上行影響策略與自我效能

四、上行影響策略與自我效能

Krone（1992）認為，上行影響策略對員工來說雖然重要，但是不成功的上行影 響結果，不僅會造成員工個人的權力降低，更可能增加組織成員本身的工作壓力，

如果在上行影響中帶來負面影響，是個人所評估過所付出的社會成本，而個人也會 避免去產生這樣的負面結果(Porter et al.,1981)，所以上行影響策略如同自我效 能一般是一種經過互動所不斷習得的過程。

學者 Lee（1998a）也在其研究中就發現，部屬對某種溝通策略主觀認定的有效 性，與該種策略被使用之頻率有關，被認定愈有效的策略被使用的機會愈高。因而，

溝通策略之有效性與其被使用的頻率具正面的相關性（Canary & Spitzberg,1987;

Krone & Ludlum,1990; Lee,1998a）。

上行溝通之文獻發現，組織之間的溝通及影響行為，對組織運作有多方面之影 響，比如會影響員工之工作滿意度、員工之工作動機、員工工作之效率，以及員工 之創新能力等（Adams,et al.,1988; Albrecht & Hall,1991; Stewart et al.,1986;

Tjosvold,1984）。

而關於上行影響以及自我效能方面的研究並不多，大多是探討組織中溝通或上

行影響策略的採用對於工作滿意度、員工之工作動機、員工工作之效率的關係探討，

但是仍有研究嘗試用自我效能的概念來解釋組織之中的溝通對自我效能的影響。

Heslin 及 Latham在 2004年研究了澳洲地區經理人上行影響策略的使用與自我效 能之間的關係，就發現自我效能的確會影響到上行回饋，並且扮演了一個重要的關 鍵因素。當組織成員成功的使用影響策略，並且從上司那裡獲得正面回饋時，會得 到較佳的自我效能，並且更進一步的會影響工作績效的表現，但是他們的研究並沒 有特別指出何種影響策略可以提升組織員工的自我效能，而僅認為下屬對上司的影 響溝通管道順暢時，對於組織員工的自我效能與工作滿意度有正面的貢獻，所以組 織之中，下屬應該盡量的尋求管道來和上司進行溝通，而上司也應該多採納聆聽來 自下屬的意見。

至於 Shim 及 Lee 則研究了投影機研發人員的上行影響策略，他們發現不同個 人特質會採用不同影響策略，並且也會對自我效能產生影響。一般來說「軟性策略」

的使用效果會比較好，而其中最具顯著效果策略是友善訴求、理性說服以及協商策 略，讓下屬可以參與上行的決策過程，使得下屬有充分的發言及表現空間，並且感 受到來自上司的正面回饋與尊重，如此一來也會增加較多的自我效能的程度，因為 可以感受到自己被上司所重視，認為自己在組織之中是一個重要有用的角色（Shim

＆ Lee,2001）。

而Tourish與 Robson的研究結果則探討了來自上行的回饋對於自我效能的影 響，他認為在組織之中，非正式以及模糊的影響策略以及回饋是負面的，因為這種 模糊的策略行為不僅降低了組織成員接收訊息的確定感，容易造成彼此的誤會，甚 至會降低組織成員的自我效能。因此，Robson認為比較好的上行影響策略及回饋方 式應該是明確且定義清楚的訊息，例如理性策略的使用，所以下屬應該對上司採取 理性的策略來影響上司，讓上司有足夠的數據及資料對事情做出判斷，而對於下屬 的回饋則應該直接而明確，而不是拋出一些模稜兩可的訊息資訊讓接收者自行想 像，這樣才能減低組織之間的不確定感以及誤會的產生，並且增進組織成員的自我 效能（Tourish ＆ Robson,2003）。

Brown, Ganesan 以及 Challagalla （2001）的研究則是根據 Bandura 的社會 認知理論來解釋組織之間溝通的情形，發現自我效能對上司以及同事的資訊尋求行

為有正面的幫助，他們發現高自我效能的人思緒比較集中，相較於自我效能低的員 工，他們可以更佳專注於工作上的任務，而且比較能夠理解上司或者是同儕、下屬 的意見，不容易產生誤會，對工作認知比較佳，容易進入狀況，相對的也會有較佳 的工作績效；而低自我效能的人比較會去懷疑溝通的正確性，對於各種訊息容易保 持觀望懷疑的態度，進而導致於溝通的效果較差，也影響了工作績效的評估。至於 他們的研究發現，使用關於友善訴求的使用以及結盟策略的使用會擁有較佳的自我 效能，尤其是友善訴求的使用對於自我效能有很大的幫助，因此建議在和上司進行 溝通時，可以多考慮採用友善訴求策略的使用。

而策略的學習或溝通回饋的取得使用會增進個人的表現 (Dweck & Leggett, 1988)。研究發現下屬過去使用的上行影響策略的成敗會影響未來或之後的影響策略 使用，Kipnis (1976) 提出個人是會不斷重複循環的：他們不斷的嘗試，使用一樣 或是不同的策略，或者是改變影響的目標對象。一些研究指出策略會透過先前的經 驗不斷的改變或者是混合使用或者是增加(Savard & Rogers,1992; Yukl et al., 1993)。當然，好的經驗導致重複使用的策略，反之，不好或失敗的經驗會改變策略 的使用。所以當組織成員在和上司的溝通過程之中，發現某種策略的使用成功率或 者是效果不錯時，就會偏好採用這種策略的使用，提昇自己的自我效能，而這種和 上司的互動是重複且不斷學習的過程。

較高自我效能的人會將負面溝通的回饋當作改變工作策略的契機，會尋求其他 的溝通回饋機制，並試著改善。因此，綜上所述，我們可以發現上行影響策略對於 自我效能會產生影響，特定的影響策略例如理性策略以及軟性策略的採用會增進自 我效能的評估，讓員工擁有較高的自我效能及自信產生；而如果採用複雜的政治性 手段反而會降低自我效能的評估。

結合以上的研究結果可以發現，下屬對上司所採行的影響策略應以理性策略為 主，讓上司能夠瞭解實際情況，減少誤會的產生，讓上司對下屬的評價有所依據，

下屬也會從中得到較高的自我效能，並且高自我效能的組織成員除理性策略之外，

也比較會偏好使用軟性策略作為上行影響的手段。因此本研究從自我效能的觀點來 探討自我效能對組織中上行影響策略的影響，檢視媒體組織組織上行影響策略與自 我效能之間的關係為何。而第三節則是關於工作績效相關理論的文獻檢視。