轉換型領導、交易型領導對組織公民行為之研究：以LMX為調節變數

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轉換型領導、交易型領導對組織公民行為之研究：

以LMX 為調節變數

林鉦棽¹　莊鴻秋²　陳建強²

1屏東科技大學企業管理系教授 ²屏東科技大學企業管理系研究所

摘要

人是組織一項重要的資產，然而人的多元性，也為組織的管理帶來更多的影響層面，今日無論在科技研發、生態環境、社會變遷等議題上，人類面臨前所未有的挑戰，尤其當面對競爭激烈與變革時，常使人們感到恐慌，此時，最大的期望就是有位優秀領導者出現，可以帶領著大家面臨任何變動或問題，故領導此議題不管在學術或實務界中相當受到重視。探討不同的領導風格對組織公民行為之影響，及領導者－成員交換理論（leader-member exchange theory；LMX）在領導對組織公民行為之間是否具有情境效果。本研究問卷發放採用隨機抽樣，

為了避免產生共同方式變異（common method variance；CMV）之問題，使用配對式問卷發放，回收368 對，回收率為 82.32%。本研究發現如下，轉換型領導、LMX 對組織公民行為具直接影響效果。LMX 在轉換型領導、交易型領導對OCBI 之間具有情境效果。

關鍵詞：轉換型領導、交易型領導、領導者－成員交換理論、組織公民行為

緒論

組織中有關「人」的議題，一直受到管理學者多方研究的主題，人有什麼樣的特質、感受、態度或行為等相關議題，皆會對組織形成一股力量。而二十一世紀高度全球競爭的時代，企業亦愈來愈重視到「人」

的管理，體認到「人」所創造出的優勢，才可為組織創造恆久的發展。

今日無論在科技研發、生態環境、社會變遷等議題上，人類面臨前所未有的挑戰，尤其當面對競爭激烈與變革時，常使人們感到恐慌，此時，

最大的期望就是有位優秀領導者出現，可以帶領著大家面臨任何變動或問題；因此，領導理論相關研究，一直受到實務界及學術界的重視。

在組織中，人力是重要的資產，但人力管理亦即顯得重要，有位優秀的領導者帶領著員工朝向組織目標，但早期有關領導理論之研究傾向特質論（trait theory）與行為論（behavior theory），焦點於區別有效與無效的領導特質，或探討領導者的行為獨特的性質 Yukl（2001）的研究提出，自 1980 年代以來有關領導的廣泛研究中，

多數不離以轉換型領導（transformational leadership）及交易型領導

（transactional leadership）之核心概念。故本研究領導型態採用此二個領導型態加以探討。

在社會交換理（social exchange theory）架構下，學者分別就員工與領導者之間的交換關係以及員工與組織之間的交換關係提出兩種型

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態的社會交換關係。在員工與主管之間的關係方面，即稱為領導者－

成員交換理論（leader-member exchange; LMX ）（ Liden and Graen, 1980; Dienesch and Liden, 1986）。

員工的行為表現，會影響到整體組織運作及績效，所以近年來，

許多企業主及管理階層都將組織公民行為列入員工的考核績效之依據，

因為任何組織若只依賴員工角色內行為，可能很難有效地達成組織目標，而必須仰賴員工主動執行某些角色要求以外的行為，以彌補角色內之不足，並促進組織目標的達成。在組織內成員彼此間就必須有高度的合作關係，而要如何使得員工願意主動且積極的從事有益組織及增進企業績效的利組織行為呢?此時，所謂的「組織公民行為」即扮演著組織績效優劣之關鍵角色，在人力資源管理上亦是非常重要的議題之一。基於上述，本研究主要的研究目的如下：

一、探討轉換型領導、交易型領導與組織公民行為之關係。

二、探討領導者－成員交換理論與組織公民行為之關係。

三、探討轉換型領導、交易型領導對組織公民行為之影響是否會受到領導者－成員交換理論之情境效果影響。

文獻探討

1. 交易型領導（transactional leadership）

Burns（1978）指出交易型領導者行為包含領導者與部屬之間的交換，就像是領導者提供獎賞來回饋部屬的努力。而根據 Bass（1985）的論述，交易型領導者是使部屬清楚自己的角色責任、

完成領導者所預期的工作且給予部屬喜好之承諾；因此交易型領導是植基於一個交換的過程，過程中領導者提供報酬以酬謝部屬的辛勞及績效。所以，交易型領導乃是基於工作要求及交換的基礎上，對部屬運用獎懲、協議、互惠等方式促使部屬努力工作的一種領導，有下列兩種特徵（Bass, 1985）：（1）、領導是建立在權變式報酬的行為上

（contingent reward）：指領導者對於部屬的工作需求，運用適當的誘因與偶爾的獎勵來影響成員的行為。（2）、例外管理（management by exception）：包括積極的例外管理，係指在部屬工作時的監控，並適時給予正確的指導；另一種為消極的例外管理，係指當部屬犯錯時採取必要的懲罰與維持績效標準的修正行為。

2. 轉換型領導（transformational leadership）

轉換型領導理論的源起，來自於Downton（1973）對一般的改革性、革命性與例行性的領導者研究中，發現領導者對員工的影響方式是建立在交易transactional）或承諾（commitment）等不同層級上，並提出部屬心理層面的領導行為，開啟了後續的研究方向。Burns在1978 年針對政治領導者進行研究，正式對轉換型領導與交易型領導做出明確的區分。其後相關的研究亦陸續被提出，認為轉換型領導之精神乃

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是激發部屬履行較高層次的需求期望，並鼓勵培養信任之氣氛，則部屬會將組織利益凌駕於自我利益之上。

Podsakoff、MacKenzie、Moorman與Fetter（1990）將轉換型領導區分為六種構面：（1）傳達願景：管理者明確地對未來的願景定義和並使之成為行為表現的一部分。（2）適當的角色模範：主管為部屬設立一個與組織目標相一致且得到主管支持的目標，可以作為部屬行為之依據。（3）團體目標：即使會消耗部屬個人的目標和志向，主管仍會促進部屬間的合作，並使他們一起工作，朝共同的目標前進。（4）

高績效期望：對於部屬優秀、有品質和／或高績效之行為高度預期。

（5）個人的支持：主管在這部份的行為是指出他或她對部屬的尊重，

並且管理他們個人對於情感與需求的發展。（6）智能刺激：主管鼓勵部屬重新檢測他們工作的假設，並且去發現可改善他們績效之有創意的方法。

Mackenzie、Podsakoff 與 Rich（2001）指出轉換型領導與交易型領導的不同有二點：（1）影響部屬的過程不同，轉換型領導影響部屬是透過內在化與認同的過程，而交易型是透過工具型的順從；（2）

影響部屬的行為不同，轉換型領導是藉由傳達願景、提供一個適當的角色模範、助長團體目標的採納、提供個人的支持、智能刺激以及表達高度績效期望來使部屬有好績效表現（Podsakoff 等人, 1990），而交易型領導是藉由為權變式獎賞與處罰行為來使部屬完成工作。

3. 領導者－成員交換理論（leader-member exchange; LMX）

LMX 理論主張：領導者通常會與某些值得信任的部屬「即內團體

（in-group）」建立較為親密的關係，而與其他一般的部屬「即外團體

（out-group）」則僅以組織中正式的層級關係相互對待（Dansereau, Graen, and Haga，1975）。Liden、Wayne 與 Stiwell（1993）更進而指出，

領導者通常會與每個部屬發展出不同的交換關係，此種關係涵蓋的範圍從由上而下的單向、低品質交換關係，到具有互惠影響的雙向、高品質交換關係。在低品質的交換關係中，領導者與部屬僅於上對下的正式職權關係，部屬只會從事一些份內的工作；而在高品質的交換關係中，領導者與部屬之間不只是上對下的正式職權關係而已，兩者會培養出相互信任、支持與忠誠的關係，進而再演變成雙向的互惠關係

（Liden and Graen, 1980；Dienesch and Liden, 1986），換句話說，領導者與部屬在外群體的交換關係中，僅是單向的職權關係，很少相互影響的；而在內群體的交換關係中，領導者與部屬之間，則會有互惠、

忠誠、雙向且深厚的交換關係。

Dienesch 與 Liden（1986）就強調，LMX 理論係以社會交換理論的核心概念—相互性（mutuality）為基礎，來貫穿過去的研究結論，

並提出主管與部屬的交換關係是建立在三項「交換籌碼」（currencies of

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exchange）的程度上，分別是：情感（affect）、忠誠（loyalty）、及貢獻（contribution）。鄭伯壎（ 1995）提出一個有關華人企業領導人將部屬歸類與「歸類管理」的模式的三項標準：關係（relationship ）、忠誠（loyalty）、及才能（competency）具備某種程度的相似與差異之內涵。

4. 組織公民行為

社會心理學家很早之前就對人類社會中的利他行為（altruism）、

助人、自願性付出感到興趣，而組織行為學者也同樣發現在組織中存在著一股具有堅守本分、不會斤斤計較、願意付出的成員。這些人的行為雖然不一定對組織的績效可以發揮直接的效用，但在不知不覺中間接地提升員工的合作精神或組織生產力。

Organ（1988）對 OCB 所下的定義：「未被組織正式的薪酬制度所承認，但整體而言對組織之整體運作績效有益的各種員工行為。此類行為並未涵蓋於員工之工作要求或工作說明書中，員工可自行加以取捨」的行為。Konovsky 與 Pugh（1994）則補充指出 OCB 是一種員工的行為，這種行為超越了職責的要求，它是自主裁量的，而且不在組織正式報酬結構的範圍之內。本研究認為，OCB 是非組織工作說明書或正式規章所能給予規範，而卻能增進組織效能的員工一種自動自發性的行為。

本研究採用林鉦棽（2004）之研究，將公民行為依對象不同分為協助同事（OCBC）、輔佐主管（OCBS）、任務奉獻（OCBJ）、組織公益（OCBO）來加以探討。各構面說明如下：（1）協助同事，是指所從事有利同事的公民行為。（2）輔助主管，是指所從事的公民行為，

是在幫助主管能更有效制定、執行決策。（3）任務奉獻，是指成員遵循組織所規定之程度及規則、承擔應盡義務與責任，並自願承擔主管要求之外的工作任務，進而達成超越組織所訂定之目標。（4）組織公益，是指所從事的行為，是為有利於組織之行為。

5. 假設推導

（ 1 ）轉換型領導、交易型領導與組織公民行為之關係

許多學者認為：領導者行為是預測組織公民行為的良好變項，如 Smith、Organ與Near(1983)的研究發現，領導者的支持行為對員工的盡職行為有直接的影響力，對於利他行為必須間接透過工作滿足而產生影響力。這項發現說明了，領導者的體恤行為與員工的組織公民行為的關係，是基於彼此互惠的心理（reciprocity）。Smith等人（1983）發現，領導者的支持和組織公民行為中的「一般性順從」具有直接的正相關。Podsakoff 、Mackenzie、Paine與Bachrach（2000）的研究中發現，

轉換型領導、開創遠景的領導等領導行為，都對組織公民行為有絕對的影響能力。基於上述，推出本研究之假設一：

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假設一：轉換型領導、交換型領導會影響組織公民行為的高低。

（ 2 ）領導者－成員交換理論與組織公民行為之關係

LMX 係指領導者通常會與某些值得信任的部屬「即內團體」建立較為親密的關係，而與其他一般的部屬「即外團體」則僅以組織中正式的層級關係相互對待（Dansereau, Graen, and Haga，1975）。部屬的忠誠度會影響領導者對部屬的信任程度，進而反應在其任務指派的類型。

對於高忠誠的部屬，領導者通常會給予擔任具獨立作業與高難度的任務；Dienesch 與 Liden （ 1986 ）認為，透過雙方的喜歡（ mutual liking）來建立主管與部屬的情感，會進而延伸發展不同程度的交換品質。張仁杰（2001）研究發現，領導者之授權、轉換型領導對 LMX 有顯著正向的影響。Wayne、Shore 與 Liden（1997）也發現 LMX 對組織公民行為會有正向的影響關係。基於上述，推出本研究之假設二：

假設二：LMX 會影響組織公民行為的高低。

（ 3 ）轉換型領導、交易型領導、 LMX 與組織公民行為之關係

在團體中，領導者與部屬互動中，領導者會根據部屬的績效標準來決定交換品質，對於高績效部屬，領導者會與其建立較好的交換品質，進而反應在資源價值（ valued resource ）的交換上

（Bass，1990）。張仁杰（2001）研究指出轉換型領導與 LMX 的交互作用對工作績效、組織承諾有顯著的正向影響。基於上述，推出本研究之假設三：

假設三：LMX 在轉換型領導、交易型領導與組織公民行為間具有調節效果。

研究設計

1.研究架構

本研究架構依照前面文獻推導，領導型態為自變數，組織公民行為為依變數，LMX 為情境變數，如下圖 1。

圖1　研究架構

2.研究樣本及樣本發放

本研究以問卷為測量的研究工具，問卷共有兩個部分，第一部分問卷內容包含領導行為及 LMX 之量表合併，由員工進行填答；第二部分問卷則為組織公民行為，由員工之直屬主管填答成員之公民行為之表現，目的在瞭解員工行為的表現，依據同事在組織內互動的情況，

加以填答完成。

組織公民行為 LMX

轉換型領導交易型領導

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採取兩種不同測量來源之原因，是為了避免共同方法變異

（common-method variance；CMV）效果所形成的虛偽相關、真實關係之隱藏效果及對自變數與依變數間關係形成的干擾，為了減少此問題，本研究則在問卷甲中有一題記號變數（marking variable ； MV），題目為「我很喜歡打棒球」，主要測試受測者是否閱讀過每一題題目，檢驗此題與其他變數間是否相關，基本上此題與其他變數應該是無關，主要使用相關係數來檢驗此相關程度。

研究樣本包含了49 家公民營企業，共發出 447 份，共回收 399 份，

扣除無效及單方資料之問卷，完整問卷368 份，回收率為 82.32%，全部研究樣本結構彙總成表1。

表1　自評及他評部分樣本之各項基本資料分析

個人特徵組別樣本數個人特徵組別樣本數

自評者性別男女

179 213

他評者性別男

女

187 204 自評者年齡 20 以下

21-30 31-40 41-50 51 以上

28 208 95 36 10

他評者年齡 30 以下 31-40 41-50 51 以上

147 121 75 35 自評者緍姻已緍

未緍

134 254

他評者緍姻已緍未緍

226 157 自評者敎育

程度

國中

高中（職）

專科大學研究所

9 102 115 141 24

他評者育程敎度

國中

高中

（職）

專科大學研究所

7 99 102 136 50 部門內男女

比例

全部都是女性大部分是女性男女各半大部分是男性全部都是男性

44 122 98 101 27

3.衡量

（1）轉換型領導

本研究量表是根據Spreitzer、Perttula 與 Xin（2005）之研究，引用Podsakoff、MacKenzie、Moorman 與 Fetter（1990）的理論觀點，把轉換型領導分成六個構面，分成傳達願景、適當的角色模範、團體目標、

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高績效期望、個人的支持以及智能刺激，在研究中已經經由因素分析驗證結果，皆在高信度標準值內，所以此量表為可信。這六個構面之 Cronbach’s α 分別為 0.86、0.85、0.88、0.75、0.88 及 0.83。本研究採用李克特（Likert）五點尺度量表來衡量，1 代表非常不同意，5 代表非常同意；在個人的支持部分有二題反向題。本研究六個構面之 Cronbach’s α 分別為 0.86、0.87、0.86、0.70、0.84 及 0.84。

（2）交易型領導

本研究量表是根據Mackenzie、Podsakoff 與 Rich（2001）之研究，

引用 Podsakoff 、 Todor 、 Grover 與 Huber （ 1984 ）及 Podsakoff 與 Organ（1986）的理論觀點，把交易型領導分成二個構面，分成情境報酬行為與情境處罰行為，情境報酬行為是依據 Podsakoff 等人

（1984）及 Podsakoff 與 Organ（1986）的理論組成四個題目，情境處罰行為是依據Podsakoff 等人（1984）之理論組成三個題目，在研究中已經經由因素分析驗證結果，其信度皆在合埋範圍內，這二個構面之Cronbach’s α 分別為 0.79 與 0.87。本研究採用李克特（Likert）五點尺度量表來衡量，1 代表非常不同意，5 代表非常同意；在情境報酬行為部分有一題反向題。本研究二個構面之 Cronbach’s α 分別為 0.88、0.82。

（3）領導者－成員交換理論

本研究量表根據Liden 與 Maslyn（1998）之研究，引用 Dienesch 與Liden（1986）的理論觀點，把領導者－成員交換理論分成四個構面，分為情感（affect）、忠誠（loyalty）、貢獻（condribution）及專業方面（professional respect），在研究中已經經由因素分析驗證結果，

其信度皆在合埋範圍內，在Liden 與 Maslyn（1998）此研究中，針對學生及企業做研究，而二群的 Cronbach’s α 不同，學生為樣本的 Cronbach’s α 分別為 0.90 ， 0.78 ， 0.60 及 0.92 ，以企業為樣本的 Cronbach’s α 分別為 0.90，0.74，0.57 及 0.89。這二個的樣本的貢獻部分的Cronbach’s α 都偏低。本研究採用李克特（Likert）五點尺度量表來衡量，1 代表非常不同意，5 代表非常同意；本研究四個構面之 Cronbach’s α 分別為 0.90、0.89、0.78、0.92。

（4）組織公民行為

本研究採用林鉦棽（2004）之研究，將公民行為依對象不同分為任務奉獻（OCBJ）、組織公益（OCBO）、協助同事（OCBC）、輔佐主管（OCBS ）來加以探討，這四個構面之 Cronbach’s α 分別為 0.79、0.86、0.85、0.91。本研究採用李克特（Likert）五點尺度量表來衡量，1 代表非常不同意， 5 代表非常同意；本研究四個構面之 Cronbach’s α 分別為 0.76、0.84、0.81、0.80。

資料分析

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1. 研究變項之相關分析

由表2 中得知，轉換型領導對組織公民行為具有顯著性相關，交易型領導對組織公民行為具有顯著性相關，LMX 對組織公民行為具有顯著性相關。由附表1 中發現，大部分的構面與 MV 未達顯著性相關，僅有任務奉獻、協助同事、輔助主管與MV 達顯著性相關，但是 MV 這個題項是在問卷甲（員工填答），所以 MV 與員工填答未達顯著性相關，故有避免CMV 的問題。

表2　研究變項之相關分析表

MV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 .03 1

2 .03 .61***

3 -.01 .63*** .75***

4 .06 .38*** .21*** .30***

5 -.04 .16** .18*** .16** .14***

6 .08 .60*** .52*** .58*** .32** .19***

7 .07 .59*** .56*** .58*** .31*** .13** .61***

8 -.05 .19*** .21*** .21*** .22*** .15** .24*** .18***

9 -.13* .15** .20*** .18*** .08 .59*** .23*** .14** .07 1

0 -.02

.16** .24*** .17*** .14** .56*** .00** .17*** .12* .53***

1 1

-.19***

.13* .09 .16** .11* .62*** .16** .06 .04 .61*** .44***

1 2

-.15**

.13** .16** .19*** .06 .65*** .18** .08 .07 .60*** .52*** .71***

1 3

.06 .54*** .68*** .64*** .18*** .16** .59*** .64*** .19***

.19*** .20*** .07 .18***

1 4

-.09 .47*** .45*** .51*** .26*** .18*** .54*** .50*** .14**

.16** .09 .30***.31*** .57***

1 5

.00 .46*** .48*** .48*** .22*** .19*** .46*** .49*** .20***

.16** .27*** .10* .19*** .62*** .49***

1 6

.04 .59*** .58*** .58*** .25*** .16** .55*** .54*** .15**

.18*** .140** .17** .21*** .37*** .32*** .54***

註：MV：記號變數；1：傳達願景；2：適當的角色模範；3：團體目標；4：高績效期望；5：個人的支持；6：智能刺激；

7：情境報酬；8：情境處罰； 9：任務奉獻；10：組織公益；11：協助同事；12：輔助主管；13：情感；14：忠誠；

15：貢獻；16：專業方面；*p<.05；**p<.01；***p<.001

2. 層級迴歸分析

(1) 轉換型領導、交易型領導與組織公民行為之分析

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　　由表3 得知，個人的支持對任務奉獻具顯著的正向影響效果；適當的角色模範、個人的支持對組織公益具顯著的正向影響效果；適當的角色模範對協助同事具顯著的負向影響效果；團體目標、個人的支持對協助同事、輔助主管具顯著的正向影響效果。

表3　轉換型領導、交易型領導對組織公民行為之層級迴歸分析任務奉獻組織公益協助同事輔助主管自變數

傳達願景 - .04 - .03 .02 - .01 適當的角色模範 .08 .20^** - .15^* - .03 團體目標 .02 - .07 .19^** .16^* 高績效期望 - .03 .04 .01 - .06 個人的支持 .58^*** .53^*** .62^*** .64^***

智能刺激 .13^* - .03 .07 .08 情境報酬 - .03 .06 - .10 - .09 情境處罰 - .05 .00 - .07 - .04

△R² .37 .34 .41 .44

△F 29.67^*** 25.51^*** 35.15^*** 39.37^***

*p<.05；**p<.01；***p<.001

(2) LMX 與組織公民行為之分析

　　由表4 得知，貢獻對組織公益具顯著的正向影響效果；情感對協助同事具顯著的負向影響效果；忠誠對協助同事具顯著的正向影響效果；忠誠對輔助主管具顯著的正向影響效果。

表4　 LMX 對組織公民行為之層級迴歸分析任務奉獻組織公益協助同事輔助主管自變數

　情感 .08 .14 -.23^** -.09 　忠誠 .05 -.09 .38^*** .30^***

　貢獻 .06 .26^*** -.01 .07 　專業 .06 -.05 .11 .06

△R² .04 .08 .12 .10

△F 4.54^*** 9.03^*** 13.12^*** 11.41^***

*p<.05；**p<.01；***p<.001

(3)LMX 在轉換型領導、交易型領導對組織公民之間具有調節效果　　首先測試轉換型領導、交易型領導對組織公民之間是否具有調節效果，採用顯著p<.05 為基礎，僅有五個成立。接著，將五個成立部分之情境構面分為高與低，並針對這兩類分別將具情境效果者，進行交叉分析，其結果分別呈現於下。　

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第一，由圖2 得知，當專業時，若領導者愈採用個人的支持，其員工愈有可能產生協助同事之行為。

圖2　不同的專業程度下，個人的支持對協助同事之關係圖

　　第二，由圖3 得知，當在高忠誠下，則不管領導者採用情境報酬程度高或低，其員工皆會表現出一致的輔助主管行為。反之，當在低忠誠下，領導者採用情境報酬程度愈高，員工愈不可能表現出輔助主管之行為。

圖3　不同的忠誠程度下，情境報酬對輔助主管之關係圖

　　第三，由圖4 得知，當在高專業下，則不管領導者採用適當的角色模範程度高或低，其員工皆會表現出一致的輔助主管行為。反之，

當在低專業下，領導者採用適當的角色模範程度愈高，員工愈有可能表現出輔助主管之行為。

高專業低專業

５

１

５１

協助同事

個人的支持

高忠誠低忠誠

５

１

５１

輔助主管

情境報酬

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圖4　不同的專業程度下，適當的角色模範對輔助主管之關係圖

結論或建議

1.研究結果

　　此部分將上一部分所進行的統計分析結果彙整，由資料分析得知，

轉換型領導對組織公民行為具顯著影響效果（假設一）。LMX 對組織公民行為具顯著影響效果（假設二）。LMX 在轉換型領導與組織公民行為之間具有情境效果；LMX 在交易型領導與組織公民行為之間的調節效果（假設三）。

2.研究討論

(1) 轉換型領導、交易型領導對組織公民行為的影響

個人的支持對任務奉獻具顯著的正向影響效果；適當的角色模範、

個人的支持對組織公益具顯著的正向影響效果；適當的角色模範對協助同事具顯著的負向影響效果；團體目標、個人的支持對協助同事、輔助主管具顯著的正向影響效果。故交易型領導對組織公民行為未顯著影響效果，主管若採用交易型領導方式帶領著成員，無法激發成員表現組織公民行為之行為，由於組織公民行為趨向於自發性行為，而交易型領導傾向於任務導向，所以交易型領導無法對組織公民行為達顯著性直接影響。

(2) LMX 對組織公民行為的影響

貢獻對組織公益具顯著的正向影響效果；情感對協助同事具顯著的負向影響效果；忠誠對協助同事具顯著的正向影響效果；忠誠對輔助主管具顯著的正向影響效果。故僅有專業對組織公民行未具顯著影響效果，表示成員表現出的專業程度不會影響到成員組織公民行為之表現。

(3) LMX 在轉換型領導、交易型領導與組織公民行為之間的調節效果不管成員表現專業程度之高或低，主管愈有個人的支持態度，員工愈會表現出協助同事之行為；在成員表現低專業情況下，主管愈扮演適當的角色模範時，員工愈會表現出輔助主管之行為；在成員表現出低忠誠情況下，主管愈有情境報酬的想法時，員工愈不會表現輔助主管之行為。由上述得知，領導型態會受到LMX 之影響，表現出行為

高專業低專業

５

１

５１

輔助主管

適當的角色模範

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趨向於幫助主管和同事，亦為William 與 Anderson（1991)所指朝向個人的組織公民行為（OCBI ），而非朝向組織的組織公民行為

（OCBO)。

(4) 記號變數影響效果

本研究量表中包含記號控制變數，若在執行迴歸分析時，加入此項控制變數，此項變數皆有顯著，但不會影響自變數顯著性，僅有 Beta 係數會下降一點，所以此控制變數對整體模式影響力不大。

3.研究建議

在樣本方面，由於本研究並未對特定產業加以探討，然而不同產業是否會產生不同的結果，足以後續研究加以探討，故本研究建議後續研究者可針對特定的產業進行更深入分析。本研究採取配對式問卷，

但問卷透過親朋好友代發，部份公司由於一些因素導致主管無法填答，

使得他評發放對象為同事，從主管角度與從員工角度所得到資訊可能不一樣，而影響本研究之結果。建議後續研究者應與填答者有良好溝通，以避免此情形發生。

在工具方面本研究探討之員工表現和工作動機是需要長時間之觀察，在短期內無法完整的觀察出，建議後續學者可以是有縱貫性研究、

質性研究，或質量交叉分析，來加以了解員工工作動機以及員工表現。

另一方面，在使用的衡量工具上，本研究建議後續學者除可採用本研究所使用之量表外，或可再搜尋相關量表，以找出最適量表，盡可能使用華人研究出之量表，可以降低因量表所帶來之研究偏誤。

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