第二章 第二章
第二章 第二章 文獻探討 文獻探討 文獻探討 文獻探討
本章主要探討學校組織政治行為與組織信任的意義、內涵與相關研 究，以作為研究設計與研究結果分析討論之依據。內容共分三節，第一節敘 述組織政治行為的意涵；第二節敘述組織信任的意涵；第三節探討組織政治 行為與組織信任相關實證研究。
第一節 第一節 第一節
第一節 組織政治行為的意涵組織政治行為的意涵組織政治行為的意涵組織政治行為的意涵
政治存在人類社會任何層面、任何領域，是所有人類組織團體所擁有 的一種特質，而在組織中政治現象的產生是必然的(Leftwich,1983)，然由於 人們對於政治的負面觀感，組織政治很少在正式的組織脈絡中被深究，在重 要的討論中它幾乎是禁忌的話題，一般組織發展論點也多忽視兼有正負向影 響的組織政治。然而，在非正式的情況下，它又是人們喜愛談論的議題 (Hoyle,1986)。一個組織若缺少政治層面，是不夠完整與健全的，因此探討 組織中的政治行為實有必要，且對於組織的認識會有更多元的視角，同時亦 可強化我們對組織的理解。本節旨在釐清組織政治行為的意義與重要內涵，
並探討學校發生組織政治行為的可能性，期對學校組織政治行為有較全面的 瞭解。
壹 壹 壹
壹、、、、 組織政治行為的意義組織政治行為的意義組織政治行為的意義組織政治行為的意義
茲針對組織政治行為的意義與內容，說明組織政治行為之意涵，其後 探討常見的組織政治行為類型，以供後續發展調查工具之用。
一、 組織政治行為的定義
在 傳 統 組 織 理 論 中 ， 理 性 與 科 層 組 織 系 統 模 式 忽 略 了 組 織 政 治 (organizational politics)的本質與影響，是以對組織生活未能有更全面的探 討。在理性上，科層組織沒有不確定及異議性(dissensus)，其目標與標準明 確，且為所有成員共有；組織技術的選擇無庸置疑；組織結構的設計與目標 一致；問題與衝突可透過理性和權威來解決。然而，事實並非如此，在組織 中目標是多元衝突的；組織採用的技術常含糊不清；結構設計常是一種政治 的選擇並涉及內外部聯盟的權力鬥爭；組織所面臨的問題與衝突相當複雜，
而解決策略常是未知的(Heffron,1989)。此種困窘的情況在一般組織如此，
在學校組織亦然；學校同樣是複雜、不可預測的社會組織，不是以理性即可 輕易理解分析的。因為在學校中，行政人員、教師、學生和家長緊緊相連並
同陷於政府命令、社經壓力和衝突意識型態的漩渦中(Blase,1991)，如此複 雜難解的情況使學校在面對內外部眾多權力傾軋時容易受到傷害。
Albanse 和 Van Fleet(吳定、陳錦德、黃靖武譯，1985)將政治視為組織 內的一種簡單真實生活，組織內部確有政治真實運作。其他學者也認為組織 政治行為是組織中存在的生命事實，組織政治行為的存在和組織本身是一種 共生的現象(林天印等譯，2006；林明地等譯，2006; Robbins,2001)，不可將 其二分對待。因而我們可知組織除了是非理性外，更有許多政治行為橫行其 中。若從組織發展的角度看組織中的政治行為，「政治」的運作在組織發展 中，扮演非常重要的角色，甚至在組織中，缺乏政治行為不但不可能，且不 被期望(余朝權，2005)。
綜上所述可見，組織政治行為在組織中必然存在，而其作用亦不容小 覷。然組織政治行為究竟有何意涵?學者們的看法相當分歧。吳定(2005)、
Gray 和 Smeltzer(劉明德等譯，1993)、Moorhead 和 Griffin(1998)均以為組織 政治就是一些人在某一情境中為了達到他們想要的結果，而從事獲得、提高 或使用權力和其他資源的活動。陳正林(2002)嘗試以本土化的經驗建構一個 組織政治行為量表，在其研究中認為政治行為係指有意圖的一種行為表現，
目的是希望藉此直接或間接使到被影響者的行為反應或立場朝影響者所預 期的方向及結果發展，以增進自身利益，且這種個人利益更勝於其所屬團體 及組織的整體利益。所以組織政治乃指一方企圖影響另一方達成其目的所採 取的行動，它包括一些具影響性的刻意舉動，是一種有意圖的行為，其目的 是增進或維護個人或所屬團體利益(吳定，2005；林靈宏譯，1992；張善智 譯，2005；黃營杉譯，2004；Allen,Madison,Porter, Renwick,& Mayes,1979;
Greenberg,& Baron,2000)。
所謂刻意舉動或有意圖的行為，有學者將其指為是權力的運用。梁坤 明(2004)與謝文全(2007)明確的將組織政治行為定義為組織內所屬的個人或 團體，透過權力的運用，以遂行其個別目的之行為。簡言之，組織政治行為 就是將權力付諸行動的行為(張慶勳，1996；Narayanan,& Nath,1993)，然而 正如前文所言，組織政治行為除了與權力運用相關外，更是一種獲取所需目 的與資源的自利性行為(吳定，2005；陳聰浪，1999；劉明德等譯，1993;
Moorhead,& Griffin,1998)，也就是說政治行為是當一個人的行為只是為了加 強其利益，而未顧及組織及團體利益，所採用的自利行為(戴國良，2004)，
從 事 組 織 政 治 行 為 的 人 其 主 要 目 的 在 增 加 或 保 護 個 人 或 團 體 利 益 (Kreitner,& Kinicki,1992)，而非增加公共或組織共同利益。故組織政治行為 不僅與權力密不可分，其與個人利益更是緊密相關。
學校政治運作層面與其他組織一樣，其核心概念除表現於權力和利益 外，更與衝突有所關聯(陳世穎，2007)，或是我們可以說政治行為常在處理
組織的利害關係人之間的權力、利益與衝突的問題。黃乃熒(2000)以為政治 行動會處理個體或團體利益多元的問題，且視組織目標是利害關係人之間短 暫結盟的結果，而組織成員的立場和利益有所差異也致使衝突的發生無可避 免，再加上權力有解決衝突的功能，因此造成組織政治行為常與權力、利益 和衝突的概念相結合。關於此三者在組織中的運作，林月珠(1994)對政治行 為的區別中有更明確的概念釐清。林月珠以權力來源與利益關係兩概念為 準，區分組織行為中的政治行為與非正式行為，如圖 2-1 所示。組織政治運 作是在組織中制定決策、分配資源、解決衝突的過程，故當一個人依據職位 所認可的方式行為，且行為時，個人利益與組織利益是一致的，便屬非政治 行為；當正式職位所衍生的權力是用來追求與組織利益衝突的自我利益時，
或是以非正式職位上的權力來源而運作行為時，便屬政治行為。因此，我們 可以說若行為者所關心的利益與組織衝突，或其權力來源非正當，均屬政治 行為。
圖 2-1 政治行為與非政治行為的區分圖
資料來源：林月珠(1994)。政治與組織發展：一個政治性觀點對中立性觀 點的探索。東吳政治學報東吳政治學報東吳政治學報東吳政治學報，，，，3，頁 300。
Bolman 和 Deal(林天印等譯，2006)極力主張組織是個人與團體利益複 雜網絡的政治競技場，並以五點陳述加以闡明：(1)組織是由許多差異個體 及利益團體的聯盟組成，聯盟中成員相互依賴，彼此需求，即使他們的利益 僅部分重疊；(2)聯盟成員間，其價值觀、信仰、資訊以及對真實的認知保 持持續的差異；(3)大部分的重要決定涉及如何分配稀少資源；(4)不足的資 源與持續的差異造成組織動能產生重要影響的衝突，並削弱作為最重要資產 的權力，在其中政治將更為突顯與強烈；(5)目標與決定從不同關鍵成員的 討價還價、協商與運用手段以獲取地位中浮現。由此可知組織中的個人與團 體雖彼此間有許多差異存在，然卻因利益結合，企圖用集體的力量在資源有 限且目標模糊的情況下獲得自身利益，組織在此情境下成為權力與資源角力
個人利益與組織利益的關係
衝突狀態 一致狀態
正式
職位 政治行為 非政治行為
行為者的權力來源 其他
來源 政治行為
表示界限並非很清楚表示界限並非很清楚表示界限並非很清楚表示界限並非很清楚 政治行為
的場所，而過程中不斷產生衝突。在組織成員追逐權力與有限資源的情況 下，組織政治行為成為組織生活必須面對的一個重要區塊，在此區塊中，利 益必然存在著，不論此利益屬個人、團體或組織，沒有利益即提不起眾人競 逐的興致，但利益之外，組織政治尚涉及權力與資源的分配。
除上述要素之外，組織政治行為的出現與否，與行為者所在的情境也 有很大的關係。黃隆民(1995)認為組織政治行為除發生在資源稀少的情況 外，尚可能因狀況不明或意見不一致而使成員運用某些手段或策略，以爭 取、提升或維持權力、地位及其他資源，或企圖影響組織中利害相關事務的 分配情況，而得到其想望的結果，但此種行為有時會損及其他成員的利益。
換言之，在組織內，成員為得到取得、發展和運用權力及資源，常會在不確 定、衝突、有爭議的選擇或意見分歧的形勢下採取行動，以達成他們想要的 結局(Moorhead,& Griffin,1998；李再長譯，2003；林月珠，1994；林靈宏譯，
1992；韓經綸譯，1994)；甚至可以說組織政治行為的發生肇因於不確定的 情境，而組織中常見的不確定情境多導因於不明確的目標、含糊的績效評鑑 方式、不夠透明的決策過程、強烈的個人或團體競爭和任何形式的變革 (Kreitner,& Kinicki,1992)。綜觀上述討論可知，組織政治行為的發生，除了 與權力或資源的爭逐密切相關外，尚與一個不確定或爭議、衝突的狀況深切 相連。
組織政治的定義並無一致論述，其包含之元素亦相當多，Vredenburgh 和 Maurer(1984)認為廣義來說，目前組織政治的定義不是著重在企圖使用集 合的權力(mustered power)來影響組織決策過程；就是著重於私利及組織不 支持的行動，行為者意圖直接或間接影響目標個體、角色或團體，使其朝向 自身所欲的個人目標。關於著重於私利及組織不支持的行動此一概念，我們 可從 Robbins (2001)的說法進一步瞭解，Robbins 把政治行為定義為：那些 不是員工在組織正式角色所被要求從事的活動，但這些活動卻足以影響，或 企圖影響組織有利與不利事物的分配。換言之，政治行為是超出工作職務要 求的，當事人會藉權力基礎去影響和決策有關的目標、規準、或進行方式，
以 左 右 各 種 有 形 無 形 的 資 源 分 配 ， 達 到 其 所 欲 的 目 標 。 另 外 我 們 由 Randolph(1985)與 Hodgetts(1985)對組織政治行為的區分可更清楚此概念，
他們皆將組織政治定義為影響力的管理，亦即去獲得不被組織支持的目標或 透過不被認可的影響方式達成組織支持的目標。由前述定義可進一步瞭解，
組織政治行為除了與權力、資源、利益、不明確或衝突的情況有關，還可能 是不被組織支持、認可的行為。
對於組織政治定義所包含的元素，在上述組織政治行為的相關討論中 研究者已逐步萃取其重要元素，另外參考 Drory 和 Romm(1990)對於多位學 者意見的彙整，亦可有相當程度的理解。Drory 和 Romm 將組織政治定義所 含元素分為行為的目的、行為本身與相關脈絡三個面向加以說明。從行為目
的面向來看組織政治，發現其包含了自私、違反組織目標、資源和利益分配 以及權力的獲得；而從行為本身面向來看則包含影響企圖、權力策略、非正 式行為與個人隱藏的動機；最後在相關脈絡面向，包括衝突與決策過程的不 確定。從如此多樣的元素中，Drory 和 Romm 提出組織政治最重要的三個要 素，分別是影響、非正式方式與衝突，希冀以此呈現組織政治更加多元化的 觀點。
綜合上述學者對組織政治行為的相關定義，可知組織政治本身包含權 力、影響、資源、非正式、衝突、不確定的情境脈絡與自己利益相關的目標 等多元概念，而與此概念相似者尚有微觀政治(micropolitics)的觀點。微觀政 治實際上很難從日常管理過程中察覺，但卻可以從管理上的多樣特點，如利 益、權力、策略和合法理性等面向中覺知，而這些管理上的特點卻也造就另 一個不合理法、出於自私操弄的組織微觀政治世界(Hoyle,1986)，此組織世 界亦與上述討論之組織政治行為所造就的組織環境相似。因此組織微觀政治 的觀點可以說提供了一個有用且有說服力的方法來瞭解交織且扭曲的學校 生活(Blase, 1991)，因為微觀政治意指組織中人與人之間的權力或影響力的 競逐行為(黃宗顯，2000)。Blase(1991)定義微觀政治時認為其意指個人或團 體運用正式和非正式權力在組織中達成他們的目標；廣泛來說，政治行動是 由於個人和團體間知覺到差異存在而產生的，另外也與使用權力來影響或保 護的動機相連結。進一步探討可以發現，微觀政治的觀點是有關權力和人們 如何使用它來影響他人和保護自己；是有關衝突和人們如何和他人競爭以獲 其所欲；是有關於合作和人們如何建立支援以達成他們的目的(Blase, 1991)。
綜觀以上相關探究，研究者認為所謂的組織政治行為是個人或團體在 組織中，當自身或所屬團體利益與組織利益發生衝突時，試圖運用權力、影 響、非正式行為或資源分配，以遂其所期望的目標，而此目標可能是不被組 織所支持的。此定義有以下四個重點：
(一) 組織政治行為是個人、團體與組織情境交互作用的結果。
(二) 採取組織政治行為的目的主要乃為促進私利而非求公利。
(三) 組織政治行為涉及個人或團體利益與組織利益間的衝突。
(四) 組織政治行為是一種權力與資源的運用，其所使用之權力或資源大 多屬於非正式或可能不被組織支持的。
由上述組織政治行為定義加以界定本研究之學校組織政治行為，本研 究主要研究範疇為學校，研究對象為學校教育人員，故所定義之「組織政治 行為」係指「學校教育人員在學校中，其個人或所屬團體因自身利益與學校 組織利益發生衝突，於是試圖運用權力、影響、非正式行為或資源分配，來 達成某種想要的結果。」
二、 組織政治行為與權力
從組織政治行為的定義可知，政治行動常視權力(power)為組織內極有 價值的事物(黃乃熒，2000)，因此在探討組織政治議題時，權力是不容忽視 的概念且已受到相當多的關注。雖然組織理論一般權力與組織政治是有所區 別的，然這兩個概念在理論與實徵(empirically)上其實是相互連結的概念，
故而將其截然二分並不恰當(Farrell,& Petersen,1982)。長期以來政治行為相 關研究多以人際的權力關係作為探究的範圍(胡佛，1998)，或是我們可以 說，權力是控制任何價值的能力，而政治則是獲得權力的過程(林月珠，
1994)，兩者關係很難加以切割，權力與知覺到的組織政治有極大的關係，
擁有權力的人經常從事組織政治活動(Hodgetts, 1985)，而其知覺到的組織政 治則與其作為有關。
吳定(2005)從組織發展的角度來看權力，將權力界定為能夠影響組織中 個人或團體之行為及結果的能力。換言之，權力是一種影響，是一個基於想 要改變他人順從自己的過程(Fairholm,1993)；權力也是一種能力展望，它非 善非惡，只是一種影響他人行為的能力(Randolph,1985)。胡佛(1998)也有同 樣的想法，其認為權力一詞，大致是指涉一種「能力」(ability)，內含對某 種對象所能產生的作用，由此建立「關係」(relationship)。謝文全(2007)認為 所謂權力就是使別人接受控制或影響的力量，他同樣也認為權力必須是與他 人相關的，單獨一人是不可能有權力操弄，權力的操弄乃視操弄者與被操弄 者的關係而定。Robbins(2001)認為權力係指 A 擁有影響 B 之行為的能力，
致使 B 會依照 A 所希望去做。這個定義意味著一潛在性，也就是並非要實 際施行才能顯示其影響潛能與依賴(dependency)關係。B 如果愈依賴 A，則 A 對 B 的權力就愈大。
許籐繼(2001)將權力定義為在正式組織中，某具備一定資格的主體，源 於法律或社會群體的正當性委託，憑藉或利用某種資源為基礎，在主客體關 係與結構中，運用組織機制與各種影響類型，與相對的客體進行互動，致使 客體改變行為同意或順從自己，以合力實現組織或主體意志、目標或利益功 能的一種力量或潛能。因此，權力不僅是一種影響、能力，也不只是依賴關 係，更重要的是其植基於資源的擁有或控制(秦夢群，1998)。
Narayanan 和 Nath (1993)認為權力是社會行為者在特定的社會情境下，
克服阻力以達到所欲的目標的能力。此處之社會行為者可能是個人、次級單 位(subunit)、或組織；他們強調權力的四個特徵：(1)權力是一種關係，它並 不是行為者的特質：一個人是否有權力是與其他社會行為者的特定關係；(2) 權力是特定脈絡的：一個人權力的改變乃視即將到來的情況而定；(3)情境 中的權力關係是動態的：當個人採取行動改變權力的平衡時，權力關係是可 以改變的；(4)權力並非所有組織中的關係的特徵：在權力關係內的個人追
求的目標是分歧的。組織中每日的互動被規則、技術或結構所控制，遵照規 則行為的人不必然有分歧的目標，因此可能不會遇到抵抗他們行為的事。
另外，從黃宗顯(2000)的研究中可一窺權力全貌，黃宗顯從個人特質 論、資源論、外力論與成效論等四個方面，更全面且完備地定義權力：(1) 個人特質論：將權力看成是個人的潛能、已具備的能力或自我調控的能力；
(2)資源論：將權力看成是一種資源，它具有可欲性和能協助個人或團體達 成某些目的性的功能，它可以進行交換，成為商品；(3)外力論：將權力看 成是可以加諸於人或物的一種外在力量，是一種具有影響作用的外加物或刺 激；(4)成效論：將權力視為人與人或人與物互動產生的效果，亦即以影響 力或能力展現的成果，來分析權力的大小與有無。
從上述學者的討論我們可知權力的概念眾說紛紜，在此研究者將權力 視為一種可以影響他人的力量，一種社會人際互動關係，握有強權者和弱權 者間產生了不對等的控制、服從與互賴的權力關係，如果沒有此種互動關 係，權力的意義即不存在。權力的行使是為了改變他人，以達成自己所欲之 目標，而此與組織政治行為的定義一致，兩者必須一起看待，才能對其有全 面的瞭解。
三、 組織政治行為的效應
組織成員將「辦公室政治」視為一種負面的組織與人際互動的結果 (Treadway, Hochwarter,Kacmar,& Ferris,2005)，甚至常被為是骯髒或卑鄙手段 的同義詞(Moorhead,& Griffin,1998)，因為辦公室政治將產生諸如保留資 訊、內訌、別有居心的作業、部門間對立、中傷、開不完的會等問題行為，
而這些行為更導致各種時間、精力及金錢等方面的耗費，更嚴重甚至會毒害 組織(錢基蓮譯，2008)。由此可見組織政治行為的作用常弊多於利，很多政 治行為會降低組織信任及團體間合作的動機(McShane,&Von Glinow,2000)。
可是 Albanse 和 Van Fleet(吳定、陳錦德、黃靖武譯，1985)卻認為政治行為 與其他類型的行為一樣，對個人、團體和組織可能是有幫助的，也可能是有 害的；另外 Steers(韓經綸譯，1994)認為政治行為可用以克服對立、排除異 己，沒有反抗，就無需政治活動，且並非所有政治行為都會降低組織運作效 率。因此，對於組織政治行為的探討，研究者認為不能一味偏頗地以負面角 度討論，而應該從正面角度積極探究，因為它普遍存在於組織，與其消極忽 略或試圖消除政治行為，不如去思考它何時且如何能對組織產生正向、有建 設性的效益(Moorhead,& Griffin,1998)。
Daft(李再長譯，2003)認為組織政治行為是可正可負的力量，其不一定 都是負面或是不理性的，主要的問題應是這種行為是否對組織有利，如果答 案是肯定的，那麼縱使屬政治行為，也是合於組織理性的(林月珠，1994)。
雖然大多數人對於組織政治行為多持負面觀感，然如此的觀念是不夠客觀 的，Ferris 等人(引自 Fedor,Msalyn,Farmer,&Bettenhausen,2008)在 2002 年的 研究中即提及組織政治負面定義在組織政治行為的研究上是有缺點的，因為 這樣的定義忽略了對個人、團體和組織而言屬於功能性或正面的政治層面。
Treadway、Hochwarter、Kacmar 和 Ferris(2005)也認為政治行為在組織中是 很重要的影響元素，而且研究亦指出從事如改善領導者與成員的關係、職業 監察和顧客滿意度等政治活動，有益於某些人際關係的建立和組織發展的健 全。
關於組織政治行為的正負面效應，Mayes 和 Allen(引自 Randolph,1985) 認為應著重思考其目標與影響方式，考量此兩者可幫助我們決定政治是正面 抑或負面，如圖 2-2。細格○1 和○3 將產生組織所重視的功能性政治行為，即 正向的組織政治行為；細格○1 描述的是一個組織中所期盼的政治行為，其目 標與方式均為組織所支持的。細格○3 方式雖不被組織支持，但他們與組織所 欲目標相合，是以雖屬政治行為，但卻是對組織有利的。至於細格○2 和○4 的 行為都是組織不支持目標，均屬破壞性的政治行為，即負面的組織政治行 為；細格○2 描述組織支持的行為，即使目標不被認同；反之，細格○4 則是行 為、目標對組織都是破壞性的。
從 Randolph(1985)的組織政治面向來看組織政治行為似與 Robbins(2001) 與 Hodgetts(1985)對於組織政治行為定義有相關元素，他們均認為組織政治 行為與組織支持與否有很大的關係，只是 Randolph 則更細部地將組織政治 分為非政治行為、與組織目標相符的政治行為、和破壞性的政治行為。而其 中細格○3 對於正面組織政治行為的看法更是與 Daft(李再長譯，2003)的觀點 一致。另外，戴國良(2004)也由是否有利於組織之考量來思考政治行為，認 為由政治行為所產生的政治權術大部分都是有害的，少部分是有利的，如圖 2-3 所示。
影響目標
組織支持 組織不支持
組織支持 非政治工作行為○1 組織破壞性政治行為
○2 影
響 方 式
組織不支 持
政治行為對組織的潛 在作用○3
組織破壞性的政治行 為○4
圖 2-2 組織政治的面向
資料來源：引自 Randolph,D.(1985).Understanding and managing organizational behavior:A development perspective,p.315.IL:Irwin.
Fedor、Maslyn、Farmer 和 Bettenhausen(2008)指出事實上有很多研究認 為組織政治多少有些中立地帶的。正面或負面的政治行為本質似乎被視為與 行為者意圖的作用相關，或是涉及個人和組織的結果相關的行為。Fedor 等 人認為組織理論學者常將重點放在討論個人目標是否符合組織目標，從這個 觀點來看導致正面政治行為的原因會發現，行為者本身自私與否屬其次，更 重要的是這些自私的行為是否合法或符合增加組織效能的目標。Fedor 等人 甚至認為正面和負面政治行為可能有相似的行為表現方式，它們常是不被認 可的，且表面上是自私的，而兩者最大的差別在於誰能從結果上獲益。在組 織心理中以功能取向來看，個人雖然出現出相似行為，但卻可能有著非常大 不同的原因。
由上述說明可知組織中的政治行為有其正面功能性與負面破壞性，判 斷依據端賴目標是否為組織所支持，或是否能為組織獲益。其實組織政治行 為並非全然無用，某方面來說，政治常令人有負面觀感，因為有人會聯想到 為了一己之私而利用組織資源，犧牲他人目標以達個人目的；但從另一方面 來看，政治有時可以幫助組織，因為當不同管理者或團體支持不同的問題解 決方案，並運用權力促成這些方案時，將會針對適當作法不斷進行辯論，如 此有助於組織決策的品質。同時，不同的管理觀點也促成變革，使組織能適 應不斷改變的環境(吳玲玲審訂，2003)。Kakabadse 和 Parker(1984)從變革的 角度來討論組織政治，認為其被視為個人或團體為了變革的需要或應付困境 而採取某些特定必要的行動，他們也認為政治是一種影響過程，被知覺到是 正面或負面意義取決於個人之目標形式(purposive maps)是否受到威脅或支 持。Fedor 等人(2008)也說雖然組織政治可能是自私的，有時是破壞性的，
圖 2-3 政治行為之有利與不利
資料來源：戴國良(2004)。組織行為學組織行為學組織行為學：組織行為學：：：從企業觀點出發從企業觀點出發從企業觀點出發從企業觀點出發，頁 423。臺北 市：五南。
對組織對組織對組織 對組織 產生利益 產生利益產生利益
產生利益 對員工個人 產生利益
A 區 有利之政治行為
B 區 不利之 政治行為
但推動組織脫離現況常需要相當多的政治活動，在這些情況下，政治行為是 建設性而非破壞性的。
綜觀上述可知，組織中發生的政治行為是正面或是負面，乃視其是否 符合組織目標或有益於組織，若組織政治行為與組織目標一致且能促進組織 發展，即使屬政治行為，仍舊有正向意義存在。因此，雖然組織政治行為雖 常引起負面聯想，然若適當使用，實有助於組織發展，使組織決策更有品質。
再者，若組織能活用組織政治行為，將能使組織適應變革，並在變革中有嶄 新的格局。
貳貳
貳貳、、、、 組織政治行為的重要內涵組織政治行為的重要內涵組織政治行為的重要內涵組織政治行為的重要內涵
一、 組織政治行為的成因
每個組織擁有不同的組織文化與氣候，不同組織文化與氣候將形成不 同的政治行為，是以每個組織的政治行為運作方式與形成因素也不盡相同。
茲就組織政治行為就個人與組織兩方面說明之。
(一) 組織政治行為形成的個人因素
組織中有些人較容易具有政治行為的傾向，許多學者認為組織政治行 為形成的個人因素與人格特質有相當大的關係，Allen 等人(1979)認為有力 的政治行為者，其個人特質有善於表達、敏感、社交高手、有能力、受歡迎、
外向的、自信、積極進取、有雄心、不坦率、聰明和有邏輯分析能力。
Randolph(1985)與 Hellriegel、Slocum 和 Woodman(林靈宏譯，1992)針對較 易產生政治行為的個人特質進行說明，認為對權力需求高、高度馬基維利主 義(Machiavellianism)、內控性格、願意冒險的人格特質較易從事組織政治行 為。前述所謂「馬基維利主義」係指個人在人際關係中使用欺騙的傾向；有 馬基維利主義傾向者趨向操弄他人，他們非常擅長平在人際關係中使用權 力，同時他們也很少信任他人。
Robbins(2001)列舉助長政治行為的個人因素有具高度自我監控、內控 型人格、高度權謀(mach)、組織的投資、知覺到工作的選擇、對成功的期望。
Vredenburgh 和 Maurer(1984)認為個人因素包括價值觀、個性、個人需求和 態度。戴國良(2004)則指出，形成政治行為的個人因素包括組織中有權威較 重者、權力欲望較強者、指揮權較重者、專業能力不強但從其他地方奪權者、
追求高風險傾向者存在，較容易出現組織政治行為。
綜合上述學者所言可知，多數學者認為個人人格特質是影響組織政治 行為產生的重要因素，除了馬基維利主義傾向者較易採行組織政治行為外，
有內控性格傾向的人，他們認為自己能控制外在環境，且常企圖控制情勢，
也較常使用政治行為。另外，政治行為總有一些風險，風險尋求者比風險閃 避者更可能從事政治行為；高度自我監控者因其對社會脈動較為敏感，容易 展現高度的社會順從，政治行為亦較高明；而對權力有高度需求的人比低需 求的人更可能使用政治行為。其他如善於表達、敏感、社交高手、有能力、
受歡迎、外向的、自信、積極進取、有雄心、不坦率、聰明和有邏輯分析能 力等，均較易使組織產生政治行為。
(二) 組織政治行為形成的組織因素
Vredenburgh 和 Maurer(1984)認為組織政治乃是由組織中的個人、團體 及情境三個因素所交互影響的，亦即組織政治行為影響因素並非僅於個人因 素，團體和情境皆是造成組織政治行為產生的原因。他們認為在團體因素方 面包括團體的基本動機(如權力、自主性等)、團體規範；在情境因素方面包 括稀少資源、組織氣候、歷史等。以下即針對組織政治行為形成的組織因素 (即團體及情境兩部分)進行詳細闡述。
一般而言在高度的不確定和複雜情境下必須作決策程序或未依程序決 策使成員試圖制定有利其目的之決策時；或當對極為稀少的資源競爭十分強 烈時；抑或當組織單位間利益相互衝突、組織權力失衡時，都會看到政治行 為的產生(Greenberg,& Baron,2000; Moorhead,& Griffin,1998；林靈宏譯，
1992；張善智譯，2005；韓經綸譯，1994)。然而組織政治行為的發生最主 要還是因為組織的不明確和有限資源的爭奪，Steers(韓經綸譯，1994)針對 這兩個因素進一步說明，其認為政治行為最強的活動決定於高度不確定性和 複雜性，以及組織成員對稀有資源的強烈競爭，如圖 2-4。
形成政治行為的組織因素也和目標有很大的關係，在組織中若目標模 糊，會使成員在組織目標的掩飾下追求私利，而此將使組織產生政治行為(張 善智譯，2005；韓經綸譯，1994;Moorhead,& Griffin,1998)。此外，和組織相 左的目標也是組織成員之所以從事政治行為的因素之一，Randolph(1985)在 討論人們從事組織政治的主因時即著重於組織成員目標，他認為組織成員總 是有至少兩組目標要追求，一為個人目標；一為組織目標。當人們追求自己 的目標時，他們也追求在工作上影響他們的組織目標。再者，個人目標關係 著個人的工作，人們通常進行一個有利組織目標的工作，而過程中亦努力達 成自己的目標。然無論如何，多組目標的追求將造成目標的衝突。
圖 2-4 組織政治行為的強度
資料來源：韓經綸(譯)(1994)。R. M. Steers 著。組織行為學導論組織行為學導論組織行為學導論(Introduction to 組織行為學導論 organizational behavior)(4th ed.)，頁 556。臺北市：五南。
關於目標衝突的問題，有的學者則從組織結構加以說明，Heffron(1989) 認為組織政治肇因於組織結構，因組織依工作或專業將組織分成若干單位與 部門。每一個單位都想要保護及促進個人與團體成員之利益，如此使組織形 成許多利益團體(interest group)，並產生許多政治行為。易言之，人們從事 組織政治的原因是他們隸屬於不同組織部門，而每個部門又發展自己的目 標、常規、優勢及時間表，當人們在部門間互動時，會受這些不同背景的影 響，使得政治行為變得非常明顯，尤其將資金或其他稀有資源分配給各部門 時，所屬部門的目標變成成員主要追求的重點，組織目標於是置於其次，是 以不被期待的政治行為於焉產生。Heffron 同時也指出另一個人們從事組織 政治的原因是可以處理的資訊量、標準數和觀點是有限的，由於在決定或行 動時要完全理性是不可能的，這也為不理性與政治行為開了一扇大門。組織 成員必須接受政治行為是組織既存現象，而能做的就是確保它們對於組織與 自己有正面而非負面的結果。
Robbins(2001)提出組織成員會產生政治行為的因素有資源分配的改 變、升遷的機會、低度信任、角色模糊、不明確的績效評鑑制度、實施零和 的獎賞制度、民主化的決策制度程序、高度績效壓力和自私的高層管理者 等。戴國良(2004)認為組織有以下問題，較容易發生政治行為：(1)員工職掌 權責模糊或不一時，即會產生混水摸魚的情況；(2)績效評估體系不夠嚴謹；
(3)資源分配不均或不公；(4)權力位置太少；(5)民主決策過於泛濫；(6)高階 主管縱容組織內部群體或個人衝突之存在。有些學者(張善智譯，2005；韓 經綸譯，1994;Moorhead,& Griffin,1998)還認為當組織變革時，不論是內部技
中等強度 (中等的可能性)
高強度 (有很大的可能性)
低強度 (有很低的可能性)
中等強度 (中等的可能性)
成 成 成 成 員員 員員 間 間 間 間 的的 的的 競 競 競 競 爭 爭 爭 爭
複雜複雜
複雜複雜性和不確定性性和不確定性性和不確定性性和不確定性 強
弱 高
低
術發生改變或因應外部環境變易所進行的重組再造，均可能引發組織政治行 為。Buchanan和Badham(1999)表示變革和不確定不僅會導致政治行為，也會 增加其強度；在變革情境下，會涉及以往工作狀態的改變，也會造成一些不 確定，因此成員對於自己的利益是否受損、生活是否改變，多有不安，故為 保有自己原本的利益與工作習慣，較容易出現一些政治行為。
Narayanan 和 Nath(1993)認為組織政治行為發生的條件，最重要的政治 條件是衝突。不同的組織有不同的環境與變異存在，而此則形成互相依賴、
異質目標與不同理念技術三個組織特徵。上述三者為助長組織衝突的潛在條 件，若又加上資源匱乏，組織於是產生衝突。除了衝突最終導致政治行為外，
還有三個條件也會，一是決策議題的重要與否，另一為資源，如果此兩者不 重要，那麼個人也不會使用權力去解決該議題。另一個條件是權力的分配，
當權力被分散時，政治行為、談判和聯盟就會發生，組織政治會延長時間；
當權力是高度集中的，權威能使用自己的規則為價值作決策。當使用權力進 行決策時，決策的計畫就不是以理性思考，而是由相關權力操控者決定。如 圖 2-5。
圖 2-5 行使權力的條件
資料來源：引自 Narayanan,V.K., & Nath,R. (1993). Organization theory:A strategic approach,p.515. Boston,MA:Irwin.
綜觀上述學者提出造成政治行為的組織因素，歸納其常見者有以下幾 點：組織高度的不確定性與複雜性、目標異質或模糊、角色模糊、資源匱乏 或分配不均、績效考核制度不明確、獎賞分配呈零和狀態、個人或團體競爭 激烈、民主決策過程、組織變革、內外部環境的變易、衝突的存在與不信任 員工等。由上述可知，造成組織政治行為的因素眾多，一味防堵並無法杜絕，
變異 環境
互相依賴 異質目標 不同理念的技術
資源匱乏 衝突
決策的重要性
權力的分配
組織政治
重要的是積極面對、正向處理，將組織政治行為轉為正向力量，使其有助於 組織發展，才是正確之道。
(三) 學校產生組織政治行為的可能性
在學校系統中，同樣存在許多導致組織政治行為產生的因素。學校教 育人員工作不但多樣複雜且變動不居，同時涉及許多不明確的變數及無法預 期的狀況，例如教育目標與結果、教育對象、教育方法和過程、以及教育內 容等的不確定性(饒見維，2003)。關於學校不確定性情況的探究，Weick(引 自秦夢群，1998；鄭詩釧，2002)提出鬆散結合系統的概念可資參酌，其理 論中認為學校組織的運作並非緊密連結，而是充滿不確定性；在學校中，組 織成員彼此相關，但卻保持一定的獨立性。由於學校鬆散結合，也造成科層 和強制形式的控制很少有效，在學校裡校長、教師、家長和學生每天都在進 行一場既微妙又顯露的控制和自主的對抗戰，在此情況下校長和教師的關係 基本上屬於政治關係(Anderson,1991)，因此可以說學校鬆散結合的特性可能 是造成學校組織政治行為或是微觀政治產生的原因(Hoyle,1986)。學校鬆散 結合的特性主要表現在教學系統上，在學校組織中，行政事務具高度結構 化；即使如此行政人員在處理學校人事物等相關業務的過程中，仍經常會面 臨到各種無法確切掌握的狀況，因此在學校行政系統的運作歷程上，亦有不 明確的現象存在。學校教育人員對行政事務所進行的對話歷程，即為一種影 響力的歷程，也是權力運用的歷程；行政對話的結果，就是權力相互競逐與 影響的結果，而政治行為即在其中發生(黃宗顯，2000)。
就教育實務的角度來看，學校組織縱有一定的制度規定，實際運作時 卻常有不可預期的人為或非人為之因素產生，造成混亂或非規律性現象(鄭 詩釧，2002)。此與 Olsen、Cohen 和 March(引自黃宗顯，2000；秦夢群，1998) 所提出的學校組織無政府現象相似，他們認為學校目標界定不清，造成執行 成果有所落差；學校組織成員流動性參與，使作決策和權力運用方式，無法 一體適用；學校人員在達成目標的技術和方法上常不明確，所以成員多以經 驗法則或不斷試誤的方式達成目標。陳寶山(2002)討論學校行政的缺失認 為，長久以來，學校行政人員對學校運作方法運用失當，也就是不善運用方 法，或常用經驗法則便宜行事，如此造成學校運作遲滯。因此學校組織系統 在不可確定的情況下，因目標模糊、達成目標的技術和方法不純熟，造成組 織混亂與不可完全掌控的現象，如此也形成學校組織政治行為產生之原因。
另外，Hoyle(1986)認為學校既不是組織緊密的軍隊(battalion)，也不是 社區(commune)，而是介於兩者之間的一種組織型態。因為在軍隊中每個 人都是緊密相連，任務都是具體明確的，規則是詳細且透過清楚的訓練步 驟強制執行的，命令的傳達是毫不含糊的，而在這個過程中態度要堅定不 移；而在社區民眾則是鬆散整合，他們任務散漫，規則極少，且很強調分
享價值為整合基礎。學校對於其內部活動有一致性的規則和過程，但其多 樣化的組織成分在學校中同時享有高度自主，因此學校乃介於兩者之間。
另外，Meyer 和 Rowan(引自秦夢群，1998)對此現象提出雙重系統理論。
Meyer 和 Rowan 發現學校有雙重系統的特性，使其產生行政人員與教師兩 大集團，兩者最大的差異在於前者重體制，在行為上要求依法行事，重視 上對下的絕對權力，強調對組織的服從，屬於科層組織系統；後者則要求 適度的自治，認為自己有能力決定份內業務，屬於專業組織系統，由於學 校有雙重系統的特性，也造成學校組織決策出現合法競爭形式，也因此使 學校主管的正式合法性被專業和民主形式挑戰(Hoyle,1986)，如此情況亦使 學校較容易產生組織政治行為。
雖然學校行政系統不若 Meyer 和 Rowan(引自秦夢群，1998)以為的科層 結構化，不過學校確有雙重系統存在，Marshall(1991)研究十二位從事行政 工作三年以下的管理人員，結果從他們給的訊息發現：教師和行政間確實有 隔離的現象。此外，他也發現當教師變成行政人員時，即停止坦率公開談論 行政人員，他的研究發現指出這些研究對象注意到在他們與教師同僚存在一 個很大的隔閡，而教師與行政管理者對同一事件有不同的知覺，其推論學校 成員在組織內的身分地位影響著他的政治行為和影響力。然而他的研究也發 現，喜愛教師的行政管理人員，會較少看到教師與他們之間的隔閡，他們會 視自己的角色為教師角色的延伸，在此情況下，許多教師和行政人員間文化 隔閡並不如先前描述的如此嚴重。因此，Marshall 認為行政人員與教師間應 該尋求合作、分享彼此價值、同時保持兩者位置的流動順暢，才能使雙重系 統的鴻溝變小。在 Marshall 的研究中認為行政與教師間已不若以前存在著難 以跨越的鴻溝，然蔡進雄(2003)認為目前學校行政仍有凌駕於教學之上的病 象，有部分教師仍會對校務為反對而反對，造成校務推動的困難，如此發現 此兩個系統的摩擦和衝突依然存在。
沈姍姍(1997)認為學校之於科層組織，因其具有人員分工、因才任用、
權威系統與照章行事等特性，另外再加上知識激增、都市化、流動頻繁及教 育經濟功能與效率之重視而使得學校不得不趨向科層化組織，而其所建構之 權力架構勢必與教師之「專業自主」出現本質上的難以相容。若從教師的角 色來看前述問題則可發現，教師的角色在學校雙重系統中一直處於矛盾的狀 態，在他任教時，具有雙重角色：就科層化體制而，他是附屬於組織的一分 子，亦即受雇者；就專業化功能而言，他是具有獨立自主性的專業人員。學 校教師如自居於前一角色，則其行為常受制於正式組織中的權威結構，即尊 重行政體制，接受行政督導；學校教師如自居於後一角色，則其工作態度必 基於專業信念，為顧及專業水準，改善教育措施而反對過度的行政控制。這 兩種角色間的衝突，深深影響學校行政人員與教師之間的關係(陳奎憙，
2007)，使兩者常有對立的情況產生。時至今日，教育工作專業化，已經是 世界各國師資培育共同趨勢，而教師專業自主性在教育改革的推動下呼聲愈
來愈高(饒見維，2003)，教師專業發展議題在此背景下愈來愈重要。因此，
學校行政科層系統如何支持教師教學所需，認同教育專業，讓學校雙重系統 人員回歸教育專業的理念，是十分重要的課題。
學校中除了雙重系統對立的困境外，學校教育人員間亦存在矛盾的關 係，他們一方面固然表現相互協調合作，以完成組織目的，但是無可否認的，
另一方面他們彼此難免也會有競爭與衝突的現象(陳奎憙，2007)，而競爭和 衝突狀況的發生，將造成學校組織政治行為的產生。綜上所述，學校日常運 作中的確有政治行為含涉其中，再加上很多學校微觀政治互動常是潛藏、內 隱的(胡士琳，2003)，大多數學校政治行動被視為日常例行事務的一部分。
因為學校教育工作存在許多無法解決的價值衝突，如學生、教師和行政人員 等三組價值的衝突，在其中則不斷有人際策略、形成聯盟和建立一大堆逢迎 瑣屑之物的政治互動，是以學校所有事務充斥政治行為；甚至是當民眾對學 校事務產生不滿時，學校教師會企圖將衝突地下化，因此其採用之政治行為 多屬避免衝突擴大，希望透過學校圍牆的保護避免暴露於易受傷的情境中 (Marshall,1991)。簡言之，在學校中某部分微觀政治就是衝突的逃避。
若從學校組織的運作和文化的角度來看組織政治行為產生的可能性，
學校文化並非一成不變、穩定、均衡而和諧的，譚光鼎(2004)認為任何學校 裡的事件、儀式慶典、課程教學和行政運作歷程，都具有多元性質。因為參 與者(教師、行政人員、學生、家長)的觀點不盡相同，而在學校中並不存在 一套完整的文化體系，參與者有各自的實際行動，學校事務其實是許多文化 現象所拼湊的一個組合。學校體系中其實涵蓋許多相互衝突的次級文化、各 種文化交流與對立的文化勢力，而此也讓學校組織環境成為不穩定、矛盾、
不對稱的多層面結構體(鄭詩釧，2005)。學校既然是由許多複雜的次文化或 微觀政治關係所構成的複合體，它包含各種相互競爭或對立的價值體系，學 校教育人員更會根據他的微觀政治知覺，詮釋正式權力、法令規章、歷史、
傳統、儀式的意義，進而接受或拒斥之(譚光鼎，2004)，並運用組織政治行 為於學校文化脈絡中。
綜觀上述討論可知，由於學校教學系統存在鬆散結合的特色，而行政 系統運作亦有許多不明確的狀況，組織政治行為在學校中有其發展的可能 性。再者，學校不僅有科層與專業雙重系統的矛盾現象，學校教育人員又有 多元價值，如此使學校不可避免有衝突的發生，而上述的環境均容易讓學校 孳生組織政治行為。
二、 組織政治行為的類型
組織政治行為是組織中個體或團體為達目的所進行的具體行為謀略，
由於組織政治是權力運用的結果，故權力的運用技術與政治行為的運用技術
常有高度的重疊性(謝文全，2007)，是以在此將兩者一併討論。
Robbins(2001)認為政治行為是「權力」的運作，亦即當組織中的員工 將「權力」付諸行動時，即在從事政治行為，而權力的運用也有許多不同的 策略，在實際的運用當中也不一定每種都有效，而且也不是愈多愈有效，權 力策略的運用必須考量不同的情境、目標與需求。Robbins 提出權力運作的 策略有：(1)論理(reason)：運用事實和資料，提出合乎邏輯或理性的理念或 意見；(2)示好(friendliness)：在要求前，逢迎拍馬、親善、表現出謙卑及友 善 ； (3) 聯 合 (coalition): 獲 得 組 織 其 他 人 的 支 援 以 支 持 其 要 求 ； (4) 談 判 (bargaining):藉由利益或恩惠的交換來進行談判協商；(5)魄力(assertiveness):
採取直接而強硬的方式重複提醒對方，命令對方依照所要求的去做，以及提 出對方必須遵守的規定；(6)更高階的權威(higher authority):在提出要求前，
先尋求高階主管的支援；(7)認可(sanctions): 使用獎勵或懲罰，藉以迫使對 方就範。另外，Robbins 提及若組織成員將政治行為視為一種威脅時，他們 通常會以防衛行為來回應，可能的防衛行為有避免行動(如過度順從、推諉 責任、裝聾作啞、無意義延長工作時間、藉故拖延)、避免受責(如建立緩衝、
將負面結果正當化、找代罪羔羊、詐稱)和避免改變(如預防不好的變化、自 我保護)。
George和Jones(吳玲玲審訂，2003)認為管理者使用許多策略來增加權 力、成為政治決策專家，並提高他們達成目標的機會，這些策略包含：(1) 選定功能權和部門權的來源，如提高個人職務上的不可替代性，以增加權 力；(2)精研組織中特定領域的問題，一旦組織面臨該項問題時，管理者便 能適時扮演關鍵性的角色；(3)試著擔負更多的責任，讓自己成為組織中的 核心人物；(4)廣結善緣，拓展個人的人際關係以取得更多的資訊和奧援，
使自己更易達到所欲追求的目標和利益；(5)利用權力基礎、後果、象徵與 個人聲譽和代表性的指標來認清組織中誰擁有權力，評估真正擁有權力者；
(6)控制議程是一項增加權力和影響決策制定的重要戰術，凡是能夠塑造政 策議題，並將此一議題發展成為政策議程的組織成員，往往就能夠進入組織 的決策機制成為影響決策制定的一員；(7)當組織目標有重大歧見時可引入 外來專家；另外為了避免權力受到侵蝕，以及喪失掉組織決策的主導權，組 織成員通常也會藉由引進外部的專家，藉由這些專家「中立」且「客觀」的 觀點，來支持管理人既定的立場；(8)組織成員或團體之間可建立聯盟關係 以取得和增加權力，這種聯盟關係，有時是為了共同的利益而聯合結盟，有 時則是策略性的聯盟。
Yukl(2001) 提 出 十 一 種 權 力 運 用 策 略 ： (1) 理 性 說 服 （ rational persuasion）：運用邏輯敘述及事實證據以說服目標人物，獲致想要的結果；
(2)通知(apprising)：解釋完成要求或支持的提案將如何有利於個人目標或幫 助促進個人職涯；(3)鼓舞人心的呼籲(inspirational appeals)：訴諸於價值與
理想或尋找喚起目標個體的情感，以獲得承諾；(4)商議(consultation)：促進 計畫的改善，或計畫一個活動等(5)交換（exchange）：運用包括明確或不明 確的建議、要求或承諾以獎賞目標個人；(6)合作(collaboration)：提供相關 資源和支持；(7)個人吸引（personal appeals）：要求前運用友誼或個人恩惠 當作命令或求助的基礎；(8)逢迎(ingratiation)：在企圖影響他人之前或之間，
使用讚美和拍馬屁；(9)合法策略（legitimating tactics）：以領導者權威或角 色為基礎，配合組織中的法規、政策與運作，對部屬作工作上的要求；(10) 壓力（pressure）：持續地要求，並透過明確及不明確的威脅，對目標個人 表明若不順從將有不愉快的後果；(11)聯盟戰略(coalition tactics)：尋求他人 的協助以說服目標個人完成某事。
Daft(李再長譯，2003)認為組織權力的運用需要技術和意願，許多決策 由於理性決策過程不恰當，而改採政治過程，這是因為不確定性和意見分歧 過於嚴重。他提出影響決策結果的權力運作政治策略有：(1)建立聯盟：花 時間於說服其他管理者同意你的觀點，絕大部分重要決議都是在會議以外達 成，管理者以一對一的方式商討問題與達成共識。其重點在於建立良好關 係，而良好人際關係乃基於喜好、信任和尊敬；(2)擴張網路：網路可解釋 成與其他管理者建立接觸或收買反對者，前者可利用聘雇、調任或升等的過 程來建立聯盟，後者則是將反對者引進網路的手段；(3)掌控決策前提 (premise)：限制決策範圍，藉此可以進一步影響決策，甚至連這些項目被討 論的先後順序都有影響力；(4)提高合法性和專門知識：管理者可以運用最 大的影響力在他們公認合法與專門的領域上；(5)認清所好，但隱含權力：
有時管理者不主動要求，他們便可得到很好的回應。
張正林(2002)將政治權力策略以面向區分，分別有保護型與影響型兩個 政治權力策略面向，其中又有十六個策略，分別為：(1)逢迎：運用各種語 言符號奉承迎合他人，並以釋出善意、表現謙遜等方式來建立友誼；(2)結 盟：與其他擁有共同或相近利益或需求的成員組成人際結盟；(3)交換：成 員私底下進行利益分配以達成目標與利益；(4)順從：對他人命令、安排與 要求全盤接納；(5)模糊：成員不去正視他人的意見或看法，或是避免與他 人進行面對面的接觸與意見交換；(6)假裝：有意對他人進行欺瞞或隱藏，
以虛張聲勢或刻意低調使其他成員錯估其真正實力；(7)漠視：對他人的言 行舉止、命令與要求都予以忽視，以表現冷漠、疏離與忽略的方式保護自己；
(8)逃避：避免抱怨與評論他人、採消極避免與他人進行面對面接觸、或壓 抑自我想法、避免表達自我理念等方式自我保護；(9)脅迫：以獨斷、堅持、
強迫與威脅，使他人遵守自己提出之規定；(10)協商：創造一個談判空間，
提供不同利害關係人改變對方看法的管道；(11)控制：對會議、資訊與稀少 資源進行操控；(12)說理：以事實和資料為據，表達出合乎邏輯或理性的意 見；(13)願景：以揭櫫夢想、塑造理想意義的方式來影響他人，爭取他人認 同；(14)算計：對他人進行陷害、破壞與操弄的行為；(15)曝光：想辦法提
高自身能見度及表現機會；(16)權威：利用合法的力量使他人無法反抗。
Narayanan 和 Nath(1993)提出政治策略，認為組織中的個人與次級單位 為了獲得所欲目標，會使用一些政治策略，其以實質(substantive)與象徵 (symbolic)兩組策略來區別。他們認為實質的策略包括在組織中可能發生的 權力或資源重新分配之議題，個人會試圖透過以下策略來扭曲對他們有利的 決策：(1)影響決策過程：個人可能會透過各種種政治策略試圖直接影響決 策過程，可能採用的策略包括有意的訊息扭曲、選擇性的標準、控制的議程、
外部專家的使用、試圖敗壞對方陣營的名聲等；(2)建立聯盟：當行為者瞭 解其權力不足以制定決策以及企圖抵抗時，他們會形成聯盟。形成聯盟的方 式有建立外部支持、內部團體結盟、透過雇用自己人來同盟；(3)運用收編 改選(co-optation)的方式：收編改選即在決策制定的組織、團體或次級單位 內產生一個代表，如在組織內部，人們可能會要求在委員會擔任委員，扮演 計畫的顧問等；(4)試探各種政治反應：資深主管常會在決策前試探政治反 應，看看組織是否贊同決定，例如透過放風聲(kite-flying)，使潛藏的替代方 案洩露出來，如果有值得考慮的負面反應，資深主管可能決定選擇別的替代 方案來粉碎問題替代方案所造成的謠言。
象徵策略和實質策略相反，實質策略主要目的在增加和運行權力，而 象徵策略則多用來動員支持和平息對立。政治行為者會運用語言文字、或從 事儀式的引導，使組織成員同意他們，亦即他們試圖操作文化符號以贏得組 織成員接受他們的權力位置和行為。象徵策略沒有重新分配權力，他們只是 影響人們的情感、態度和知覺(Narayanan,& Nath,1993)。
Greenberg 和 Baron(2000)提出六種政治策略：(1)控制資訊：訊息是組織 命脈，因此控制資訊是組織權力運作很重要的方式；(2)建立討人喜歡的印 象；(3)發展基本支持：為成功影響他人，在組織內贏得他人支持非常有用；
(4)責備或攻擊他人：尋找代罪羔羊能精明地使個人避免或降低其所屬團體 陷入負面情況；(5)和更有權力者結盟：擁有強而有力的顧問(mentor)、形成 聯盟、以及使用逢迎可能是獲得權力更有效的方式；(6)操弄政治賽局 (games)：如權威、權力基礎、競爭和變革賽局等，都是組織權力和政治擅 長者試圖操弄的政治賽局。Moorhead 和 Griffin(1998)提出控制訊息、控制溝 通管道、運用外部專家、控制議程、操弄賽局、建立印象、建立聯盟、控制 決策因素等八項組織常用的政治行為。
McShane 和 Von Glinow(2000)提出七種組織常見的政治活動：(1)攻擊或 責備他人：這是組織政治行為中最直接也是最令人感到討厭的一種，包括讓 對手在決策者眼中產生不好的印象；(2)選擇性散布訊息：訊息和資源一樣 都是一種政治工具，有些人會策略性地管理訊息以形塑知覺，限制對手的表 現潛力，或進一步增加自身的權力基礎；(3)控制訊息的管道：有些人或透
過合法途徑來控制組織成員的互動和討論的議題，如主管不鼓勵不同單位的 員工直接討論事情以避免他的權力與工作地位受到威脅；(4)形成聯盟：當 人們無法獨自達成目標時，就會和有共同目標的組織成員結盟，獲得資源或 新的組織網絡系統的支援；(5)建立網絡系統：即指與其他人建立社會關係 以完成個人目標，藉由形成一個信任網絡，人們會接收到有用的訊息以增加 他們在組織中的專家權；(6)創造恩惠：組織從事政治者會運用這些恩惠以 獲得更多的回饋；(7)管理形象：管理形象是主動形塑自己的公共形象，管 理形象被視為政治策略乃因運用此策略者常獨行其是，前述部分政治行為，
如責備他人、散布訊息和增加權力基礎的曝光，也都是形象管理的形式，另 外如管理外表和行為等亦是。
關於形象管理，Robbins(2001)將形象管理視為個體藉著自己的行為來 操弄與自身有關的資訊，其提出六種常用技巧：(1)順從：為獲得某人認可 而贊同其意見；(2)辯解：對造成困境的因素加以說明，目的在使困境的嚴 重程度降到最低；(3)道歉：為令人不快的事件負責，同時尋求原諒；(4)喝 采：對有利的事件加以解釋，以增加對自己正面的評價；(5)諂媚：恭維他 人的長處以使自己受歡迎；(6)恩惠：做些對他人有好處的事以獲得肯定。
Kinicki 與 Kreitner(張善智譯，2005)認為印象管理是人們為控制或操作他人 對自己的印象的一切作為，包括談話方式、行為與外表。大多數的印象管理 都是希望留給他人良好印象，一般個人為提升形象的手段有操控個人工作表 現的訊息、奉承或討好上司或給人彬彬有禮及大好人的印象；然而也有人為 避免額外的工作、壓力、疲勞、不希望發生的調職，或想獲得所欲的報酬、
尋求往後的出路，抑或為了控制、操縱或削弱他人勢力等，而塑造不良形象。
Allen 等人(1979)針對執行長、高階管理者與和一般管理者進行研究，
列出其最常提到的八個政治策略：(1)責備與攻擊他人：這個策略集中在「代 罪羔羊」的使用，當情況是負面評價或當個體感到結果將失敗或已失敗時可 能會採取之策略；(2)資訊的使用：資訊策略的使用可以是前攝的(proactive)、
反應性的、或依情況而定的，資訊可能被保留、扭曲或用來戰勝他人；(3) 形象與維持良好形象：如果沒有專門的、前攝的話，這個策略很明顯被設計 來促進私利。形象建立包含一般外表樣貌、衣著和髮型、對組織規範的敏感 性等，即前述之形象管理；(4)發展支持的基礎：支持的建立包括在決策前 去瞭解他人想法、會議召開前建立決策、要他人盡可能貢獻想法以確保他們 的承諾；(5)讚美他人、逢迎；(6)權力結盟、與強而有力者同盟；(7)和有影 響力者聯結；(8)創造恩惠、互惠對等。
Griffin(黃營杉譯，2004)從相關研究中提出組織中廣泛採行的四種政治 行為：(1)誘導，即對某人提出交換事物以獲取其支持；(2)說服，以主客觀 論點與立場，運用人情與理智，嘗試說服他人支持其目標；(3)施捨恩惠；(4) 運用力量脅迫以達到目的。Lussier(郭建中譯，2000)認為組織政治行為有：
