的元件及新的架構加以連結。

本研究則採用多元觀點，認為創新的意義在產品上指的是核心觀念及連結知識的改變，在市場上是促成交易的手段，所以創新可以發生在產品、服務、技術、管理方法、策略及策略的執行手法等，有助於產品銷售的改變都可以稱為創新。由於本研究所要研究創新活動的影響構面，乃是指企業進行不同創新活動後，將對企業競爭力所產生的影響，因此，根據Marquish (1982)

【78】、Tushman and Nadler (1986)【116】與 Holt (1988)【64】等學者的觀點，本研究認為產品或技術在開發時，可依創新的程度來將創新類型劃分為突破式創新 (Radical Innovation) 以及漸進式創新(Incremental Innovation) 這兩種類型，本研究將這兩種創新型態依照其性質分別歸納定義為：

一、突破式創新：意指該產品、服務、管理或技術流程的創新屬於全新。

二、漸進式創新：意指以既有產品、服務、管理或技術流程進行改良、升級或延伸。

此外，本研究認為除了上述二種，乃是依照種類劃分的創新類型外，本研究根據Knight (1967) 【73】、Chacke (1988)【29】、Betz (1993)【22】以及Schumann et al. (1994)【109】等學者的觀點，作為創新的種類分類依據，

將創新類型歸類出：技術創新、管理創新，Night (1967)、Abernathy and Clark (1985)【11】、Chacke (1988)【29】等學者則將組織的變革、人員的行為與信念改變認為是一種創新的類型，學者將不同的市場與顧客與提供服務的變革作為主要的分類方式，延伸出市場創新及文化創新等共四個構面，並依序定義為：

一、技術創新：又稱為製程創新，意指研發出一套新的產品發展技術、製程方法或程序。

(29)

二、管理創新：指組織中工作分派、權責關係、資訊系統和獎賞制度的改變等，使用新的管理方法或系統。

三、市場創新：提供新的市場服務，包括新的市場策略、服務方式、市場區隔等。

四、文化創新：指組織成員的行為或信念之改變。

2.4 企業創新活動之四大構面的相關實證研究

過去許多學者對於創新的研究著重創新的定義、分類及流程，近代則越來越多學者將研究的重心放在創新影響因子的研究、創新績效和創新價值衡量，期望更詳細的將創新的內外環境因素作一番描述，以期使企業在從事創新活動時，能夠完整的掌握成功的關鍵，以達到提升企業競爭力的目標。過去關於創新活動影響構面的相關研究當中，凡是創新活動與企業競爭力有關的議題研究，包括新產品開發的績效衡量、組織創新與技術創新績效的衡量等等，雖然各學者研究的出發點與主題上有所不同，其中以衡量企業創新活動的成功與否的觀點，比較被大部分學者所採用，也較容易明確的定義其研究範圍，過去對於創新活動的衡量通常是從財務構面作為研究創新活動成功與否的基礎，以財務的報酬程度來評估組織創新活動的成功與否，是最常見的衡量構面，但是卻不能說是最重要或唯一的方法，成功的企業創新活動除了帶來有形收益、利潤之外，其他如：企業形象、品牌知名度等無形效益的提升，對企業長遠的影響可能不是短期利潤所能比擬的，這方面的成就雖然並不容易在事前衡量其價值，但是，在企業創新活動之中，乃是真正達到企業永續經營的關鍵因素。因此，許多學者研究在研究創新活動的成功因素，

從衡量創新績效的觀點，發展出其他相關的影響構面並進行實證研究。

Cooper (1984)【35】由三個獨立構面所產生對新產品績效衡量指標，作為衡量新產品開發績效的衡量變數，研究中所定義的衡量構面為：(1) 專案之整體績效；(2)新產品成功比例；(3) 專案對公司的影響等不同的構面，並將之轉換成可以衡量的變數，該研究主要認為就被組織認為越是重要的創新活動，組織投入的資源將越多，創新活動成功的機率將隨其必要性增加而升高，所以就的採用的觀點乃是以組織本身的技術能力及創新活動的重要性。

Cooper and Kleinschmidt (1987)【38】的研究中則較偏向以市場等財務指標作為衡量創新活動績效的依據，該研究以三個構面來衡量產品的創新績效包括：財務績效、市場的影響、機會窗口等構面：(1) 利潤目標達成度、銷

(30)

售目標達成度、獲利的滿意程度、投資回收期間、與其他產品的獲利率與銷售力比較；(2) 產品創新的利潤目標達成度、銷售目標達成度、產品上市三年後的國內市場佔有率、與其他產品的獲利率與銷售率比較；(3) 銷售目標的達成率、產品上市三年後的國內市場佔有率，從文獻中可以發現，該研究主要的觀點依然停留財務的觀點及公司達成目標的能力。

Walker and Ruekert (1987)【120】也以三個構面衡量產品創新活動的成效，其中包括：(1) 效果：相對於競爭者之產品創新的成功率、相對於競爭者的銷售成長率、市場佔有率的變化；(2) 效率：獲利率、投資報酬率；(3) 適應性：新產品上市的成功率、近五年新產品銷售額的比率。

國內學者劉美慧 (1999)【8】在新產品開發階段中跨部門互動的影響研究中對新產品開發績效的定義為：「公司對實際達成的結果與預定目標的差異」。而其衡量新產品開發績效指標為：(1) 新產品準時上市的程度；(2) 新產品發展超出預算的程度；(3) 利潤目標達成的程度；(4) 新產品的品質水準；(5) 顧客對此項產品的滿意程度；(6) 整體而言，新產品的成功程度。賴士葆 (1990) 在「研究發展/行銷/製造三部門互動與新產品發展績效相關研究」中運用：(1) 新產品銷售佔全部產品銷售額之比例；(2) 主管主觀認定一年內產品上市的成功比例；(3) 年度銷售成長率；(4) 新產品發展活動超過預算幅度；(5) 技術移轉進度達成程度；(6) 由 R&D 至利潤實現之達成率；(7) R&D 成果移轉至生產部門量產，設計所修改的次數，從七個衡量新產品績效衡量指標，翁明祥 (1994)【5】在其研究中也提出七個衡量變數作為評斷產品創新成功與否的依據，從所列舉的項目中可以看出，不論中外的學者研究中普遍認為過去的績效對於現在創新活動的影響程度相當顯著，從以上的指標中歸納研究的結果說明，過去部分學者僅僅以市場績效及技術能力作為企業創新活動影響的兩大構面。

洪德芬 (1992)【4】在整理國內學者所提出之績效指標中，其研究認為創新活動成功與否的衡量可分為技術績效指標、市場績效指標與整體指標三個衡量構面，並根據以上三個構面產生以下的衡量變數，作為衡量創新活動績效的根據：(1) 技術績效指標：新產品成功的比率、研究發展計畫達成目標的程度、技術績效；(2) 市場績效指標：新產品銷售額佔全部產品銷售額的比例、新產品上市成功比例、營業額之成長率；(3) 整體績效指標：新產品發展計畫成功的程度、公司對新產品專業整體績效滿意度、高階主管主觀滿意度。另外，國內學者林義屏 (2001)【2】以科學工業園區的資訊電子產

(31)

業作為實証研究的對象，用 LISREL 等分析工具，以統計方法來進行實證研究，驗證所提出之各項假設，研究結果的主要發現，組織學習與組織創新中的管理創新、技術創新有顯著的影響關係，組織學習對組織創新中的管理創新及技術創新有直接的影響關係，管理創新對組織績效的影響效果大於技術創新對組織績效的影響效果。驗證了組織學習、組織創新、技術創新、管理創新與組織績效之間的關係。

根據以上研究，學者將創新活動的影響構面由技術構面及市場構面，增加了整體構面用來描述組織運作及特性對創新活動的影響，但是其採取的衡量因素大都是創新活動完成後的結果作為衡量的依據。

2.4.1 企業創新活動管理構面相關的實證研究

企業創新管理構面是指企業為了提升績效改變原有的管理系統，或是引進更有效率的新系統，促進新系統的引進將有企業更有效率的運作，組織內部許多的因素將會對這類的創新活動產生影響，在過去的研究中，組織的官僚體制在過去一向被組織研究人員認為對創新活動會產生負面的影響，一般創新活動與競爭力的研究模型中，通常非常簡單的描繪官僚體制和創新之間的關係，無論引用學者或是知名作家所共同認同的觀點，認為在企業的官僚體制控制中的管理方法，抑制組織的變化和革新，實際上，企業為了保持效率且具有競爭力，官僚體制對革新的負影響，經常被作為現今龐大而且複雜的組織所必須要立刻改正的缺點，早在1965 時，Victor Thompson 等行為科學家，確認企業官僚組織的低度創新能力，經過學者的實證研究，一般確認 Thompson (1965)【115】的研究結果，該研究報告認為在官僚體系控制下，

集中化、定型化是對於組織創新的兩種主要負相關的要素。

Damanpour (1996)【43】研究考慮官僚體制控制下的集中化和定型化的兩個主要的構面，經由文獻的探討歸納出這兩個構面中14 個影響因素，研究並將14 個變量作為集中化與創新、定型化與創新之間的交互關係的相關性研究，並對發表的數據用多元回歸分析方法做進一步的測試，以作為結構化的組織創新與競爭力之影響因素的研究的進一步理論的發展和研究，確認兩個因素與創新活動負相關的關係，集中化、定型化的管理形態對於創新活動的影響，除了對組織中創新活動的抑制之外，對於創新知識的擴散亦會產生負面的影響，終致影響到創新活動的績效

Peter N. Golder (2000)【96】的研究認為，企業的創新和國際化是確定企

(32)

業成功的兩個最重要的因素，該實證研究同時驗證這些因素，該項研究使用探索性研究的方法在國際市場上研究創新活動。研究藉由會晤了分別在5 個國家包括跨國公司在內的64 位現任和前任執行長和總裁的、高階職員，會談的結論提供了解高階員工對關於在國際市場方面創新的想法。Peter N. Golder 在研究報告的結論上強調，執行者重視在新產品開發的全部階段期間整個公司管理和傳播知識的重要性。另一個發現是在日本公司限制競爭的幾個機制，在一些產品種類下，公司似乎達成妥協，除非創新產品適合與現有的產品區別開，否則他們將不介紹新產品，其他公司也會買下競爭者的全部產權降低競爭，最後，大多數公司基於國家管理架構之下，很難使新產品遍佈整個國家。研究結果說明組織管理及市場反應對於創新活動的影響重大，公司管理人將會因為公司的產品策略及市場接受程度，決定創新活動的執行與否。

國內學者蔡啟通 (1997)【6】針對企業經營的集權化程度、正式化程度、

專精化程度、組織鼓勵與資源提供程度、工作環境壓力程度等 5 項構面，運用問卷調查台灣地區 132 家公司共 969 位員工創新活動執行之程度，主要發現的結論為：(1) 就集權化程度而言：公司的集權化程度愈高，則組織成員整體創新活動執行程度愈低；(2) 就正式化程度而言：公司的正式化程度愈高，則組織成員整體創新活動執行程度愈低；(3) 就專精化程度而言：公司的專精化程度愈高，則組織成員整體創新活動執行程度愈低；(4) 就組織鼓勵與資源提供而言：不論是製造業或服務業，若公司愈能積極的鼓勵創新活動與提供充分的資源，則組織成員整體創新活動執行程度愈高；(5) 就工作環境壓力而言：公司內部工作環境之壓力愈大，則組織成員整體創新活動執行程度愈低。歸納 Victor Thompson、Fariborz Damanpour、Peter N. Golder 等學者及國內學者對創新活動影響因素的相關實證研究，組織管理機制將對創新活動產生顯著的影響。

2.4.2 企業創新活動技術構面相關的實證研究

創新的技術構面是指新技術或新的產品在組織中被引進或發展的影響因素，換句話說是促進組織進行創新活動的驅動力量，過去的學者研究中，

Cooper and Kleinschmidt (1996)【37】在研究工業先進國家 191 個事業單位後，提出一績效地圖解釋創新活動的影響因素，包括：(1) 新產品計畫商業化成功的比率；(2) 過去組織的新產品銷售額所佔事業單位內全部產品銷售額的比例；(3) 研發成本及引進費用；(4) 企業技術能力及從技術觀點估計成功率；(5) 整個新產品之銷售對事業單位中銷售收入之效果。該研究經由因

(33)

素分析歸納出技術構面對企業創新活動的影響可以分為產品獲利力與技術影響力兩個部分。

國內學者賴士葆(1990)【7】在「研究發展/行銷/製造三部門互動與新產品發展績效相關研究」中運用新產品銷售佔全部產品銷售額之比例等七個指標，作為創新績效衡量因子，陳世明(2001)【9】的研究則將創新績效分為新產品開發績效、製程績效與技術創新績效三個構面，鍾志明(1999)【10】對新產品績效的衡量則以產品利潤目標達成情形等相關因子作為創新績效衡量依據。

Redmond (2004)【121】的研究認為，當創新與新的通信、資訊技術有關時，企業創新的收益也將依次提升，通訊基礎設施建設使整個社會，總的創新資料流動變得容易，以這種方法加速革新以提升企業競爭力，特別是新通信技術的非故意擴散的效應。Redmond (2004)【121】的研究中說明，市場與通訊技術的相互連結，對創新的結合產生擴散的作用，因為銷售商為促銷的目的利用新通信技術，也因為消費者使用新通信技術了解創新的成果，研究認為，在創新的擴散過程中，相互連結性現象有兩種核心的要素，首先，創新的擴散過程被通訊創新所影響，其次，累積的通訊基礎設施對擴散的比率有加速的影響，在兩種要素之下，市場的競爭策略、新產品介紹和新通信技術的補貼之間，有顯著的影響，透過通訊技術的創新及應用已經影響社會接受及採用創新結果和通訊創新的可能性。若創新擴散與通訊系統創新是一種双核心的連結，那麼創新擴散與社會接受程度則是另一種双核心因素的結合，一個創新活動在社會系統中透過知識擴散處理而被形成，創新結果—新產品就是創新明顯改變人們觀點的具體實現。

Koberg et al. (2003)【74】的研究中認為創新結果對於依靠具有競爭性的 研究與開發，以得到競爭優勢的公司，或是，為了得到較高利益和期望永續經營的公司，在經濟上的長久維持是很重要的，雖然過去的研究很少在這方面做驗證，但是，Koberg et al. (2003)【74】以實證方法驗證環境、組織、流程因素及管理者的特質對突破式和漸進式創新的影響，並以 3 個不同產業 (航空飛行，電子零件和通信) 作為實證對象，結果顯示環境和組織的不同的變數組合可以顯著的預測不同的創新形態，包括突破式和漸進式創新，影響漸進式創新的因素以環境動力、企業的成立的年紀及規模大小 (雖然不朝著被期望的方向)，公司的組織架構和執行長的年齡，對於創新的影響亦相當顯著，突破性創新的影響因素包括環境動力、公司組織架構、研發方法、轉變

(34)

或排程支援等，研究透過問卷方式，確認創新活動對競爭力的影響，創新活動則又受到環境、企業年紀及規模、產業架構、執行長的年齡、實驗方法、

轉變或排程支援等的影響。

Johnsona et al. (2004)【69】的研究為持續性創新與組織、社區和國家的 基礎設施和干涉的相關性，提出一個定義的模型，Johnsona et al. (2004)【69】

所提出的規劃模型，來自於有系統的文獻回顧，模型分為5 個過程 (即評價、

發展、實施、評估和更正/修改) 並提出已知的抑制創新努力的限制因素，該研究將依照文獻回顧整理的結果建立一個組織持續創新的模型，並利用策略展開的方式，將建立持續創新能力依照組織、社區和國家制度內的基礎設施和干涉展開成行動，藉由持續性的創新活動進行組織競爭力的提升。

2.4.3 企業創新活動市場構面相關的實證研究

在企業創新活動中，新技術並不足以夠構成創新活動的有效執行，許多學者認為消費者的需要及滿意度才是創新成功的關鍵，推動創新活動的重要因素在於顧客需求，因此，除了組織管理機制對於企業創新活動的影響之外，

市場反應將對創新活動產生顯著的影響，對於創新活動的擴散亦會產生的影響，終致影響到創新結果在市場的績效，在企業間的競爭經常與產品創新之後，新產品被介紹進入市場之後隨後的促進的活動有關 (Peter N. Golder, 2000)【96】。

同樣研究市場與創新活動之影響因素的實證研究中，部分學者則著重於市場中顧客反應與創新活動成功因素之間關係的實證研究，Dunphy and Herbig (1995)【47】運用文獻整理的方式，引用知識擴散的理論，分析創新活動的成功關鍵因素，以不同的顧客行為作為中介因素，研究認為，顧客是創新被市場接受的主要關鍵，為了使他們的努力在研發過程中變得更有效率，企業必須去了解隱藏在顧客背後接受或拒絕創新結果的真正原因，並且建立可行的創新模式以改進競爭力和盈利能力，該研究認為真正成功的創新組合應該包含了三個基本要素，可行的技術基礎、企業能力和知識及顧客的需求，成功的企業家常常是一位看見市場適當的時機和能提供滿足它的新產品或者服務的個人，新技術是必要的，但是並不足夠，研究結果認為消費者的需要及滿意度才是創新成功的關鍵。顧客需求推動創新活動，創新結果被接受從那些顧客所認定的價值開始，當創新活動對消費者有益時，採用創新活動的行為將會發生，所以顧客的需求強度及滿意程度將會是創新成功與否的關鍵。

(35)

Eric et al. (2002)【49】的研究認為大部分的的創新活動在市場接受前後，

已經面臨各種不同的競爭，換句話說，創新的結果在被介紹到市場的前後，

都將面臨眾多的競爭考驗，該研究以現代的IT 產品作為研究的對象，研究認為，IT 產品就是一種典型的例子，任何 IT 產品的創新結果都將經常面臨市場接受程度的競爭，Eric et al. (2002)【49】採用 IT 創新結果作為理解市場接受創新結果的影響因素的變動原則。在過去各種各樣的創新與市場的模型已經被在許多研究文獻中被提出來，Eric et al. (2002)【49】的研究挑戰原有模型的假設，並且以調查動態的影響市場採用創新結果的相關因素，報告中的建議是採用的創新過程中的影響創新結果推展的因素，作為在市場發展方面的創新的擴散變數。在對多數歐洲國家和工業中的中型公司進行大規模的實證，研究對關於企業資源計畫 (ERP) 軟體的採用，作為主要的研究標地，研究認為創新被市場接受的影響因素，包括：創新的性質、已接受中公司的意見及表現、內部和外部環境、產品生命週期及企業的市場策略，研究結論強烈表明影響ERP 的採用的影響因素與研究中所假設的變數有顯著的關係。

Mitsufuji (2003)【83】的研究報告中，假設創新活動與社會制度之間的交互作用，顯示動態和社會組織自我導向的特性，提出一個創新擴散模型，

該研究以日本字處理機的發展為對象，以個案研究的手法，希望了解創新成果在社會形成的過程，探討一個創新活動的形成之相關的組織影響因子為何，首先，創新結果的出現推翻現有技術的結果；第二，創新在出現之後，

目睹創新的工程師或者相關的專業人士，將進行各種各樣的反覆試驗；第三，

在透過騷動時期之後，哪個一創新實現的社會制度變得需要轉變它架構；第四，一旦創新結果已經進入不可逆的階段，獲得競爭優勢的設計，將會嵌入到社會制度中。研究中描述20 世紀 80 年代左右的日本社會，日本文字處理機的擴散過程，Mitsufuji (2003)【83】指出擴散理論應該被重新考慮，用知識擴散的理論解釋創新的成效，必須要考慮市場的影響因素，也就是說創新的成就必須考慮其在市場產生的競爭力，所以在探討創新擴散的問題時必須考慮許多創新活動與市場之間的因素，特別是關於關鍵群眾的意見、創新者與跟隨者模型的劃分以及決策者與創新計畫策略等等，透過影響內部和外部的影響因素及潛在的接受人口等因素以提升創新的績效。

Patricia et al. (1999)【95】的研究認為產業創新的提供者及擁有者希望了 解，影響產業創新的主要因素 (包括：影響實施的因素和影響因素本身的性質)，研究認為，這樣的知識將不僅在提升創新活動的實施過程中，有極大的幫助，而且在提出市場策略以建立建立市場競爭優勢方面極為有用。部分關

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中 華 大 學 博 士 論 文

題目：管理、技術、市場及文化創新與企業競爭力之 研究- 以台灣高科技產業為例

A Study of Relationship Among Management, Technology, Market and Cultural Innovation and Enterprise's Competitiveness-- with the High-Tech Industry in Taiwan as an Example

系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：D09003015 邱 重 欽 指導教授：田 效 文 博 士