捷安特上了豐田汽車的癮
作者：黃靖萱
出處：天下雜誌 第 305 期 2004/08/15 出刊
在巨大機械董事長劉金標腦中，「如何消除浪費」的問題已經存在了七、八年。
有一天，他竟在日本找到了答案。取法豐田的生產方式，劉金標發現了什麼？巨 大究竟如何改善流程？一舉將「浪費」踢出生產線？
七月十四日，七十歲的巨大機械董事長劉金標，悄悄現身國瑞汽車週年慶祝酒 會，祝二十歲的「老師生日快樂」。
劉金標口中的老師，就是國瑞汽車。「沒有豐田，就沒有現在的巨大！」七月，
一場由《天下雜誌》舉辦的演講中，巨大董事長劉金標懷著感激的口吻說。
由豐田汽車在台灣投資的國瑞汽車實際協助巨大導入豐田生產方式（TPS），
是劉金標口中造就巨大現有成就的幕後推手。
一九五五年以前，豐田學習福特汽車「大量生產」的手法，但受到當時日本市 場不夠大的限制，為了生存，為了少量多樣的生產，豐田慢慢逐磨出自己的一套 生產方式，讓它不僅存活，在五十年後，還超越福特，成為世界第二大車廠。
當世界級的汽車品牌碰上世界級的自行車品牌，會迸出什麼火花？
改善！不說我也知道很重要
走進巨大位於台中大甲的工廠內，生產線邊看不到巨大改善前的成堆零件，地 上只隱約看得出幾條不斷往生產線移動的舊油漆痕，象徵擺放庫存的範圍不斷縮 小，這是巨大改善的成果之一。
改善就和勸大家要運動一樣，說來容易，執行難。「談到改善真的很無聊，每 一次只要聊到改善，媒體一定不會寫，沒有讀者要看，」劉金標感慨地說，因為
「大家都認為『你不講我也知道』。」
但是，「改善」這條路，劉金標帶領巨大走了二十年。
二十年前，還是製造導向時代，只要產品做得出來，自然就會有市場，所有廠 商的重心都在鑽研製造加工技術。但是，劉金標卻意識到公司內的浪費隨處可 見，而這些浪費對顧客並不公平。例如工程間的半成品、等待裝配的零件等總是 堆積如山，甚至連全新的車架都堆積到生鏽，也造成品質不穩定。
所以劉金標開始有了「如何消除浪費」的問題意識。這想法存在他腦裡七、八 年後，劉金標在日本找到了答案。
因為業務的關係，劉金標常跑日本，在日本時聽說豐田生產方式對消除浪費不 遺餘力。當他在日本書局中發現由前豐田汽車副社長大野耐一撰寫的《豐田生產
方式》，並站在書局裏看了幾頁後，劉金標就像挖到寶一樣，希望能夠藉由此書 一舉拔除心頭七、八年來的刺。
回台灣後，劉金標邊看書邊教員工，還組讀書會、交換讀書心得。但執行過程 靠著一知半解，跌跌撞撞的摸索、學習，斷斷續續進行了七年。直到一九八六年，
巨大開始忙於全球化的經營及自有品牌的塑造，而放慢向豐田學習的腳步。
期間雖仍不間斷地請日本顧問輔導，但始終只有點的改善，缺少系統化的推進 作法，到最後只坐在教室上課的學習，讓巨大對豐田生產方式的熱情冷卻了。
直到二○○○年，巨大遇到它們生命中的貴人——工業局、中衛發展中心及國 瑞汽車後，巨大才又燃起對豐田生產方式的熱情。
三十年來仍只有一家豐田
二○○○年，景氣開始進入低潮的循環中，台灣的自行車產業面臨寒冬。當時 自行車市場供過於求、價格下滑、許多協力廠商忙著在大陸佈局，台灣自行車面 產業臨陷入空洞化的危機，身為台灣自行車龍頭公司的巨大開始有了憂患意識。
工業局車輛機電組副組長曾繁漢提到，當時自行車產業外移最主要的原因就是 成本問題，剛好豐田生產方式對於成本的減低很有幫助，所以工業局和國瑞商 量，希望能輔導自行車業導入豐田生產方式。
在此同時，中衛發展中心也安排研究豐田生產方式有三十多年經驗，當時國瑞 汽車總經理原田武彥對自行車業的教育訓練，並開放國瑞的生產現場供參觀。巨 大在參加之後，下定決心「這次我們要開始玩真的，」巨大執行長顏清鑫說。
豐田生產方式不是新招，豐田已經貫徹三十年，市場上相關書籍也多如過江之 鯽，但「為什麼到現在還是只有一家豐田？」滿頭銀髮的劉金標仍然納悶。
做不好的原因只有「沒有堅持貫徹做理所當然的事，」國瑞汽車調達部經理李 兆華說明豐田的看法。
聽似抽象、平凡且拗口，但這也正是讓日本豐田汽車能在歷經石油危機、日本 泡沫經濟期間，還能屢屢創造獲利新高的原因。
對巨大也是。豐田生產方式也協助巨大渡過台灣自行車產業面臨被連根拔起的 危機。
過去十四年累積的片斷經驗，加上開始有老師真傳，巨大才真的打通學習豐田 生產方式的任督二脈。
在國瑞協助巨大導入豐田生產方式一年後，巨大的庫存量，從平均七千到九千 台，降為五千台。今年，在相同的員工數下，巨大的年產量較前三年也增加二十 萬輛。
豐田的基本精神就是「改善」，要「始於改善，終於改善，」看完書的劉金標 體認到，豐田一切都是以改善為出發點，而且永無止境。
但問題是怎麼改善，怎麼持續？
在改善之前，必須看到問題。豐田強調，「要以白紙的態度，觀察生產現場。」
所以輔導巨大導入豐田生產方式的國瑞汽車經理李兆華以白紙的態度挑戰巨 大習以為常之處。不斷問「為什麼作業員要彎腰？為什麼作業員要搬這麼重的東 西？……」來刺激巨大重新思考工作設計。
因為彎腰工作，就代表浪費。於是巨大把這些困難變成題目，想辦法解決，就 是排除浪費。「過去，巨大總是看得到這些，但從不認為那是問題，因為習以為 常了，」李兆華說。
因此，巨大的第一個改變，就是從傳統由主管「指揮」作業員的慣性，改為由 主管及幕僚單位「服務」作業員，致力於塑造「好的環境」給作業員。
現在，巨大生產線邊，所有零件、物料都架高，放在作業員垂手可及之處。
從需要出發
豐田生產方式的目標是「徹底排除浪費」，而最重要的支柱就是大名鼎鼎的「即 時生產（Just In Time）」。其中，最重要的觀念就是一切產出要「從需要出發」，
只能在必要時間，生產必要的量。
產生庫存就是產生浪費，這是國瑞到巨大，第一個改善的習以為常項目。
改善庫存就和清理家中冰箱的概念一樣。李兆華舉例，如果一次只買吃一餐的 量，冰箱就會是空的，所以雖然國瑞冰箱總是空空的，但要做什麼菜都做得出來，
「但很多人是買來的不想吃，想吃的冰箱裡又沒有，」李兆華說。
巨大剛開始的問題也一樣。李兆華回憶，「巨大當時要用的零件老是不能到生 產線上，但同時生產線邊卻堆了一堆用不到的零件。」
自主改善的環境
因為過去的巨大是製造導向的思考，而非顧客導向。巨大改善調查支援中心經 理郭芳誠解釋，「以前我們是多生產就代表作業員的效率，至於我的顧客（後工 程）能不能消化，不是我的問題。」
要落實豐田生產方式強調的「滿足顧客需求」，就要力行後工程是前工程的顧 客。因為前工程生產的所有零件，一定要是後工程所需，否則就會產生不必要的 庫存浪費。
改善庫存，達到即時生產的境界，豐田強調必須建構能夠讓作業員自主管理的 環境。其中，在每段工程和工程間，設置像便利商店一樣的「店面」，就是一個 讓作業員能夠自主管理、自主改善的環境。
店面就是主管物料的進出。李兆華指出，看店面，即可把握需求與生產的差異。
中衛發展中心經理黃肇義分析，「這樣能串起情報流及物流，不會發生顧客要的 零件沒有，不要的多一堆的問題。」
在巨大明亮工廠內，一個製造車架半成品的工程店面裏，三籃原本整齊排放的 管件，剛被下段製造車架的工程領走一籃，戴著黑色手套，身穿粉紅色工作服的
女作業員開始努力埋頭補足被後工程領走的部份。這位作業員同時身兼店面的管 理者，隨時控制自己做的管件數量是否超出後工程的需求。
作業員兼管理者，讓作業員愈來愈有責任感。一位在巨大工作十五年的邱姓女 作業員，在前年調來擔任店面的店長，她原先的反應是「很累」，因為還要煩惱 管理的問題，例如要轉換什麼車種、進度如何。但一年後，管理為她帶來成就感。
為求好心切，她甚至在清晨四點多跑到 7-Eleven 觀察怎麼補貨。
「以前巨大的作業員是矇著眼睛開車，現在店面的設計，讓作業員睜著眼睛開 車，」郭芳誠形容，因為作業員看清楚和前部車的距離，所以會自動加油前進或 踩剎車。
最後，當作業員能「睜著眼睛開車」，就啟動改善庫存的源頭。
要做到睜眼開車，達到持續改善的目標，必須養成習慣。《豐田英二傳》一書中 提到，「日常理當要做的事情要養成習慣，徹底的實踐」，劉金標認為，這和運 動的道理相同，剛開始要靠意志力，然後養成習慣，「到最後，我相信豐田的員 工已經上癮了，」劉金標說。
巨大要和豐田一樣，要持續不斷改善，「不能說做到目前為止就夠了，」顏清 鑫堅定地說，「我們仍然要繼續推動，你去看，到處都還是浪費。」
看起來，巨大的員工和現年七十歲的創辦人劉金標一樣，在無形中也已經上了 豐田的癮了。 ■
巨大的學習──跳脫書的迷思
豐田生產方式對一般人來說很「玄」，容易陷入書的陷阱。正式向國瑞拜師學 藝，巨大破除從前看書學習的迷思。
1.全盤接收嗎？
從前自書本得到的知識，很容易陷入只是工具的應用。例如一昧地推看板、自 動化等，只學到豐田成功的手法，但不知道真正的目標。
產業特性不同，做法就應該不同。但是精神是一樣的，都是要持續的改善，只生 產下工程要的。
2.何謂零庫存？零不良？
零庫存，其實還是有庫存。只是如何透過改善逐次減半庫存。每次以二分之一 的Ｎ次方改善，慢慢就會趨於零。
零不良，也是有停線、有不良！重點是如何在做到第一件不良品時就抓出來。
3.「點的改善」，治標不治本
看到問題，馬上解決，是書的陷阱，讓巨大侷限於「點的改善」。 劉金標始 終納悶，為什麼問題已經解決、改善了，沒過多久，問題又舊病復發？
破除改善的迷思就是要「系統化的分析問題」。發現問題，國瑞規定巨大一定 要完整地從上游開始分析資料。分析情報怎麼傳遞？為何導致物料供應過多？
