第一節 第一節 第一節

第一章 第一章 第一章

第一章 緒論 緒論 緒論 緒論

第一節 第一節 第一節

第一節 研究動機與目的 研究動機與目的 研究動機與目的 研究動機與目的

壹、研究動機

知識經濟源起於二十世紀的末期，其主要強調的是人力資本的妥善運用與個 人能力的多元化與創造力的發揮，而就代表國家主要公權力執行者的公務機關，

面對知識經濟論點的衝擊，如何妥善因應與回應，成為主要的挑戰。而知識經濟 的風潮所帶動的生產價值與管理方式的改變，也使得政府進行改造與革新，諸如 公共管理、新公共管理等理論的應用，都是為了達到人民對政府期望的實現。

有鑑於此，公務部門在這個強調效率與工作能力多元化的時代，簡任公務人 員身為公務部門的主要中堅領導者，除了專業的能力之外，更重要的如何改進其 管理能力以因應內外環境的挑戰，薦任公務人員晉升簡任官等訓練制度便成為他 們提供此種能力需求或升級的主要管道，這也是為什麼本研究要從薦任晉升簡任 訓練這個環節對簡任十職等的管理能力變化進行探討的原因，也是本研究的動機 所在。薦任公務人員晉升簡任官等訓練是否能有效幫助這些未來即將成為各單 位、部門中堅領導者的受訓學員進行管理能力的改造與提升，藉此使公務部門的 政策產出能夠更符合內外環境的需求，是個人覺得非常值得研究與探討的問題。

貳、研究目的

本研究希望藉由以知識經濟相關理論為基礎，對薦任晉升簡任公務人員訓練 制度進行分析探討，其中包涵下列所述之目的:

一、知識經濟影響公務部門，本研究則藉由研究薦任公務人員晉升簡任官等訓 練，希望找出現行訓練制度內容是否符合受訓學員的需求，另一方面讓此訓 練更能符合時代的趨勢。

二、在知識經濟的時代背景下，透過學習及訓練理論配合質化與量化的分析內容 對薦任公務人員晉升簡任官等訓練內進行論證分析，藉以得出能夠改進與提 升受訓學員的管理能力，對於不足的部分提出若干建議，希望能夠為此訓練 方法提供更符合時代需求的課程。

三、藉由新的課程訓練內容之施行，使受訓學員在經過此升任官等訓練後，更能 得到實質的工作助益與能力提升，進一步幫助公務部門因應知識經濟時代的 挑戰，使其運作更能符合未來時代的範疇，公共服務的品質也才得以繼續向 上提升。

第二節 第二節 第二節

第二節 研究方法與架構 研究方法與架構 研究方法與架構 研究方法與架構

壹、研究方法

本研究由於是對薦任公務人員晉升簡任官等訓練用知識經濟的時代背景進 行界定，因此必須在知識經濟的範疇與相關的理論有深度的著墨，知識是學習成 果的累積，能力的提升是知識運用的結果，藉由能力的提升，增加行動力，進而 完成組織的目標。所以為了能完整建立研究理論結構，本研究在知識經濟的時代 背景下運用若干學習理論與訓練理論做為研究方法的依據，另外再運用比較研究 途徑(comparative study approach)，對相關文獻進行比較分析、歸納、整合，找出 研究問題答案。希望藉由理論與文獻的整合及質化與量化分析來完成研究成果，

以下就是本研究所要運用的三種研究方法技術，分別為:

一、文獻分析法(Documental Analysis)

文獻分析法又可以稱為內容分析法(Content Analysis)，藉由對所欲研究 主題之相關文獻資料進行廣泛的蒐集與整理，再進行研讀，然後對內容進行分析 探討，以利找出研究問題的解答及研究假設的驗證。

本研究將對國內外相關文獻資料進行分析比較，除了知識經濟理論的相關書 籍文章與期刊外，國內外各公務人力相關的訓練制度也是參考的對象，最後蒐集 國內薦任晉升簡任官等訓練的相關課程進行理論分析驗証，以期達到研究之目 的。

二、深度訪談法(In-depth Analysis)

深度訪談法(In-depth Analysis)是一種質化研究法，是由訪談者訂定問題的內 容與措辭、題目先後的排列順序後，與受訪者進行面對面(Face to face)的溝通與 問答，以期得到研究問題或假設的客觀驗證。因此，訪談法是一種經由訪談者精 心設計所欲解答研究問題的研究方法，而深度訪談法亦可根據訪談形式的不同可 區分為三種主要的訪談方法，分別為:

(一) 結構化排程訪談法(Schedule-structured interview)

(二) 焦點訪談(focused interview)或稱(non- schedule-structured interview)

(三) 非指導性訪談(nondirective interview)。

而本研究所採用的訪談法為焦點訪談(focused interview)，此研究方法有下列 四種特質:

1、已知受訪者曾涉入一些特殊的經驗。

2、在訪談之前，訪談情境將被事先分析。

3、訪談根據準則來進行，而這些準則指定的主題，與研究假設有所關連。

4、研究者關注受訪者興趣相關的經驗。

從上所述，我們可以得知焦點訪談法雖然沒有如非指導性訪談法採取完全開 放、沒有指定主題的問答，雖有利於研究資訊的取得與新問題的引申，但卻形成 了研究主題與問題假設因為沒有限定範圍，造成所得到的問題答案過於廣泛與多 元，反而使得研究標的失焦，因此，採用焦點訪談法不但沒有結構化排程訪談法 的制式化亦避免了非指導性訪談法的廣泛性，是一種訪談者的研究主題與受訪者 個人實務經驗並重相互配合的訪談法。

所以，本研究將運用深度訪談法中的焦點訪談法來對現任簡任官員與相關訓 練機關公務人員進行訪談，藉以得知受訓後的能力是否提升?是否有助於現在的 工作?以及有無配合內外環境的需求?另一方面，受訓的心得為何?對此訓練制度 有何建議與意見?這些訪談內容除了將解答研究問題之外，另一方面，對研究的 信度與效度以及研究的價值都有很大的幫助與貢獻。

貳、研究架構

(一) 個人能力與訓練課程的結合

知識經濟是一種強調以人為主要資本的生產方式，所重視的是工作能力的創 新與組織功能的改造。而知識經濟所帶來的是知識管理理論運用。而所謂的知識 管理乃是指能系統化（Systematic）、清楚地（Explicit）和深思熟慮地（Deliberate）

建立、革新和應用組織中的核心知識，其目的乃欲使組織能讓其核心知識發生極 大化的效率，並使其能為組織帶來一定的利益。知識管理所強調的是知識的生產

（knowledge creation）、知識的擴散（knowledge diffusion）以及知識的使用

（knowledge use）。一個組織及國家若強化知識管理的能力，則必能提昇其競爭 力，進而達到知識經濟獲利的目標。反之，知識經濟亦必須要由知識管理加以落

實。

因此，本研究的主要研究方向即是以知識經濟所強調的「知識」為研究核心，

進一步言之，知識與能力又密不可分，知識經濟時代所強調的是知識的有效運用 與創新的思想，而這兩者卻有賴個人能力的提升。因此訓練課程是否能幫助能力 的提升，就是所要研究的問題所在。也因為如此，對「能力」或是「核心能力」

的定義與認知就變的非常重要，能力是一種抽象性的概念，而訓練課程是一種實 務上的運作，如何讓抽象的能力與實務的訓練兩者互相結合，以符合知識經濟時 代的新需求，是本研究所要進行分析與探究的。

總括來說，本研究架構除了立基於薦任晉升簡任官等人員的「管理能力」與 相關「訓練課程」為研究兩大重點之外，另外，對於知識經濟的解讀與探討、知 識管理、學習理論、訓練理論以及人力資源管理等相關理論都將有所參考與應 用，以期在知識經濟時代背景之中，得出一套訓練與能力相互整合的新訓練內容。

(二) 本研究所要探討的問題

1、知識經濟對公務部門產生衝擊，公務部門如何藉由訓練加以因應?

2、知識經濟時代下，身為組織領導者與管理者的簡任十職等文官其所需之管 理能力為何？

3、為因應知識經濟時代需求，目前的薦任公務人員晉升簡任官等訓練課程有 何需要改進之處？

5、如何運用保訓會的量化問卷調查與本研究的質化訪談，配合訓練相關理論 與知識經濟的時代趨勢，研擬未來薦任公務人員晉升簡任官等訓練課程，

建立出一套完備的訓練課程及制度。

綜上所述，本研究主要是以知識經濟做為主要的研究背景。再配合學習理論、

訓練理論以及人力資源管理等相關理論對薦任公務人員晉升簡任官等進行分析 應用，以做為主要的研究理論架構。因此本研究的自變項是為薦任公務人員晉升 簡任官等的訓練內容，依變項即為知識經濟時代背景下的受訓學員的管理能力需 求。從自變項(課程)的改進空間探討依變項(能力)學員受訓前後的變化，檢驗訓 練課程之提供與完訓學員的能力需求是否相互符合，這其中必須運用文獻探討 法、深度訪談法及保訓會所做的完訓學員問卷調查來對實務進行了解與分析，然 後配合預設理論的應用，兩者相互比較驗證，得出適合知識經濟時代趨勢的薦任 晉升簡任官等訓練課程，以期做為未來訓練機構參考改進的方向或依據。

知識經濟時代

圖 1-1 本研究架構 公務部門

簡任 薦任 委任

能力選項 能力選項

文獻分析法 知識管理與學習、訓練 理論分析

薦任晉升簡任官等訓練 相關法令制度分析 薦任晉升簡任官等訓練 內容設計分析

保訓會所研擬之簡任官 等非主管共通性能力

深度訪談法 完訓學員訪談 培訓機關人員訪談

專家學者訪談

薦任公務人員晉升簡任 官等訓練新的制度建議 與內容設計

具備時代回應性且設計妥當的未來薦 任公務人員晉升簡任官等訓練

第三節 第三節 第三節

第三節 研究範圍與限制 研究範圍與限制 研究範圍與限制 研究範圍與限制

壹、研究範圍

本研究的主要問題即為將公務部門在面對知識經濟時代來臨的衝擊之下，其所帶 來的影響為何?而簡任官通常都是各公務部門的主要領導者與政策決策者，所以 簡任官對公務部門的政策產出的效率及效能有著深遠的影響，在薦任晉升簡任官 等的訓練中，我們便可從中進行了解其訓練制度是否能夠相對的提供公務人員充 分的相關訓練，使其能夠因應知識經濟下的工作需要?另一方面，探討簡任公務 人員在知識經濟影響之下其核心能力的改變與需求為何?訓練課程是否符合核心 能力的需求?並對訓練課程的未來方向提出修正與建議。

因此，本研究範圍是以薦任晉任升簡任官等訓練為研究主軸，先對知識經濟 的時代背景配合預設之理論進行分析與整理，再把訓練課程與訪談內容互相驗証 分析，然後套用預設之理論進行探討，藉此討論此訓練是否完善且合乎時宜?，

最後再對訓練內容提出相關建議與修正，並試擬未來之訓練內容。所以本研究的 範圍限定在知識經濟時代背景，並配合訓練相關之理論，以薦任公務人員晉升簡 任官等訓練為主題的範圍下進行研究。

貳、研究限制

再嚴謹的研究設計都難免有其不足或疏漏之處，本研究雖然採用兩種質化的 研究法來進行理論的建構與實務的驗證，但是本研究還是有其限制與不足之處，

其主要研究限制如下：

一、本研究雖然建立在知識經濟時代之上，但是文官體制是代表政府政策的執行 者，有著「依法行政、執法公正」的特色，如果我們不考慮公部門組織的本 質而把所有有利於提升組織績效的進化或創新等理論全部加以應用在公部 門之中，是不合乎現實與情理的，畢竟，公部門與私部門在本質上仍有其差 異，一個是以全民利益為考量，另一個則以私人最大利益為考量，兩者追求 的目標各有不同，所以在新舊理論的選擇及適用上當然有其不同，所以本研 究主要還是以公部門的組織本質為出發點，演譯出最適合的薦任公務人員晉 升簡任官等訓練內容，以期符合公部門的組織規範與知識經濟時代的新趨 勢。

二、本研究以薦任晉升簡任官等公務人員做為主要的研究對象，主要是因為簡任

公務人員是組織的領導者，具有帶動組織發展與組織學習的能力，而對於薦 任與委任公務人員的管理能力，若將其納入本研究之中，恐造成研究範圍過 大，故未納入進行討論，但薦任與委任公務人員，身為公務部門的組成多數，

他們亦受到知識經濟時代的影響，亦會影響公務部門的運作，這主要反映到 基本執行面與操作面的問題，所以未來的相關研究若再能從這個部份進行研 究與探討，將更能促進公務人員訓練體系的完備。

三、知識經濟強調能力的創新，這也促使了薦任晉升簡任官等公務人員核 心 能力的改進，但是這些經由本研究用理論導引出的能力，指的是適合於知識 經濟下的簡任公務人員之一般管理能力，而簡任官等涵括十至十四職等，本 研究只限於簡任十職等的職位來進行管理能力的探討，再加上各公務機關因 其屬性不同，本身也可能需要某些獨特的業務能力，來帶動管理能力的運 作，但本研究並不涉及職務性質的部分，本研究只針對簡任十職等職位的管 理能力加以分析探討，而對於不同公務機關人員專門的業務能力可能造成管 理能力運作差異之討論則有其不足之處，此部分即有待未來研究根據職系進 一步深入探討。

第四節 第四節

第四節 第四節 相關名詞釋義 相關名詞釋義 相關名詞釋義 相關名詞釋義

壹、知識經濟

「知識經濟」(knowledge Economy，或稱 knowledge-base Economy ) 一詞是 由「經濟合作與發展組織」(Organization of Economic Cooperation and Development.

OECD )於 1995 年 10 月 8 日所發表：〈1996 年科學、技術和產業展望〉的報告中 所提出的，是與農業經濟、工業經濟並列的新經濟型態，主要是以擁有、分配、

生產和使用「知識」之生產要素為重心的經濟型態。在此一型態之下，其運作機 制是根植於知識與資訊的產生、蓄積、擴散、激發和應用的模式，因此「知識」

將成為取代資金和土地的生產要素，成為經濟活動中心的創造與生產的要素。

知識經濟既然為一新的經濟型態，因此，在知識經濟時代下，「知識」的獲 取、累積、擴散、激盪、應用與修正為此新經濟運作模式的核心生產要素，(表 1-1)綜合各專家學者之論點，以名稱、意義、類型、特色、發展的驅動力與測度 指標等七項構面彙整並簡述知識經濟的意涵。另一方面，知識經濟時代既然是以 知識為主來做為生產的應用與發展，那麼它亦呈現出一種「服務型經濟的特質」， 有別於傳統組織的生產、控制，而是顧客導向與彈性化的策略性組織運作。

表 1-1 知識經濟意涵簡表

項 目 內 容

名 稱

經濟合作與發展組織(OECD)提出「以知識為基礎的經濟」一 詞，也簡稱為「知識經濟」；此一詞於美國有所謂新經濟、日本 有所謂軟經濟或資訊經濟之稱。

意 義

OECD 定義知識經濟為「建立在知識和資訊的生產、分配和使 用上的經濟」。在世界銀行 1998 年世界發展報告中提及「經濟 不僅建立在實物資本及技能的累積上」，尚須建立在資訊、學習 和知識吸收改造上。

歸類性 知識

知道是什麼 Know-what 知道為什麼 Know-why OECD 分類

沉默性 知識

知道如何做 Know-how 知道誰會做 Know-who 類 型

世界銀行分

技術知 識

例如操作、科技、會計等

類 屬性知 識

例如產品品質、僱員性格等

特 色

一、經濟生產要素為勞動、土地、資本、資源及知識 二、知識可重複使用，具有無限性質

三、國家不易以法律及關稅作為貿易限制手段 四、產品及服務因知識強化而增值

五、地理位置差異淡化，知識必須透過網路化才可提高價值 六、人力資本競爭力是企業價值的關鍵元素

發 展 的 驅 動 力

一、生產及市場全球化 二、知識及資訊密集化 三、網路及資訊連結化

測 度 指 標

一、知識的測度 二、知識投入測度

三、知識儲備及流通測度 四、知識產出測度

五、知識網路的測度 六、知識學習的測度

資料來源：（王新中，1999；轉引自王銘宗 2001：16）

因此，知識經濟的核心意涵在於「知識就是資本」，亦可稱為「智慧資本」，

這可以是個人知識的運用與創新或是組織知識的學習與積累。知識經濟強調知識 的豐富化與多元化，由於「知識」乃是一個抽象性的概念，它的運作主要是以人 為出發點，因此「人力」的素質就是「能力」高低的表徵，也是知識升級與否的 關鍵，所以知識經濟就是人力經濟，不管公部門或私部門要有好的人力素質，除 了完善的人力資源管理計劃之外，合乎時 代潮流的訓練內容更加不可或缺。

貳、知識管理

知識管理(Knowledge Management)此一名詞的概念，所強調的是個人或組織 中，知識的系統化與整體性，藉由對自我知識的有效建構(Construction)與社會 交換(Social Interchange)，並不斷吸收新的知識內容，加以具體化

（Embodiment）與應用(Use)，以達到內在知識的改進、擴散(Diffusion)與提升 的管理模式。

其實「知識」一詞所包涵的是結構化的經驗、價值、文字化的資訊，以及專 家見解。知識不僅存在於組織的文件與儲存系統中，組織的例行性工作與規範當 中亦蘊藏知識。由是觀之，知識有正式結構，也是直觀的，難以用文字形容，或

完全透過邏輯思考來理解其精神(王銘宗召集，2001：4)。而如何將這些「抽象」

的知識凝聚成推動組織進步的力量是知識管理的重點所在。

面對新時代產業的轉型趨勢，知識管理成為促進組織再造與創新的必要手 段，而早在 1960 年代，Peter F.Drucker 便提出了知識工作(Knowledge Work) 和知識工作者(Knowledge Worker)這些名詞，而其也將未來社會視為是一種知識 經濟的時代。在知識社會中，基本的經濟資源將不在只是資本、土地或勞力技術，

而是知識，且知識員工也將成為未來社會中最偉大的資產(林韋如，1998：74)。

員工與組織的關係更加密不可分，員工個人成長將帶動組織發展(Organization Development)，組織革新將促使個人的能力提升。

因此，知識管理的目的在於提供組織知識工作者工具，協助其控制並管理最 關鍵的生產因子；而組織學習過程在知識管理中是相當重要的一環，它能夠支援 組織改良學習的能力。並且使組織達到「學習型組織」的理想( Spek and

Spijkervet，1997：165)。組織成員藉由此一組織機制互相學習、妥善溝通，進一 步改善自我能力，促進團隊合作，共同提升組織績效。

另一方面，我們亦可運用組織系統理論所謂之組織的「輸入(Input)－轉換 (Exchange)－輸出(Output)」的循環過程模式來解釋知識管理流程的運作，藉以 理解知識的形成與轉換的過程運作。

組織可以將知識當成生產的要素，進一步形成知識管理的「輸入－轉換－輸 出」循環模式；其中包含了知識輸入、知識處理與知識利用三個過程(如圖 1-2 所示)。知識輸入即是組織使用觀察的方式對資料及資訊進行蒐集；知識處理則 是指組織使用內化分析的方法處理所蒐集的資訊，經由判斷、取捨，加以整合、

解釋以形成知識；而知識利用則是將經過整理分析後的知識，將其應用在各項工 作之中，形成決策，並建立檔案加以保存，以利組織知識的積累與知識的再建構 (Purser and Pasmore，1992 轉引自王銘宗，2001：15)。而經過此一循環過程，

「抽象」的知識得以建立有效的系統輸入，知識藉由此模式得到妥善的發展與管 理。

所以，放在宏觀的層次來看，訓練與學習都是在藉由有效的知識管理方法來促 進知識的吸收，提高其對所學知識消化理解的程度，因此，儘管知識管理被看做 是一種應用於知識經濟時代中的新工作技能，但是此技能的養成，尚需整體工作 環境的配合，與訓練的有效導引，方得其效。

知識輸入 資 料 收集模式

外部收集

非正式接觸

內部產生

圖 1-2 知識管理的「輸入－轉換－輸出」循環過程

資料來源: Purser and Pasmore，1992；轉引自王銘宗，2001：16

參、核心能力

核心能力(Core Competence)一詞最早是由 Prahald 與 Hamel(1990)兩位學者 在《哈佛商業評論》所發表之<企業的核心能力>一文中首次正式出現的新概念。

核心能力所代表的是個人技能與專業技術所組成的能力群組，其形成的目的是為 了提升自我組織的產業競爭力，為組織所服務的顧客(Customer)提升服務品質並 創造新的價值，這也是美國在 1980 年代後期，面對歐洲企業的挑戰下，因應而 生的時代產物。

Prahald 與 Hamel(1990)認為:「核心能力為某一個領域獨特的專業知識技 知識利用

擴 散 維持模式

文件化

詢問

記憶

知識利用 決 策 應用模式

做中學習

敗中學習

用中學習

知識處理 思 考 解釋模式

判斷/選擇

轉換/合成

權重取捨

知識輸入 資 訊 選摩模式

實地觀察

直覺查明

發明

知識處理 知 識 分析模式

處理

內化

建構

能，這種專門的能力不但能帶動組織的績效亦提供了競爭的優勢，進而轉變成 為顧客能夠接受的服務價值體系，並讓其他的競爭者難以模仿，進一步拓展組 織新的市場。」(Prahalad and Hamel，1990：79-82)另一方面，Gary 指出核心 能力具有下列的特質「1、它是一種技術的整合，如各種個人技術的整合。2.

能力不是資產，而是一項活動、難以計算的學習。3.核心與非核心重要的分界 在於核心的活動是與組織長期發展有關的。」(劉宜靜，2000：35)。

若從個人與組織的層次來看，則可將核心能力區分為個人層次的核心能力 (individual level core competencies，ILCC)與組織層次的核心能力

(organizational level core competencies，OLCC)，兩個層次。

所謂個人層次的核心能力意指組織中的個人在其職務上所必須具備並運用的 專業技能與知識，這是單一面向的且必須展現在工作上的特徵。而組織層次的 核心能力則意指組織因其業務性質的不同所須具備的知識、技術都有其相異之 處，如何利用個人的能力，創造集體學習，使組織成為一個知識集合體，以因 應顧客的需求與時代的變遷，有賴個人與組織雙向的溝通聯繫。

因此，整體來說我們可以將核心能力定義為「核心能力是各項能力中最重 要且關鍵的能力群組，它主要是由個人特徵、經驗累積與知識創造所建構整合 而成，它分為個人的與組織兩個層次，個人能力可帶動組織能力的發展，經由 不斷的學習與訓練以達到知識資產的改進與提升，藉以讓組織形成競爭優勢，

開創新市場，適應新時代。」

肆、公務人員薦任晉升簡任官等訓練

一、相關法令規定

公務人員薦任晉升簡任官等訓練制度是考試院依據民國九十一年一月二十 九日修正後的公務人員任用法第十七條第七項所訂定之「薦任公務人員晉升簡任 官等訓練辦法」為法源，規定由公務人員保障暨培訓委員會及所屬國家文官培訓 所於民國九十二年五月開始辦理薦任晉升簡任官等訓練，而必要時得委託訓練機 關（構）或公私立大學校院辦理之。

上述法令所規定的公務人員其所具備之參加資格為:經銓敘部銓敘審定合格 實授現任薦任第九職等職務者且在最近三年年終考績二年列甲等、一年列乙等以 上，敘薦任第九職等本俸最高級者始得參加訓練。其中人員包括(一)經高等考試 或經相當高等考試之特種考試考試及格或經薦任升官等考試及格，並任合格實授 薦任第九職等職務滿三年者。(二)經大學或獨立學院以上學校畢業，並任合格實 授薦任第九職等職務滿六年者 。另一方面，公務人員已在民國九十一年一月二

十九日公務人員任用法第十七條修正前合法取得簡任官等資格者，則無須再參加 薦任晉升簡任官等訓練。

二、訓練流程

按「薦任公務人員晉升簡任官等訓練辦法」第九條第一項之規定，政府各級 主管機關應在每年三月三十一日前，將符合參加薦任晉升簡任官等訓練之資格者 名冊送至公務人員保障暨培訓委員會，由保訓會統一彙整辦理訓練。而有特殊情 形或派駐國外先予調升簡任職務人員，其主管機關須函知保訊會安排補訓，前述 特殊情形相關規定由薦任公務人員晉升簡任官等訓練辦法定之。

訓練期間受訓之公務人員可請公假，而訓練時間為期四週，前三週以保訓會 事先所研擬之課程為限，以單方面聽講為主，第四週為專案研討，採密集訓練的 方式進行，學員在此階段可藉由口頭報告與實務經驗分享以達到互相學習之目 的。而每年度所列訓練之課程，都是以增進受訓人員晉升簡任官等所需工作知能 為目標，並由保訓會適時修正擬定實施。

另外，參加薦任公務人員晉升簡任官等訓練之受訓者，根據「薦任公務人員 晉升簡任官等訓練辦法」第九條相關規定，其訓練成績經評定為不及格或如有請 假過多或中途放棄及曠課之情形，經廢止其受訓資格者，須經次年度或三年度 後，始可由其主管機關函送至保訓會重新訓練。