國立台灣師範大學工業科技教育學系 博士論文
企業組織變革能耐之研究 -以發展自有品牌之過程為例
研 究 生 ： 魏 鸞 瑩 指 導 教 授 ： 方 崇 雄
中 華 民 國 九 十 五 年 六 月
第一章 緒 論
本章說明本研究之研究緣起、研究目的、研究對象、名詞定義、
與研究範圍與限制所在。
第一節 研究緣起
你無法掌控變化，唯一能做的是，走在它之前，為變革催生！
---彼得•杜拉克
隨著全球化、資訊科技、以及管理創新等關鍵趨勢，企業經營環 境置於前所未有的混沌與模糊中，現今的組織必須學著適應越來越不 確定的技術、經濟、政治、與文化的種種變遷(Cummings & Worly, 2001)。在這種情境下，「變革」已經成為一種生活型態。組織唯一生 存之道，便是正視變革的存在，將環境中的威脅與挑戰，視為一連串 的變革機會( Sharma, 2000)，以永續經營。
在人力資源發展領域中，變革是相當重要的核心觀念。Swanson and Holton(2001)認為人力資源發展所討論的變革可略分為個人發展 以及組織發展兩個面向，組織發展的範疇則聚焦於團體、工作流程以 及組織層次的變革。由此觀點視之，人力資源發展專業人員能夠領導 或促使變革(Holton, 1997)。Mink 與 Watkins(1981)兩位學者也指出人 力資源發展專業人員的角色包括了組織變革推動者、組織發展專家或 是協助者。由於人力資源發展逐漸地在組織變革中擔任重要關鍵的角 色，人力資源發展專業人員對於組織變革的內涵、流程以及如何領導 或協助組織成功變革等議題，應進行更為深入且具體的理論與實務之 探討。
Colenso(2003)指出推行組織變革有一個重要前提—變革之目的 在於增益組織策略的執行，以確保組織能夠長期生存；若是變革無法 與組織策略連結，就只是淪為趕流行而已。因此，組織變革與策略必 須緊密連結，以確保變革的成效。策略管理理論歷經數次典範轉移，
其最早的典範可追溯至著名的策略理論家 H. I. Ansoff 於 1950 年代所 提出「長期規劃」的管理制度，強調「預期成長」和「複雜化的管理」， 並假設過去的情勢會延伸到未來，其後又提出「策略規劃」，形成了 策略管理的重要基礎，以更具彈性和前瞻性的策略，因應多變的環 境。然而 Ansoff 的理論建立於穩定少變動的情境下，隨著企業環境 變化越來越頻繁，Ansoff 的理論逐漸不敷實務界所用，而興起新的策 略管理典範。Michael E. Porter 於 1980 年提出「企業競爭優勢」之概 念，此為策略管理理論的第一次典範轉移。Porter 提出為了化變革危 機為契機，組織必須開始思考企業所處環境，分析及建立企業之競爭 優勢，或是結合外部資源、建立策略聯盟以提升競爭優勢。
由於組織所面臨的環境變遷益加快速，過去 Porter 所提出組織競 爭優勢的來源為競爭策略與市場定位，然而當組織對於環境越來越無 法掌控，未來充滿太多的不確定性與模稜兩可，組織開始回歸自省組 織本身所具備的能耐。資源基礎觀點學派(resource-based view, RBV) 便是在此背景下萌芽，企業開始檢視自身所擁有的資源，此為策略管 理理論第二次典範轉移。資源理論基礎主張個別組織應具有能耐及策 略意圖來改變產業生態環境的遊戲規則，造成產業環境的變遷(陳朝 福, 2003)。易言之，資源基礎理論強調組織自我調適的能耐以及核心 能耐的培養，以面對市場競爭白熱化所帶來的種種挑戰，其認為藉由 可用資源基礎的運用，公司能透過高效率動態學習不斷轉型。
為了更符合企業動態運作的實務，Teece et al. (1994, 1997)為組織 能耐賦予動態觀點，提出動態能耐觀點(the dynamic capability)，強調
企業必須快速與彈性地從事產品創新、有效整合、配置內外資源，才 能為企業創造競爭優勢。此為策略管理理論第三次典範轉移。
近年來，致力於組織變革研究學者紛紛體認到一旦環境有所變 化，組織才思考變革之道已經為時已晚，變革的快速與劇烈往往會令 組織措手不及。因此，結合核心能耐以及動態能耐觀點基礎，組織變 革能耐觀點逐漸形成。該觀點認為唯有建立企業本身的組織變革能耐 (organizational change capability, OCC)才能真正領導變革，在瞬息萬變 的經營環境中益發茁壯。組織變革能耐為組織面對新興威脅與機會 時，轉化既有能耐以建立新能耐的一種動態能耐。它不同於過去的組 織變革概念，該觀點認為組織變革長期成效才是真正價值所在，而長 期績效成功與否，端看組織能否建立完整之組織變革能耐。
雖然學術界與實務界對於組織變革理論已經進行相當多的討論 與研究，組織變革仍然像是一個黑箱子，其中的運作仍缺乏清晰有力 的證據。例如 Balogun and Hope Hailey (2004) 的研究指出了 70%的組 織變革方案結果為失敗的，這說明了目前學術界與實務界尚未發展出 一 個 完 整 且 有 效 的 架 構 來 成 功 地 實 施 或 管 理 組 織 變 革 (Burnes, 2004)。Greenwood 與 Hinings(1988)認為需要有更多的研究投注在組 織變革過程的路徑或軌跡，Nelson(2003)指出檢視組織變革的動態過 程對於了解組織變革相當重要。當組織變革已成為組織生活中的常 態，如何進行成功的變革便成為相當重要的議題。
台灣企業過去透過代工製造的模式，締造了相當傲人的外銷成 績，也為台灣的製造實力，奠下雄厚的基礎。然而，隨著全球新經濟 體的崛起，台灣過去低廉的勞力成本以及優厚的投資環境等競爭優勢 逐漸被取而代之。尤其是全球化企業，在比較利益的驅使下，紛紛將 代工訂單轉至生產成本更為低廉、生產資源更為豐富的地區，使得以 代工為主的台灣企業面臨相當大的困境，亟需尋求新的定位與出路。
為了提升台灣在全球產業價值鏈的重要性與不可取代性，經濟部 提出「品牌台灣」計畫，目的在於透過品牌的定位與加值，提升台灣 的產業技術水準與經濟利潤。然而，建立自有品牌並非僅指行銷方面 的投入，而是組織整體必須進行徹底的組織變革，內部建立卓越的組 織能耐作為基礎，並積極掌握外部環境的變化，結合內部與外部的資 源，品牌建立才有可能展現成效。
由於目前理論對於組織變革能耐的內涵與本質仍在萌芽當中，理 論概念分歧且模糊未明，尚無法應用於企業界實務運作當中。再者，
目前組織變革能耐的相關研究，多半為探索性研究，需要更具體、更 完整的研究成果供實務界參考。而台灣企業自代工思維轉型至建立自 有品牌，為一長期且複雜之變革過程，相對於少數已成功建立國際品 牌的台灣企業，大部分的企業在建立品牌的歷程中無法成功轉型，導 致損失大筆金錢與人力。
因此，本研究以台灣企業自代工轉型建立自有品牌為研究主題，
探究成功進行變革的組織，具備哪些組織變革能耐內涵、如何建立這 些能耐、以及有哪些重要影響因素。
第二節 研究目的
組織變革能耐係以動態能耐觀點檢視組織在進行變革時，所應具 備的組織能耐。過去組織變革相關研究多半將焦點置於組織變革的流 程以及變革管理的議題上，然而自能耐觀點檢視組織是否具備成功變 革的能耐僅為鳳毛麟角，且多為理論推演，缺乏實務界之印證。再者，
由於組織變革能耐觀點尚在萌芽階段，目前研究僅能就過去組織變革 理論中的重要議題加以類比，或是透過廣泛討論其與組織能耐之間的 關聯，粗步勾勒出組織變革能耐的模糊概念，對於組織變革能耐之內 涵、構面以及如何培養等議題，國內外皆尚無任何研究成果。
基於此，本研究主要目的在於回答「成功組織變革的企業在變革 歷程中具備哪些組織變革能耐之重要內涵？這些組織變革能耐建立 的歷程為何？以及哪些是影響組織變革能耐建立的相關因素？」等實 務問題。由於研究者期望研究結果能符合真實世界的需要，並且能為 實務界所運用，因此採取紮根理論研究方法，自實務經驗出發，檢視 組織系統在組織變革準備、組織變革執行、以及組織變革制度化過程 所應具備的組織變革能耐，以及組織變革能耐與產業環境之間的互動 狀態。深入探討個案公司成功自代工轉型建立自有品牌的歷程中，所 具備之組織變革能耐及其與產業環境之互動，以作為本土企業進行組 織變革之參考。
綜上所述，本研究主要之研究目的如下：
一、 探討企業發展自有品牌過程中進行組織變革之背景脈絡 二、 探討企業發展自有品牌之變革歷程。
三、 探討企業在變革過程中形成的組織變革能耐。
四、 探討企業成功建構變革能耐之影響因素。
第三節 名詞定義
為協助讀者釐清本研究之內涵，本研究擬將重要詞彙定義如下：
ㄧ、組織變革(organizational change)
組織變革係組織為加強組織文化和成員能耐，以適應環境變化維 持均衡，進而達到生存與發展目標之調整的過程。因此，認為任 何組織試圖改變舊有狀態所作的努力，都屬於組織變革之範疇。
所謂組織變革是指組織為提升組織文化與成員能力，以適應環境 變化，並維持均衡，進而達到生存與發展目標的改變過程(吳秉 恩，1993)。根據上述觀點，本研究定義組織變革為「在開放的 系統下，組織根據組織目標，為調適組織內部與外部環境之需求
而進行組織現狀改變的一種動態歷程。」
二、組織能耐(organizational capability)
結合了執行組織任務或活動所需的知識與技能，這些知識與技能 來自於組織中所有的個人與單位，且是長期累積而來。而組織能 耐亦是導致組織間差異之關鍵因素，以及競爭優勢之來源。(King et al., 2001)
三、動態能耐(dynamic capability)
企業順應環境變動並同步更新的能耐，並且強調策略性適應、整 合、重新建構內、外部的組織技術、資源、和能耐以符合環境快 速改變(Teece, 1994, 1997)。
四、組織變革能耐(organizational change capability, OCC)
組 織 變 革 能 耐 的 本 質 為 一 種 動 態 能 耐 。 Oxtoby, McGuiness, Morgan (2002)認為組織變革能耐為重要動態能耐之一，該能耐
「等同於其他所有深植於組織內的動態能耐，同時也包含一個動 態穩定組織成功運作結構中所有必要的動態能耐。」Judge &
Elenkov(2005)則將組織變革能耐定義為「組織面對新興威脅與機 會時，轉化既有能耐以建立新能耐的一種動態能耐。」本研究彙 整前述學者之觀點，將組織變革能耐定義為「動態能耐的一種，
這種動態能耐必須深植於組織之中，且具有轉化既有能耐建立新 能耐與成功運作一個動態穩定的組織等重要成果。」
第四節 研究範圍與限制
Patton(1990)曾指出「沒有完美無缺的研究設計，其中總是存在若 干權衡。」研究者在權衡研究資源以及研究主題的重要性後，透過研 究範圍與研究限制的框架，能更清楚地呈現本研究之內容脈絡，以及 本研究所能達成之貢獻。茲分別說明本研究之研究範圍與研究限制：
一、研究範圍
(一) 本研究僅探討台灣企業發展自有品牌之變革，其他組織變革方案 不在本研究之探討範圍。
由於任何組織試圖改變舊有狀態所作的努力，都屬於組織變革 之範疇，範圍相當廣泛，然而本研究限於人力、物力、時間等 資源限制，必須將研究範圍加以限制。由於近年來，台灣政府 與企業面對代工事業優勢不再的威脅，發展自有品牌成為台灣 企業永續經營的重要策略，因此本研究將組織變革之範圍限制 為「自代工轉型自有品牌」之變革，僅限於探討本土企業在成 功轉型建立自有品牌的過程中，所具備之組織變革能耐及其與 環境的互動，其他組織變革方案不在本研究之探討範圍內。
(二) 本研究僅探討台灣製造業，其他產業不在本研究之探討範圍內。
由於台灣製造業過去以代工做為主要經營模式，代工事業的競 爭白熱化以及所面臨的生存危機，台灣製造業更是首當其衝。
發展自有品牌有別於過去的代工製造模式，必須將組織從過去 的製造思維徹底轉變為服務行銷思維，重新建立組織價值觀。
因此，本研究僅探討製造業在發展自有品牌的變革歷程，其他 產業不列入本研究之探討範圍以內。
二、研究限制
本研究之研究限制來自於個案訪談所產生的限制，茲將研究限制 陳述如下：
本研究在個案資料的蒐集以深度訪談為主，而此法深受研究者 訪談能力與受訪者表達能力及開放度之限制。因此，在個案訪談及資 料分析的過程中，一方面可能由於研究者個人的主觀認知判斷而影響 歸納結果，造成難免的偏誤；另一方面，資料的搜集可能也會受到受 訪者的記憶與主觀認知的判斷而有所偏頗。
為盡量避免研究者在研究過程中由於個人主觀因素形成之誤 差，研究者事先發展訪談大綱，並尊重受訪者，讓受訪者從自身的角 度，逐步浮現對於研究所欲探究主題的所有意見。由於研究者過去曾 進行過質性研究，並且曾受過深度訪談與傾聽之訓練，能有技巧地透 過人際互動，溫和地鼓勵受訪者充分地表達意見，因此在資料收集過 程中，較不受到研究者之主觀因素影響。
然而，由於本研究所訪談之受訪者皆為個案公司資深高層主管 或是變革行動之主導者，因此，受訪者之主觀認知可能會影響所蒐集 資料的內容(例如：很多時候受訪者所陳述的僅是「理想狀態」)。為 避免受訪者主觀因素所造成的資料偏頗，研究者透過其他相關人士之 訪談、文件資料之蒐集、公開之報導或研究等資料，一併施以三角交 叉對照，以驗證資料之客觀性與正確性。
