自我效能的來源

自我效能是與外在環境及其他自我調適機制和個人能力、經驗、成就表現產生 交互作用的結果，是行為改變的決定因素，是自我控制的一部分，亦屬於動機認知 的機制之一。綜而言之，自我效能的性質可歸納為： (一)、 自我效能是動態的，

並非固定不變或被動的； (二) 、自我效能具特殊性，不同情境有不同的效能；

(三) 、自我效能是多向度的，而非單一整體的概念； (四) 、自我效能具個別性，

不同的人有不同的效能，而同一個人在不同情境裡也可能有不同的效能； (五) 、 自我效能是一種衍生性的能力，具有統整行為的力量； (六) 、自我效能具有發展 性，不同階段有不同的效能，其作用亦有差異； (七)、 自我效能為認知機制之一，

是影響行為改變的要素；以及 (八) 、自我效能是可訓練的，藉由效能訊息的提供，

以增進個人自我效能。

由此可知，自我效能是動態的，且在不同的個體、時間點、任務情境下，均具 有差異性，而自我效能也可經由後天訓練培養。然而，自我效能之所以重要，在於 其隨時影響我們的動機和行為，影響個體的層面包括：第一、自我效能影響個體對 任務的選擇；第二、自我效能有助於個體決定花多少努力在任務上；第三、當個體 遭遇困難時，影響個體所堅持的程度；第四、自我效能影響個體的思考模式；第五、

自我效能影響個體的情緒反應。

根據Bandura的解釋，正確的自我效能建立在正確的自我評估，正確的自我評估 則得自下述四個方面的學習（Bandura,1982）：

（1）直接經驗 (derective attainment)：

在歷經眾多次的相類似工作的成功與失敗歷練中，獲得知己知彼的直接經驗。也 就是指重覆的績效成就 (Bandura,1982)，這種實作成就顯示出，在四個影響自我效 能的資訊來源中是最能夠提升自我效能的資訊來源 (Bandura,1977a,1982；Bandura et al.,1977)。當建立在技能、處理能力，和對任務績效需要揭發上的成就，都會 促進實作成就。而過去自成功經驗表現可提升自我效能，反之失敗的表現則會降低 自我效能，因此當個人已培養高的自我效能時，在遭遇失敗時會歸因於自己努力不 夠或方法不當，而非自己能力不足。Heslin 及 Latham在 2004年的研究就是從組織 成員的互動中的直接經驗來探討自我效能的獲得，發現高自我效能的人會採取比較

積極的態度和組織成員互動，並且會有較高的工作績效產生。

上行影響策略的採用多是和上司直接互動所產生，而這樣的直接經驗也是造成自 我效能來源的主要因素 (Bandura, 1977a,1982；Bandura et al.,1977)，因此上行 影響策略的成功與否將會影響到自我效能的獲得，從過往和上司溝通的經驗中會逐 漸形成組織成員自我效能的概念，成功的影響策略使用會讓組織成員採用特定的經 驗模式，模式建立後會產生往後類似經驗的指標，並且經由這些經驗建立起對於上 行影響策略的自我效能概念；相反的，不成功的影響策則會讓組織成員瞭解到失敗 的經驗，下次使用時就會捨棄或者是加以修改。

（2）間接經驗 (vicarious experience)：

經過觀察學習以及替代學習的過程，來獲得間接的經驗。尤其是實際經驗不可 能被獲得時，替代性經驗往往是很有效的學習管道，雖然其影響程度較實作成就少 (Bandura,1997a)。比如觀察其他與自己類似的個體成功表現某種行為時，也會提高 自己效能；而觀察與自己能力類似的個體，發現他者可以用較不努力的態度而達成 目標行為時，則會減少自己的努力，而降低績效。雖然實作成就可提供評估自己能 力的真實經驗，然而個體也同時需要依賴外界間接訊息來評估自我效能，因為大部 分的表現仍需根據社會的標準和同儕的水準，而且經由替代性經驗的影響可避免重 蹈覆轍，減低直接面對失敗的挫折經驗以提升自我效能。

（3）言語說服 (verbal persuasion)：

言語的說服意指，設法說服個體相信他擁有可達到他想要追尋目標的能力。被 說服成功的人較易花較大的努力去面對困難，試圖達到成功，改善技能，並提高自 我效能。然而若非其真實的能力，此信念反而導致失敗和不信任說服者所言為真，

因此間接的降低其自我效能。在某些情境下，言語的說服會影響自我效能知覺，但 是在效用上，被認為遠不如直接經驗或替代性經驗 (Bandura,1982)。

由於此種方式最為容易且簡便，因此目前最廣泛被應用於實務之中。但經由此 種方式所引發的自我效能卻相對的較微弱，當面臨困難與失敗時則較容易被消減而 消失不見。

（4）情緒激發（Emotional Arousal）：

指當個人處於壓力或緊張的狀態，會容易引發生理或情緒的反應， 這些反應會

影響對效能的判斷。而當處於焦慮、緊張、害怕等情緒狀態時，自我效能也會因此 被減弱。反之，當生理與情緒狀處於平穩的狀態下，個人判斷的自我效能會較高， 同 時也較能持續執行、努力，最後達到成功的目標。

三、自我效能與績效

在自我效能與績效之相關性方面，有相當多的文獻都認為高自我效能的組織成 員會擁有較佳的績效評估，例如Locke、Frederick、Lee和 Bobko (1984)、Locke 和 Latham (1990)、Wood 和 Bandura (1989b) 等學者提出自我效能高的人會透過 對目標的高度認同，而使得他(她)的績效提升。因此，自我效能愈高的人，會對於 指定的目標之認同也愈高。由於他(她)們對於目標的認同度高，就會愈努力、積極 地去達成目標，進而提升其績效 (Hollenbeck & Brief,1987；Hollenbeck, O＇Leary, Klein, & Patrick,1989)（轉引自蔣美惠，2004）。

自我效能幾乎在所有的情境下均績效有關，效能信念的影響普遍的被認為是績 效的一個重要預測指標 (Bandura,1997；Chemers et al.,2001)，同時也被當作影 響個體努力程度、持續與堅持不懈的中介變項 (Appelbaum & Hare,1996；Brown &

Inouye,1978；Orpen,1999；Schunk,1984；Zeldin & Pajares, 2000；黃荷婷，2003；

黃郁雯，2003)。Bandura（1982）強調高自我效能的人，對於因應事件與處境有較 高的信心水準，這種預期的信心容易形成較佳的表現。由於自我效能是行為表現層 面的重要因素，「工作績效」和自我效能應有直接關係。Locke 等人 (1984) 指出，

從績效的觀點來看，自我效能為整合社會學習理論與目標設定的一個重要機制，自 我效能的知覺會影響目標層次的選擇、對目標的承諾，以及任務績效。這是因為員 工對其效能的知覺會影響預期劇本（anticipatory scenarios）。高自我效能的員 工會有假想失敗劇本的傾向，最後造成績效最後的展現可能真的會低於原本預期的 標準（Bandura,1989）。

而且效能---績效的關係是一正向的循環，兩者之間有非常強烈的關係存在，績 效影響自我效能，接下來自我效能又對績效產生影響，並且會不斷持續下去，例如 自我效能的降低會導致績效的低落，而差的績效又會進一步使員工喪失其自信心，

自我效能的提升也是相同的情況（Lindsley,Bass ＆ Thomas,1995），而且會因為

任務回饋與工作經驗而使自我效能與績效不斷的變動，也就是說自我效能的本質是 動態的、易變的（Shea ＆ Howel,2000）。

相關的研究結果顯示，自我效能會直接地影響員工的工作表現(劉佩雲，2000)，

並且自我效能與績效之間亦存在一正向關係 (Gardner,1998；Pietsch,2003；鄭碧 月，1999；萬金生，1999，湯大緯，2002)，當高自我效能產生良好績效，而個體亦 滿意其優良的表現時，則過去的績效將會增強個體的自信心，而後又會再次增強其 自我效能 (楊仁壽，2000)；另一方面，在工作滿意上，自我效能也會影響工作滿意 程度 (楊仁壽，2000)，當工作滿意度高時，則會再次地增強自我效能。在自我效能 與績效關係中，值得注意的是，若個體缺乏必要的技能時，高自我效能將不會產生 令人滿意的績效 (Schunk,1991；Chen，2003)。劉崇義（民90）的研究中，就證實 了自我效能與工作績效有顯著正相關，自我效能越高的人，其工作績效表現也會越 好。

四、上行影響策略與自我效能

Krone（1992）認為，上行影響策略對員工來說雖然重要，但是不成功的上行影 響結果，不僅會造成員工個人的權力降低，更可能增加組織成員本身的工作壓力，

如果在上行影響中帶來負面影響，是個人所評估過所付出的社會成本，而個人也會 避免去產生這樣的負面結果(Porter et al.,1981)，所以上行影響策略如同自我效 能一般是一種經過互動所不斷習得的過程。

學者 Lee（1998a）也在其研究中就發現，部屬對某種溝通策略主觀認定的有效 性，與該種策略被使用之頻率有關，被認定愈有效的策略被使用的機會愈高。因而，

溝通策略之有效性與其被使用的頻率具正面的相關性（Canary & Spitzberg,1987;

Krone & Ludlum,1990; Lee,1998a）。

上行溝通之文獻發現，組織之間的溝通及影響行為，對組織運作有多方面之影 響，比如會影響員工之工作滿意度、員工之工作動機、員工工作之效率，以及員工 之創新能力等（Adams,et al.,1988; Albrecht & Hall,1991; Stewart et al.,1986;

Tjosvold,1984）。

而關於上行影響以及自我效能方面的研究並不多，大多是探討組織中溝通或上

行影響策略的採用對於工作滿意度、員工之工作動機、員工工作之效率的關係探討，

但是仍有研究嘗試用自我效能的概念來解釋組織之中的溝通對自我效能的影響。

Heslin 及 Latham在 2004年研究了澳洲地區經理人上行影響策略的使用與自我效 能之間的關係，就發現自我效能的確會影響到上行回饋，並且扮演了一個重要的關 鍵因素。當組織成員成功的使用影響策略，並且從上司那裡獲得正面回饋時，會得 到較佳的自我效能，並且更進一步的會影響工作績效的表現，但是他們的研究並沒 有特別指出何種影響策略可以提升組織員工的自我效能，而僅認為下屬對上司的影

Heslin 及 Latham在 2004年研究了澳洲地區經理人上行影響策略的使用與自我效 能之間的關係，就發現自我效能的確會影響到上行回饋，並且扮演了一個重要的關 鍵因素。當組織成員成功的使用影響策略，並且從上司那裡獲得正面回饋時，會得 到較佳的自我效能，並且更進一步的會影響工作績效的表現，但是他們的研究並沒 有特別指出何種影響策略可以提升組織員工的自我效能，而僅認為下屬對上司的影