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媒體組織中上行影響策略與自我效能及自評績效之關連性研究

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Academic year: 2021

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媒體組織中上行影響策略與自我效能及自評績效

之關連性研究

研 究 生:盧逸文 指導教授:李秀珠 博士

國立交通大學傳播研究所

中文摘要

媒體是一個相當獨特的組織型態,具備了資本密集、高時效性以極高互動性的 特點,國內對於媒體組織上行影響策略的文獻相當缺乏,而用心理學自我效能的觀 點探討媒體組織上行影響策略的採用更是付之闕如。因此本研究從組織傳播的觀 點,討論媒體組織中成員所採行的上行影響策略與自我效能及自評績效之關連性。 本研究採用兩種研究方法,分別為深入訪談法與問卷調查法搭配進行,總共訪談 了 30 名媒體組織成員,並將訪談所得之資料加以分析,統整出媒體組織成員之上 行影響策略,並且用自我效能與自評績效的量表測量 30 名受訪者自我效能與自評 績效之分數。 研究結果發現媒體組織成員的自我效能與自評績效會影響上行影響策略的採 用,高自我效能及自評績效的組織成員偏好採用軟性策略作為上行影響的手段,另 外不同的人口變項也會對上行影響略也會產生不同的影響。此外本研究也探討了不 同事件的屬性與上行影響策略的關連性,亦發現媒體組織成員會依照不同的事件屬 性採用不同的上行影響手段。 關鍵字:上行影響策略、自我效能、自評績效

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An Examination on the Relationships among Upward Communication Strategies, Self efficacy, and self-evaluated performance in Taiwan’s Media Organizations

Abstract

Upward communication is important in organizations because it allows managers to view organization’s events from employees’ perspective, and also gives employees opportunities to express their suggestions for organizations. This study attempts to examine this issue by investigating the relationships among upward communication strategies, employees’ self efficacy, and employees’ self evaluated performance. Two research methods, intensive interviews and a questionnaire survey, were adopted to collect data for this study. The data analysis shows that employees’ self efficacy and their self-evaluated performance were significantly correlated with different types of upward communication strategies, and that high self-efficacy employees preferred to adopt soft upward communication strategies to influence their superiors. Furthermore, this study also found that the types of upward communication strategies adopted by employees varied with the nature of events, as well as with different demographics. More findings are reported in the thesis.

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目錄

第一章 緒論...6 第一節 研究背景與緣起...6 第二節 組織中的上行影響策略...7 第三節 上行影響策略與自我效能、工作績效之間的關係...8 第四節 研究目的...9 第二章 文獻探討...11 第一節 組織上行影響策略...11

一、

組織上行影響策略的定義及重要性...11

二、

上行溝通影響策略...12 第二節 自我效能與上行溝通策略...25 一、 自我效能的定義與理論觀點...25 二、 自我效能的來源...29 三、 我效能與績效...31 四、 上行影響策略與自我效能...32 第三節 上行溝通與工作績效...35 一、 工作績效的定義...35 二、 績效評估的方式與自評績效...35 三、 上行影響策略與績效相關實證研究...38 第四節 上行影響策略、自我效能及自評績效在媒體中的重要性...42 第五節 研究問題...43 第三章 研究方法...44 第一節 研究架構...44 第二節 研究方法之選擇...45 第三節 資料分析...48 第四節 研究進行及樣本選擇...49 第五節 信度檢驗...52 第四章 研究發現與討論...55 第一節 媒體組織成員上行影響策略使用之頻率...55 一、 上行影響策略與人數之頻率...55 二、 上行影響策略與事件之頻率...55 第二節 媒體組織員工上行影響策略的使用...57 第三節 人口變項與上行影響策略之採用...62 一、 性別與上行影響說服策略之採用...63 二、 上司性別與上行影響策略之採用...65 三、 工作職位與上行影響策略之採用...66 第四節 上行影響策略與自我效能...68 一、 自我效能量表之因素分析...68 二、 上行影響策略以及自我信念...69 三、 上行影響策略與目標導向...69

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第五節 上行影響策略與自評績效...71 一、 自評績效量表之因素檢定...71 二、 上行影響策略與自評績效...72 第六節 自我效能與自評績效...73 第七節 其他研究發現...74 第八節 研究發現之討論...77 一、 媒體組織成員上行影響策略的使用頻率...77 二、 策略的使用搭配...78 三、 人口變相與上行影響策略...79 四、 自我績效與媒體組織員工偏好使用之策略...80 五、 自評績效與媒體組織員工偏好使用之策略...81 六、 事件的性質與上行影響策略的採用...82 第五章 結論與建議...83 第一節 本研究之主要發現...83 第二節 未來研究之建議...84 第三節 研究限制...86 參考文獻...87 附錄 問卷...100

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表目錄

表 3.1 本研究之研究架構...44 表 3.2 本研究採用之類目分類...49 表 3.3 受訪者基本資料...51 表 3.4 內容分析之相互同意度...53 表 3.5 內容分析之信度...54 表 4.1 上行影響策略採用頻率表...56 表 4.2 策略種類與採用人數、採用事件之頻率對照表...57 表 4.3 性別與上行影響策略之t檢定...64 表 4.4 不同性別與上行影響策略使用頻率比較...65 表 4.5 上司性別與上行影響策略之t檢定...65 表 4.6 不同上司性別與上行影響策略之頻率比較...66 表 4.7 職位與上行影響策略之t檢定...67 表 4.8 不同職位策略的使用頻率比較...67 表 4.9 自我效能因素分析與信度係數...69 表 4.10 上行影響策略與自我信念...69 表 4.11 上行影響策略與目標導向...71 表 4.12 自評績效因素分析與信度係數...72 表 4.13 上行影響策略與自評績效...73 表 4.14 自我效能子構面與自評績效之相關分析表...73 表 4.15 各種策略使用頻率以及百分比---公事...75 表 4.16 各種策略使用頻率以及百分比---私事...76 表 4.17 公事與私事策略使用之比較...76

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第一章 緒論

第一節 研究背景與緣起

在以往傳統關於組織溝通方面的研究,主要是關注於權力領導的領域,只著重於 權威以及被賦予的權力,強調上司擁有權威,而下屬僅需依照上司的意思去做。但 是現在的觀點相較於以往,強調上司擁有絕對權威不再是主流,而是著重於上下屬 良好關係的探討與建立,組織中的領導人不能夠完全的依靠組織權力或者是權威來 進行領導(Schneider,2002)。在這樣的趨勢下,組織的領導者應該要重視與下屬 的關係,如果用傳統的管理者等同於領導者(manager/leader)的模式,可能會使 組織間上下司的關係惡化,甚至更進一步的導致生產力降低的惡果。 現今社會的組織型態多是以知識經濟為基礎,這種相較於以往的新型態領導觀念 顯示,組織的型態從工業時期轉變成後工業時期,甚至是代表了知識經濟年代的來 臨。如此一來組織之間的溝通型態也跟著轉變,組織中越來越重視透明度、彈性、 非正式以及開門見山的溝通策略,於是上下司之間的關係以及溝通就成為了一項非 常重要的指標。組織傳播在美國約在 1920 年代出現,其原因乃是因為組織管理領域 中,將組織中的傳播視為影響組織管理的一個變項,直到 1960 年代之後,組織傳播 漸漸成為一個獨立的研究領域(李秀珠,2003)。 而組織中的溝通行為是為了達成個人或組織的目標所產生的,是一個經由符號傳 遞訊息並互相交換的過程(Miller,1995)。而組織中的管理者甚至會花上80%的時 間從事組織溝通(Trevino, Daft & Lengel,1990),由此可見溝通對組織的重要性。 Miller (1995) 認為溝通目的在於:「透過協調的組織活動,以達成個人和組織的 目標。」除此之外,Weick (1979)也指出,組成組織的過程其實就是溝通的過程。 因此要維持一個組織正常的運作,組織成員們就必須透過適當且有效的訊息交流, 以維繫組織穩定的發展。許士軍(民73)認為組織內部所有的管理功能,都必須要 透過溝通的過程,功能方能運作。另外,就人際溝通領域而言,亦強調溝通乃是為 了要達到個人的目標,例如表現自我,和他人維繫關係以及尋求他人幫助的目標等

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(Cody & Canary,1994)。 鄭瑞城(民79)也認為正式溝通是組織為了達成目的所必須進行的傳播活動。非 正式溝通活動的出現,則是由於組織成員們是社會性動物;人們除了和工作有關的 傳播行為之外,也必須以其他非工作性質的傳播活動來作為調劑(Downs, Unkugel & Berg,1977)。 但是以往研究組織溝通的文獻多著墨於下行溝通的層面,也就是上司如何利用溝 通來進行領導的行為,而比較少將重點擺在上行溝通影響策略,一直到 1980年以後 才有比較具體的研究去探討組織之間上行溝通策略,根據學者的研究,認為組織中 的上行溝通逐漸在組織之中展現出重要的一面,頻率也在增加之中(e.g. Ansari & Kapoor,1987;Deluga,1991;Dutton & Ashford,1993),這樣的轉變主要是來自 於權力分配的改變,但對於位階較低的員工來說,更多的涉入和決定權也就會牽涉 到更多對上位者關於資訊、資源甚至更多權力的要求,而日後員工有越來越多的機 會和理由去影響他們的上司,如果試著去瞭解這些上行影響會對組織的運作會有所 助益。 事實上,在1980年之前,就曾經有學者指出上行溝通策略的內容,就是組織成 員們與主管的上行溝通滿意程度,這些包含了部屬對於上司在工作上是否能夠傾 聽、給予指導以及接受部屬的意見等(Downs & Haezn,1977)。

第二節 組織中的上行影響策略

但是在組織中和上司的溝通有時候是複雜且間接的,並不會直接的表露出自己的 想法,或者是直接的去影響上司,而是會使用許多不同的策略來影響或和上司進行 溝通。例如學者 DePaulo 及 Bell(1996)就認為「在工作場所中,為了使人際溝 通進行得更加順利,人們通常會傾向支持對方的社會角色,而不會將真實的感受表 現出來…」,於是可以顯見,為了讓組織間成員關係保持順利且暢通的溝通管道, 部屬通常會隱藏自己的真實感受,而顧及到對方的社會情境或者是心情等其他因 素,不僅和其他成員達到溝通的目的,也會繼續保持其他成員關係的良好互動,這

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樣的觀點也可以用來解釋上下司之間的關係。 如果就上行溝通的目的來看,Glauser (1984) 認為,上行溝通的訊息內容可以 分為四種不同的目的:(1)成員個人之表現和問題,(2)有關其他成員之表現和 問題,(3)有關組織的運作和決策,(4)成員個人的需求,成員會基於以上四個 不同的目的來和上司進行溝通或進行說服。 而學者也清楚指出上行溝通的好處,認為應該要對下屬鼓勵上行溝通的使用,因 為可以讓管理者深入了解組織運作的成效與部屬對於上司傳送資訊的接受程度。學 者們認為上行溝通的優點有:1. 可以使管理者獲得組織實際運作的直接資訊;2. 可 以作為決策的參考,並且了解部屬對上司傳送資訊的接受程度;3. 可以讓謠言浮上 檯面,讓管理者了解部屬的困擾;4. 藉由讓員工參與決策及詢問問題,進而增加其 忠誠度;5. 可以增加員工處理問題的能力及增加工作參與度(Pace & Faules, 1994)。 但是相較於組織溝通中其他的研究,上行溝通策略是一個屬於較新興的議題,一 直到最近25年才有直接具體的研究,因此本研究擬從上行影響策略的觀點,探討媒 體組織之間,上行溝通影響策略的使用為何?

第三節 上行影響策略與自我效能、工作績效之間的關係

以往研究上行影響策略的使用,多以工作滿意度的觀點來解釋上行溝通策略對工 作績效的影響,研究指出上行策略使用的頻率越高,對於提升員工本身的工作滿意 度上,具有顯著的正向影響力(李高財,1996),但是卻很少探究上行影響策略如 何在心理層面上造成何種影響,而自我效能在眾多心理學理論中,也是一個相當重 要的研究潮流,自我效能對於自信的提升以及工作績效的表現都累積很多相關實證 研究,普遍認為自我效能對工作績效有正面幫助,自我效能較高的工作者,會有較 多的自信心,並且也會提升工作績效的表現。 而自我效能的概念最早起源於社會學習理論學者 Bandura,他認為自我效能理論 能夠提供一個明確指引來加強與發展人們的效能,並且廣泛地應用在各種生活範圍

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之中,而達到各種行為改變的目標。而自我效能的來源之中,直接經驗是構成自我 效能最重要的因素,在組織的溝通互動之中,對上司影響策略的採用正是屬於直接 經驗的範疇,但是以往關於上行策略的研究多著墨於工作滿意度與工作績效的關連 性研究,較少用自我效能的觀點來解釋上行影響策略,因此本研究從自我效能的觀 點來看自我效能是否會影響組織成員上行影響策略的採用。 一般來說,自我效能高的人,其工作績效也會有較佳的表現。Locke 以及 Latham (1990)就認為具高自我效能信念之員工會訂立挑戰性目標,或付出較大努力面對挑 戰。當高自我效能產生良好績效,並且個體亦滿意其優良的表現時,則過去的績效 將會增強個體的自信心,而後又會再次增強其自我效能,因此,自我效能與工作績 效是呈現正相關。 也有研究中指出,上行影響策略的使用以及結果會直接或間接地影響自我效能的 程度,而自我效能又是影響工作績效的一個重要指標,三者之間存在著相互影響的 關係。

第四節 研究目的

雖然在西方的研究中,關於上行影響策略的研究探討已經有超過25年的歷史, 累積相當多的文獻,探討了許多不同變項對於上行影響策略的影響,但是審視台灣 的組織研究之中,對於上述的研究課題相當稀少,更遑論針對媒體組織的上行影響 策略研究,事實上組織溝通的研究主要是偏向於企業界與教育界,在媒體研究的領 域幾乎沒有特定對此的研究文獻。造成這種原因的結果,除了是因為媒體員工的工 作時間變動性很大,流動率以及調動也頻繁,而且媒體組織成員還牽涉到保密的原 則性可量,避免自己的權益或者是事件在各個層面被流傳,因此研究者在資料蒐集 上可能會有所困難。 但是另一方面媒體行業更是一種很特殊的組織型態,是以資本密集為主、重視 效率以及溝通的一種工作組織型態,和一般的企業型態有所不同,以目前各媒體組 織人事異動來看,關於組織溝通方面的探討已經不容忽視,因為媒體組織的各種業 務推動都有賴於下屬與上司之間互動與配合,如果媒體員工在溝通上造成互動不良

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的情形,會影響到整體組織的績效,過去研究顯示,組織中的組織的上行溝通不僅 牽涉到工作滿意度,更可能會影響到組織員工心理的層面,並且進一步的影響到工 作績效。 根據研究,下屬之上行影響策略種類繁多,眾多學者也整理歸納出許多上行影 響策略的分類方式,但是基本上各家說法大同小異,只是研究的對象、用詞或者是 變項的不同,但是在根本上都同意成功的上行影響策略會對員工產生良好的影響, 而不同類型的組織成員或者是某種特定的場合會採用不同的上行影響策略。 因此本研究以媒體組織成員的角度出發,利用深度訪談法以及問卷調查法兩種不 同的研究方法搭配使用,從心理學中自我效能以及組織成員研究中自評績效的觀 點,來探討媒體組織成員的上行溝通策略為何?不同程度自我效能以及自評績效是 否會影響媒體組織成員的上行影響策略?

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第二章 文獻探討

本章文獻首先探討組織之中上行影響策略的相關理論以及策略使用的相關實證 研究,來檢視在組織之中,上行影響策略有哪些理論以及分類方法,而上行影響策 略又有哪些分類方法以及又是如何被使用。而第二部分則是探討上行溝通策略對組 織的影響,利用自我效能理論解釋組織間自我效能與上行影響策略的關係。第三部 分則是上行溝通與工作績效相關研究,探討組織成員的評估方式以及如何對自己的 工作績效作評估。最後則是根據文獻所發展出來之研究問題。

第一節 組織上行影響策略

一、組織上行影響策略的定義及重要性 根據 Yukl 在 2001 年的定義,他將影響(influence)定義成為「一種有意圖或 者是沒有意圖的影響某目標對象態度、認知、行為的一種結果。也就是說影響是個 人一種無論有目的、沒有目的的,對一個或多個的目標對象,而最終的結果是可以 改變這一個或這些目標對象的態度、認知或行為」。而組織溝通可分為上行溝通及 下行溝通,所謂上行溝通是指職位低者向職位高者之溝通,也就是下司對上司之溝 通,而下行溝通則正好相反,是由職位高者向職位低者溝通(李秀珠,2004)。事 實上,在上下司的關係中,似乎上司有比較合理的理由會有比較強烈的慾望以及權 力、加上組織的支持,會擁有較大的力量去影響下屬(French & Raven,1959; Podsakoff & Schriesheim,1985),但實際上,下屬對於上司的影響,不但會影響個 人層面如:晉升 (Thacker & Wayne,1995) 、薪水 (e.g., Kipnis & Schmidt,1988; Thacker,1995) 、工作績效(Steve,Ceasar & Wayne,2003;Bass,1985)、上司滿 意度(Bass,1985)、工作滿意度(Ronald,1988),進而還會影響到離職率、組織 效率,因此上行影響的研究,在組織的領域中,也佔有重要的地位。

因此 Deluga 以及 Perry 認為上行影響策略是下屬向上司尋求回應的溝通,是 一種有意圖的策略行為,目標是組織中較上層並且權力較高者 (Deluga & Perry,

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1991;Waldron,1999)。而在動機方面,研究指出組織成員會根據個人以及組織的理 由,而想要去影響他們的上司 (Madison, Allen, Porter, Remwick & Mayes,1980 ; Mowday,1979;Schein,1977)。 在組織裡下級對上級的溝通過程以及溝通內容,多半是下屬向上司溝通後所產生 的任務執行後的結果、來自上司的回饋,以及面對問題所遭受的困難,因此 Glauser (1984)就認為上行溝通的訊息內容可以分為四種,分別是:1. 成員個人之表現和 問題、2. 有關其他成員之表現和問題、3. 有關組織的運作和決策,以及4. 成員個 人的需求(轉引自黃慧雯,2000)。 上行溝通策略研究發現,成功的上行溝通策略對於組織的運作有多重的影響,這 樣的溝通管道使部屬有機會並且有能力去影響上司,讓上司瞭解部屬的意見以及工 作任務的實際情形,也使得員工能夠將智慧與能力貢獻給組織,所以良好、暢通之 上行溝通使得組織能夠充分利用組織內部的人力資源,達到組織運作之有效性。除 此之外,上行溝通可抒解員工之工作壓力,提高組織之向心力,並減少員工之離職 率,對於組織中的溝通環境有很重要的影響(李秀珠,2002)。 而組織中關於上下司之間的關係,不但和組織員工與主管之間的相處有關,也影 響著組織內部的個人工作績效以及職場氣氛,甚至更進一步的會影響到組織的運作 效能(Yukl & Fable,1990)。因此上下司之間的溝通良好與否,是決定組織之間氣 候的一個重要關鍵因素,而根據組織相關研究,組織氣候會影響到工作績效以及工 作的滿意度。 因此最近學者開始注意從部屬的觀點來研究上下司之溝通行為以及內容,所以上 行溝通也漸成為上下司溝通研究的重要部分 (Jablin,1979; Redding,1985; Seibold et al.,1994)。因此組織中所謂上行影響策略(upward influence strategies),是研究部屬採用何種策略來影響上司之認知、態度、價值、信念或行 為 (Hughes, Gannett & Curphy,2002),主要是檢視影響策略採用之因素為何,以 及策略使用之過程及效果為何。

二、上行影響策略(upward influence strategics)

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Allen, Porter, Remwick & Mayes,1980 ; Mowday,1979;Schein,1977)。研究顯 示,組織成員的動機與目的、內在與外在的因素都會影響組織成員採用何種策略去 影響上司 (Kipnis & Schmidt,1983; Kipnis,Schmidt & Wilkinson,1980),而策略 的選擇可能會影響上司對於下屬工作能力的認知 (Judge & Ferris,1993 ; Wayne & Ferris,1990) 或者上司/部屬之間的相似性 (Wayne & Liden,1995)。然而,下屬採 行不同影響策略的功用以及結果也和採用後的工作結果、升遷以及薪資加級有關 (Kipnis et al.,1980)。並且這種上行影響的行為是經過學習、激發的,策略的使 用會隨著組織環境的社會化而有所改變(Dosier,Murkison & Keys,1988; Bartolome & Laurent,1986),所以說上行影響策略是一種動態的溝通過程,也是一種社會化學 習的歷程。 根據研究,下屬採用的上行影響策略種類繁多,有以公司規定的手續、規則來建 議上司者;或者隱瞞重要資訊不讓上司知道;或請人向上司遊說;甚至聯合有共同 利益的人抵抗上司,及建立良好印象等。根據 Kellermann 以及 Cole 回顧 1960—1990將近三十年中所有說服取得策略之研究,兩位學者在這 30年中所發展的 研究中一共找到了 74種策略的分類方法,而他們則將這些策略方法簡化,但是他們 的研究所規結出的策略種類事實上並不僅僅是上行影響策略,另外還包括了組織之 中的下行影響以及平行影響策略(Kellermann & Cole,1994)。

從 Kellermann 以及 Cole的研究中可以發現,眾多學者對於上行影響策略的分 類及定義並不相同,而本研究整理了1980—2005年關於上行影響的文獻,根據其研 究的類型將上行影響策略分類整理為以下三部分:1. 權力與上行影響策略的採用 (Kipnis et al.,1980 ; Kipnis & Schmidt,1982 ; Schilit & Locke,1982 ; Falbe & Yukl,1992,1993,1995,2005)、 2. 關係品質與上行影響策略(Hunt,

Dsilva,Waldron et al.,1993)以及 3. 其他影響上行影響策略的研究。而本文獻 就依照這樣研究的類型來探討1980年到 2005年之間的上行影響策略的研究。

1. 權力與上行影響策略的採用

有些學者認為瞭解權力以及影響策略的使用是領導概念中最重要的一個部分 (Burns,1978;Gardner 1990;Hinkin & Schriesheim,1989),而 Kipnis、Schmit

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和 Wilkinson(1980)等人是最早發展出具體組織影響策略的研究,他們是從權力 的觀點來檢視組織之中策略的選擇,但是一開始他們的研究不是只針對組織成員的 上行影響策略,而是包含了組織中下行以及平行之間各種策略的選擇。Kipnis等人 是採用的研究方法是「問卷調查法」,根據所獲得的資料發展出一個測量組織影響的 量表,並將這套量表稱為「組織影響量表」(Profiles of Organizational Influence Scale,簡稱為POIS),在這個量表之中共有27個項目來測量影響策略,並且將測量 結果歸類整理,最後 Kipnis等人發展出了八類影響策略。 Kipnis 及 Schmit 認為在組織之中,由於上司擁有較大的權力,因此員工的影響 策略在使用的時候,會受到上司的權力認知的影響,因此 Kipnis、Schmid 和 Wilkinson(1980)的研究中就嘗試去證明出這種關係。Kipnis 等人要求受訪者描述 他們如何去影響組織中的成員,而影響的對象包括了自己的上司、同事或者是部屬, Kipnis 及 Schmit就將這些受訪者的回答,採用因素分析的方式將組織中所有的影響 策略歸類為八種類型: (1) 強勢策略(assertiveness):包括了直接命令、要求他人出去、限定工作時 間期限、以言語表達憤怒。 (2) 逢迎策略(ingratiation):包含了建立良好形象、謙卑的提出要求、態度 表現和善等。 (3) 理性訴求(rationality/ reason):包含了陳述理由、呈現相關訊息提供證 據、用邏輯去說服、證明自己有能力去解決問題。 (4) 賞罰策略(sanctions):包括開除員工、不給予升遷機會或給予薪資調整。 (5) 交換策略(exchange):包括了給予好處、喚起好感、從事目標者會喜歡的 事情、允諾提供協助等。 (6) 越級求援(upward appeal):包含了向更上層的上司提出支持、獲得更上層 上司非正式的支持等。 (7) 抵制策略(blocking):威脅目標者要順從自己的意見,否則將會把目標者 排擠出團體之外。 (8) 結盟策略(coalitions):尋求工作同事或者是下屬的支持。 而在 Kipnis等人的研究中發現,八種策略中,對上司最常採用的策略為理性訴

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求 (Kipnis,Schmidt & Wilkinson,1980),事實上,不論是對上、平行或者是對下 的影響,理性策略是多數組織成員所會採用的策略;此外,Kipnis 等人還發現一些 會影響策略使用的個人或情境因素:例如組織的規模如果越大,越可能對部屬採用 強勢、賞罰與越級求援等策略,換言之,組織越大,越可能用強烈與不講人情的控 制工具;而如果組織之中有工會或者是類似工會的組織,對上司可能就會用阻礙策 略以及結盟策略,來向上司施加一些壓力,而不是任何事都用理性說服或者是逢迎 策略來影響上司。而組織中的地位與要求的目的不同,也與策略的使用有相關性。 施壓與賞罰策略較常用來影響部屬。而逢迎、利益交換與越級求援也常用在影響上 司與同事,但少用於影響下屬。 Kipnis、Schmit 和 Wilkinson(1980,1982)也進一步指出,要求的目的不同也 會影響策略的選擇,例如當組織成員想要向他人尋求協助時,對上司及同事最常使 用的是逢迎策略;而另一方面如果是要指派工作給他人,則會傾向使用直接命令的 獨斷策略。而當目的是為了試圖增進他人的表現,最有可能使用施壓或理性策略; 而如果是想說服他人接受新的想法,則會使用理性策略來讓別人理解自己的想法, 用說理的方式進行溝通。他們也有討論不同位階的組織成員使用策略的情形,例如 當成員在組織中的地位越高時,就更可能使用直接的策略,而且越不會去尋求上司 的協助,因此組織的高層之間通常會採用直接表達的方式來溝通,而不會採用各種 其他的策略來影響別人。 Kipnis等人的研究,可說是最早具體探討組織上行影響策略的重要文獻,也影 響了往後關於上行影響文獻的發展,在Kipnis之後,Yukl 與 Falbe 重新檢視 Kipnis 等人在1980年代的發現,陸續進行一連串的研究以及修正,並將重點主要放 在上行影響策略上。他們結果發現,在重新檢視所有的影響策略後,粹取歸納出的 影響策略種類大致上與 Kipnis等人的發現類似,但是他們的研究卻進一步將組織中 的影響策略歸納為三大類型,分別是硬性策略 (hard tactics)、軟性策略 (soft tactics) 及理性說服 (rational persuasion)(Yulk & Fable,1996)。

硬性策略包括權威與地位所賦予的權力使用,其中施壓、法理策略都是屬於硬性 策略,除此之外結盟策略經常也被認為是硬性策略;軟性策略則強調人與人之間權 力的分享,重視彼此關係的建立,軟性策略則包括逢迎、協商、激勵及友善訴求,

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重視彼此私人關係的建立與維持,例如展現對上司的忠誠、上下司彼此之間的友誼; 另外理性說服則是提出有邏輯的論證或事實證據,用具體概念或者是有關的數據、 證據等客觀的證明來向上級報告,讓上司明瞭組織員工的確切意圖,進而說服上司 採用來自下屬的意見(Yulk & Fable,1996)。 此外Falbe 與 Yukl (1992) 不只研究各別策略的效果,更發現不同策略類型的 結合與結合順序,都會影響策略的效果,策略是否能夠有效的影響上司,與使用的 情境及方式有關,一般來說,策略的結合使用比單獨使用有效,多採用一些不同的 策略交互使用,或者是一起採用可以更有效影響上司;但是如果是採用硬性策略的 話,只單獨使用一項硬性策略,會比結合兩項硬性策略有效;可是結如果策略是結 合了軟、硬兩種策略的話,並不會比使用一項軟性策略有效,也就是說單獨使用軟 性策略的效果比軟硬結合的效果來得好,所以他們的研究結果認為如果要使用硬性 策略的話,建議不要搭配其他種類的策略。 而在單一策略的使用效果上,此研究發現,最有效的是激勵與協商兩種策略,但 是這通常是用在向下或平行的訴求,而且常與軟性策略或理性訴求結合使用;理性 策略和軟性策略,例如協商、激勵與逢迎這些策略的結合使用,會比單獨使用或與 硬性策略,例如施壓、結盟策略結合有效,而且理性說服用在第二次的策略比一開 始就使用有效;效果最差的策略是法理、結盟與施壓策略,不過這些硬性策略雖然 很難得到他人態度上真心的承諾,但若是用在簡單的任務完成要求,例如一些一成 不變的例行工作,硬性策略結合使用理性說服,可以有效得到行為上的順從(陳菩 貞,2003)。

因此Yukl 與 Falbe (1990,1992,1996,2005) 陸續修正了 Kipnis、Schmidt 及 Wilkinson (1980) 所提出的組織成員影響上司、同事及部屬的八種策略,過濾並刪 除了使用頻率較低的影響策略,以及在概念上進行更進一步的解釋,而在量表上則 使用IBQ量表(Influence Behavior Questionnaire)作為基礎,測量下屬與同儕之 間在組織中的影響策略,做了一連串的研究。結果Yukl 與Falbe (1990) 認為賞罰 策略通常是事後所為,並不屬於影響意圖,而且通常是上司對下屬用的下行影響策 略,因此刪除了賞罰策略;另外而阻礙策略則因為使用頻率過低,加以刪除。

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(Inspirational Appeals)與協商策略(Consultation) 兩種影響策略策略,不僅如 此,他們在後續的研究中,Yukl 、Falbe以及其他學者在1996年重新又修正了影響 策略的分類法,使得這個分類方法比以往更加廣泛 (e.g.Falbe & Yukl,1992 ; Yukl, Kim & Falbe,1996; Yukl & Tracey,1992)。這個分類法包括了九種影響策略: (1) 理性說服 (rational persuasion):用邏輯辯論以及事實證明去說服目標, 要求目標順從。 (2)協商策略(consultation):找尋目標參與計畫、活動,或者是改變來尋求目標 的支持。 (3)激勵策略(inspirational appeal):利用價值觀、理念或者是抱負等激起目標 的熱忱。 (4)逢迎策略(ingratiation):在向目標提出要求之前,先試探其心情或者是向目 標釋出善意。 (5)友善訴求(personal appeal):在向目標提出要求之前,先展現忠誠或友好。 (6)交換策略(exchange):提供交換的籌碼給目標,指出願意在後來給予好處,承 諾如果目標可以提供協助後,可以利益共享。 (7)結盟策略(coalition):向他人尋求支援,去勸服目標,或利用他人的支持為 理由來使目標同意自己的意見。 (8)法理策略(legitimizing):試圖建立起一套制度來遵守,例如組織政策、規定、 教條或傳統。 (9)施壓策略(pressure):用要求、威脅、或者是堅持己見來影響目標。 他們的研究結果整理出三種核心的策略,這三種核心策略比較容易成功的說服上 司,也比較容易增進工作的表現,分別是:理性說服 (rational persuasion)、 激勵策略(inspirational appeal)以及協商策略(consultation)。 而在 2005年,Yulk 等人又發展出原本九種影響策略之外的其他兩種策略:合 作策略(collaboration)以及評估策略(apprising)(Yulk, Chavez & Seifert, 2005)。合作(collaboration)策略就是結合資源或尋求協助,來影響目標者。評 估策略(apprising)則是告訴目標者當接受其意見後,會獲得怎樣的好處或利益。 最初這兩種策略是被歸類於理性說服策略 (rational persuasion)之中,但是在

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他們 2005年的研究中,透過修訂的IBQ量表檢定,將兩種策略獨立出來,發展出另 外兩種策略類型。 基本上,Yukl 等學者的研究結果大部份也都與Kipnis等人的發現類似,施壓策 略較常用在向下的影響。整體而言,人們最常用的是說理與協商這兩種策略,而使 用協商、激勵或理性說服 (理由解釋清楚且詳細) ,而且不使用施壓策略,比較容 易說服目標者。

Schilit 和 Locke (1982) 使用的策略分類法則是有別於 Kipnis 以及 Yulk的 分類法,自行發展出一套上行影響策略的分類法,但是仍和 Kipnis 以及Yulk的方 法有許多類似之處,例如類目的建立、使用的分類字彙與定義等等,可見雖然兩者 的研究雖然是彼此獨立,但是結果卻很相近,Schilit 和 Locke所建立的類目如下: (1) 邏輯或理性 (Logical or rational presentation of ideas):使用知識

或專業經驗的理由來說服目標。 (2) 非正式或無關工作績效的交換 (Informal or no performance-specific exchange):提升相互的好感或採用逢迎策略。 (3) 正式的交換(Formal exchange):交換一些實質上的利益。 (4) 堅守規章(Adherence to rules): 順從過往的規定或者是上司的要求。 (5) 越級報告(Upward appeal):繞過直屬上司,向更上層提出協助來影響直屬 上司。 (6) 威脅(Threats or sanctions ):讓目標者感到恐懼。 (7) 運用手段(Manipulation): 包括洩密或爭吵。 (8) 聯合(Formation of coalitions):聯合他人來抵制。 (9) 堅持施壓(Persistence or assertiveness): 用強硬的態度去面對。 2. 關係品質與上行影響策略 上下司關係品質的理論基礎則來自「領導—部屬交換理論」(Leader-member exchange theory,LMX),LMX理論認為,由於有限的時間與資源,主管對待每位部 屬的方式並不可能完全相同,也就是說主管與不同的部屬會建立不同的交換關係 (Graen & Cashman,1975),而彼此交換關係是建立在情緒支持及重要資源交換的

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基礎上(Graen & Scandura,1987),是不可避免的情形,因此學者認為上司與下屬 之間的關係品質是影響上行影響策略一個很重要的因素(Venkat,2004)。而根據LMX 理論的假設,組織中上司和下屬的關係可以分為兩種,分別是內團體(in-group) 和外團體(out-group)不同的類型。 如果部屬和上司發展出較好的關係時,會表現出較好的互動性、忠誠度、責任感 較強或者是對組織做出較多的貢獻,這些時候有時就會被稱之為「內團體、骨幹 (core)或者是夥伴關係(partnership)」;但是相反的,如果上下司互動關係不 熱烈,在彼此的關係上屬於一般例行式的互動時,就會被稱之為「外團體、雇用的 幫手(hired-hand)或者經營上的夥伴(manager-ship)」(Dienesch & Liden,1986; Liden & Maslyn,1998)。人際交換關係品質好的部屬被主管視為自己人,因而成為 內團體成員;反之,若交換關係品質不佳,即被歸類為外團體成員。

內團體成員通常會獲得主管較多的關注與支持,也會被主管要求承擔較多的責任 及非一般且正式性的角色,雖然責任及角色增加,但是卻可以分享到較多的利益或 資源,組織成員的成就感增加,因此也會有較高的工作滿意度(Graen & Cashman, 1975)。換言之,具有高交換品質的內團體成員,他們與主管具有高度的互信與互 敬,常常會去協助主管處理比較艱難或重要的工作任務,被主管視為得力的助手, 這種主管與內團體成員的交換關係,被視為一種建立在「信任」基礎的社會交換 (social exchange)型態。 而被規類在外團體的成員,則僅依照工作上所訂定的契約,與領導者保持正式、 表面且例行的交換關係,也就是說,外團體成員基本上只受到工作規範與準則的約 束,通常只會執行工作契約所訂立的工作義務,及獲得相關規定的權利,一切按照 規則進行;也可以說,外團體成員與領導者僅僅只是經濟交換的原則,因此在西方 的研究中指出,部屬與主管行為是一種實質利益交換的關係,也就是當部屬知覺到 主管的互動關係良好或者部屬知覺到主管較多的正向領導行為時,部屬往往會採取 較積極正面的原則和主管互動;反之則會採用較消極被動或負面的方式來和主管互 動,而不會主動的和領導者建立起良好的互動。 而這樣的分類法認為領導與部屬關係與組織成員間的關係,會顯著地影響部屬上 行影響(upward influence)的效果以及策略的採用,部屬對於領導與部屬間互動

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品質優劣的判斷衡量,會影響到部屬決定採用何種上行影響策略。屬於內團體的部 屬會傾向選擇公開自己的意見或想法,藉此來影響上司;而屬於外團體的成員則可 能會採用比較迂迴的手段來影響上司(Krone,1994)。 由於 LMX 理論所探討主管與部屬的交換關係包括了上對下所知覺的交換品質, 以及下屬對上司所知覺的交換品質。因此,許多研究都支持「主管與部屬的交換關 係對於主管的態度、及員工的組織行為具有顯著性影響」的主張,舉例來說,主管 --部屬關係品質與部屬對組織承諾、部屬對主管的滿意度、部屬對工作的滿意度、 部屬的出席率、主管對部屬績效評價、及主管賦予部屬職位晉升頻率,都具有正向 關關係(Liden, Wayne & Stillwell,1993)。

Muller及 Lee(2002)的研究結果顯示,不論是正式或非正式的回饋上,LMX高 的人都會有比較好的溝通表現。LMX的品質會影響溝通滿意度(Communication Satisfaction),而溝通滿意度則會對工作滿意(Job Satisfaction)產生影響。 Deluga 以及 Perry(1991)也發現高品質的LMX不傾向於使用高權威、聯合、和武斷 的策略。 因此在組織溝通研究之中,有學者針對上司與下屬兩者關係的好惡在上行使用的 頻率上做探討。Waldron在 1991年的研究就是探討上下司之間的關係是否會影響策 略的採用,也就是說當部屬和上司關係良好時,會採用何種影響策略?而和上司關 係不佳時,則會偏好哪些影響策略?Waldron一共發展出 51種上行影響的策略,並 且在策略的歸納上,使用「因素分析」,進而歸納出下列四種策略: (1)個人策略(personal tactics):用非正式的互動方式建立友情,例如:閒聊生 活上的雜事、分享笑話、以朋友相待、讚美等。 (2)契約性策略(contractual tactics):遵守行動者本身的角色要求,和符合上 司期望以及一般人際溝通應有的態度。例如:要求上司遵守自己訂下的規定,不 會對部屬做出超越這些規定的要求、對上司保持恭敬順從的態度、確認自己應有 的責任、接受上司的批評、遵守公司的規定、溫和的評論自己的上司等。 (3)規範性策略(regulative tactics):指建立良好的印象以及情緒感覺。例如: 避免向上司報告壞消息、扭曲事實真相、使上司在工作上保有愉快的心情、避免 對上司做出直接要求等。

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(4)直接性策略(direct tactics):包括受到不公平待遇時直接說出自己的感受、 直接說出自己的期望、讓上司知道自己不高興、公開和上司討論工作上的問題等 方法。 個人策略(personal tactics)的特色在於此類溝通策略具有高度的互動性, 而在溝通內容上強調私人事務,所以個人策略的使用表示部屬會很積極地找上司進 行互動,和上司建立起良好的正式與私人關係;契約性策略(contractual tactics) 則強調凡事按照規定進行,組織成員會尊重組織的體制與上司,因此這種策略非常 注重禮貌的層次與表面上的尊重(politeness)(Hirokawa et al.,1991; Lim & Bowers,1991);規範性策略的使用上,組織成員會抑制個人情感的表達,盡量減少 和上司進行互動,因此這種策略的使用讓部屬跟上司之間的接觸大大減少;而直接 策略則是直接向上司表達其意見及意圖,不會拐彎抹角的去和上司溝通協商。

分析這四類上行影響策略的採用後,Waldron發現個人策略(personal

tactics)、契約性策略(contractual tactics)、規範性策略(regulative tactics) 以及直接性策略(direct tactics)這四種策略的使用頻率都和上司和下屬之間的 關係具有顯著的相關性。

他發現當下屬和上司的關係密切,互動品質比較好時(有較好的私人交情),個 人策略(personal tactics)、契約性策略(contractual tactics)、以及直接性 策略(direct tactics)這三種的使用頻率比較高。會與上司進行直來直往的對談, 不會把真實想法隱瞞在心中、會和上司建立起工作之外的友誼關係;而當兩者的關 係比較不密切,互動不頻繁並且互動品質比較不好時(上下司彼此建立在督導關係 上),則規範性策略(regulative tactics)的使用頻率比較高,只是和上司保持 基本的部屬與員工之間的關係,遵守組織內的規定,而不會和上司有更進一步的私 人交集,也就是說,上司和下屬之間的關係會影響到策略使用的不同。因此LMX理論 可以清楚的解釋上司和下屬之間的互動品質,會影響上行影響策略的使用。 Waldron、Hunt以及Dsilva(1993)等人的研究也是研究下屬與上司之間的關係, 來歸類上行影響策略。他們歸類成四大類型的上行影響策略,而各類型中也包含了 許多子項目: (1)直接策略(direct tactics):包含直接對上司要求、要求上司澄清原有的反

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應、堅持己見、或者是越級尋求支持等四種策略。 (2)補償策略(compensation tactics):包含對未來或者過去的工作結果的利益 交換、口頭的利益承諾、解釋並強調自己要求的重要、困難的排除、透過文件 或會議強調正式化的規定、找尋同事的支持行程聯盟等六種策略。 (3)逃避策略(avoidance tactics):包含逃避契約的限制、先發制人、欺騙上 司等三種策略。 (4)再協商策略(redefinition tactics):包含尋求上司的協助或者找上司再進 行協商。 和Waldron在 1991年的研究類似,Waldron、Hunt以及Dsilva等人根據這四類策 略,來檢視上行影響策略的使用與上司—下屬之間的關係與上行策略使用的相關 性,發現兩者有的確有顯著相關。當上司與部屬之間的關係不好時,較常使用逃避 策略(avoidance tactics),藉此來盡量減少、避免和上司之間產生互動;相對的 而當兩者關係良好時,則部屬較常使用直接策略(direct tactics)來和上司進行 直接的溝通互動。 3. 其他影響上行影響策略的研究 Krone(1994)的研究則是進一步結合了上述的兩種因素:權力的集中程度以及 下屬與上司的關係,另外也附加探討了組織的大小對上行溝通策略所產生的影響, 依據因素分析結果將上行影響策略分為四種:

(1)開放性的上行影響(open upward influence):

包含用理由來解釋自己的觀點、以邏輯來說服上司、仔細聆聽上司的說法並要求 上司解釋自己不瞭解的地方、告訴上司自己的想法等。

(2)策略性上行影響A(strategic upward influence - A):

對上司提出合理適當要求、提出看法前先恭維上司,讓上司對此有好感以及避免 說出真實意見等。

(3)策略性上行影響B(strategic upward influence - B):

用平日一般的方式和上司討論事情、將自己的意見和上司看法結合等。 (4)政治性上行影響(political upward influence):

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以不正當的方式取得上司的好感,即使不喜歡上司的談話仍會裝作很認真的聆 聽,說一些違心之論以取得上司的認同。

Krone的研究結果發現,組織的大小、權力的集中程度以及下屬與上司的關係等 三種因素都會影響上行影響策略的使用。當組織較小、人數較少時,上行影響策略 的使用會比較頻繁;權力集中程度比較低的組織(上司允許下屬參與決策),比較 常使用開放性的上行影響(open upward influence)以及策略性上行影響A或者是 策略性上行影響B(strategic upward influence -A B)等三種類型的影響策略。 而最後一個因素則顯示,當上司和下屬兩者關係良好時,較常使用開放性的上行影 響(open upward influence),反之當兩者關係不好時,使用政治性上行影響 (political upward influence)的頻率較高。

關於「人格」與上行影響策略的使用,學者Mowday (1978) 認為對權力以及成就 有越高需求的人, 越可能使用影響策略,雖然這項研究並沒有具體指出是何種策 略。而Wayne以及 Liden則發現目標者與策略使用者如果性格接近,目標者通常會比 較容易被說服及影響 (Wayne & Liden,1997 )。 Cable 和 Judge(2003)的研究則用人格特質來解釋上下司的溝通策略,他們以 Yulk等人的分類方法,以心理學中五大人格特來解釋上行影響策略的使用,發現某 些人格特質的人會比較偏好某種上行影響策略。例如外向性人格會比較常採用友善 訴求及逢迎策略這兩種策略作為影響上司的手段,因為他們對於人際交際比較擅 長,會用這些人際關係的手法來影響上司,去創造出一種影響的氣氛,進而說服上 司同意自己的看法。而情緒穩定的人格特質則會偏愛採用理性策略等,他們用實際 且比較直接的方法來說服上司接納自己的意見。另外 Richard等人也研究了人格特 質與上行影響策略的關係,他針對權力、信任與內、外控人格三種變相去檢視上行 影響策略的使用情形,結果發現權力越大的組織成員,越偏好使用理性、武斷的上 行影響策略;而和上司之間彼此信任程度越高,就會避免使用越級求援和武斷的上 行影響策略,原因是擔心如果採用這些策略的話,結果會破壞和上司之間的關係; 而相信一切操之在己的內控人格的組織成員,則會喜好使用理性說服和武斷的上行 影響策略;而屬於外控人格的組織成員則會比較喜好使用協商策略作為影響上司的 手段(Richard & Wayne,2000)。

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除了人格與上行影響策略的研究之外,另外也有一派針對「文化」與上行影響策 略的研究,在近年來研究上行影響策略中,成為一個相當風行的觀點,有些學者認 為恭維讚美就是組織成員常用且十分有效的影響策略(Tardon, Anasri & Kapoor, 1991 ; Judge & Bretz,1992),而這種策略的使用常常被歸類為逢迎策略的使用, 但是這種手法在西方的觀念中,有時被認為是屬於不正當、私下進行的手段,可是 在中國的脈絡情境下,又有和西方的不同的觀點,有學者就利用中國組織中傳統關 係(guanxi)的觀點來解釋這種策略的使用,認為「逢迎策略」在中國組織情境中 是常見且被允許的現象(Chen & Chun, 1994;Law, Wong, Wang, & Wang, 2000; Ma, 1992; Ma & Chuang,2001; Tsui & Farh,1997;Yeh,1995; Yum,1998; Xin,1997)(轉 引自陳姿秀,2003)。

例如有學者的研究就從文化的觀點來解釋上行影響策略的使用(Ralston, Vollmer, Srinvasan, Nicholson, Tang & Wan,2001),他們檢視了六個不同文化 的國家(德國、荷蘭、美國、墨西哥、香港以及印度),來探討其影影響策略的使 用情況。他們發現有些國家比較偏好直接硬性的策略,並將其視為一種正面的影響 策略,認為和組織成員上司之間的溝通應該直來直往,用直接表達的方式去影響上 司;而有些國家則比較偏好軟性的影響策略,並且認為硬性的影響策略是比較不好 並且負面的策略行為,他們認為這樣的策略使用會傷害到上司與下屬之間的關係。 研究中認為文化相近的國家會比較有一致的策略採用行為,例如個人主義 (individualism)導向的西方國家例如荷蘭、美國等國所採用的影響策略十分接 近,這些個人主義導向的國家組織成員偏好使用較硬性的影響策略;而東方國家則 受到儒家文化的影響,是屬於集體主義(collectivism)文化,例如香港與印度等 國,這些國家的組織成員則會偏向採用軟性的影響策略作為影響上司的手段。 而國內學者的相關研究則相對缺乏,李秀珠 (民90) 研究組織中的上行取得順從 策略,結果發現部屬經常都是選擇完全退讓,依照上司的吩咐行事。她亦發現,部 屬在組織裡的位階與上行溝通策略具有相關性,組織位階越高,所使用的策略就越 積極、直接與開放;就領導型態而言,在無效率的領導型態下,部屬偏好使用較不 開放的策略,也就是部屬較不願與上司坦誠以對,但是最高效率 (高人際/高工作 導向) 的領導型態也會讓部屬偏好以負面策略與之溝通,研究者認為此乃因為受訪

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的部屬皆具專業能力,成熟度高,比較偏好有獨立空間來做事,如果是高人際/高 工作取向,可能給其太大壓力,但如果是低人際/低工作取向,又讓部屬覺得上司 太沒作為,所以中間取向之領導型態與部屬之間的互動最為正面。 余定中(1985)的上行影響策略研究中,歸納出14種員工的上行影響策略,包括 了理性安排、交際應酬、擁兵自重、虛假欺瞞、討好奉承、婉轉迂迴、援用制度、 情緒刺激、威脅利誘、攀拉交情、糾纏堅持、哀兵求助、友善讚美以及親密撒嬌。 池進通(1989)也用因素分析將上行影響策略歸為五類:理性辯護(例如以既有的 前例、提出相關資料證明或邏輯分析來和上司進行互動)、專家姿態(強調自己的 能力)、感情功勢(例如向上司撒嬌或流眼淚來表達自己的心情)、交際應酬(例 如送禮、請吃飯)以及政治謀略(例如隱瞞事實真相或慢慢妥協等)。 針對既有之關於上行溝通及上行影響的文獻發現,學者在這方面的研究,過去都 是研究單一策略的使用或者是策略的種類整理,也就是說他們將影響策略的使用視 為是單一獨立的個體,但是在後來的研究不但將這些被獨立分開的策略視為是彼此 交互使用的(Falbe & Yukl,1992; Pfeffer,1992; Yukl& Falbe,1990; Yukl, Falbe&Young, 1993),更逐漸整合其他面向,例如:組織文化(Schmidt & Kipnis, 1984) 、上下司品質(Deluga & Perry,1991)、下屬工作績效等等層面(Steve, Ceasar & Wayne,2003;Bass,1985)。 並且過去多數的上行影響策略文獻都著重於探討下司如何使用策略去影響上 司,而沒有加以探討當上行影響策略使用後,會產生什麼樣的結果,也沒有針對上 行影響策略對於績效的影響。因此,本文獻使用自我效能的概念解釋上行營影響策 略對於自我效能的影響,也就是高自我效能的下屬會採用何種策略去影響上司,因 此本節文獻接下來探討自我效能的概念。

第二節 自我效能與上行溝通策略

一、

自我效能的定義與理論觀點 Bandura (1995,1997)是最早提出自我效能概念的學者,他認為人類的行為會受

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到許多因素影響, 其中效能信念(efficacy belief) 則是引發人類產生行動主要 的基礎。 社會學習論的創始人Bandura從社會學習的觀點,在1982年提出自我效能論,用 以解釋在特殊情境下動機產生的原因。所謂自我效能論(self-efficacy theory), 是指個人在目標追求中面臨一項特殊工作時,對該項特殊工作進行評估動機之強 弱,將決定於個人對其自我效能的評估(self-efficacy)(張春興 2002)。Bandura (1997) 認為自我效能理論能夠提供一個明確指引來加強與發展人們的效能,並廣 泛地應用在各種生活範圍之中,而達到各種行為改變的目標。Locke 及 Latham (1990)認為具高自我效能信念之員工會訂立挑戰性目標,或付出較大努力面對挑 戰。這是判斷個人在含有新奇,無法預測和壓力因素的情境下,所能組織並實行有 效策略的程度 (Bandura,1986; Bandura & Schunk,1981)。

Gist 及 Mitchell(1992)則認為自我效能是判斷員工個人能力,運用激勵、認 知資源和行動方式,以達成未來特定的任務績效。而Busch(1995)將自我效能定義 為一種個人成功執行某種行為的信念,在個人動機中扮演關鍵性的角色。 在 Bandura 的自我效能理論中,其所指的自我效能是在特殊情境下之特殊自我 效能 (Specific Self-Efficacy,SSE),係指個體對特定績效的認知,即情境是具 體或是個體所熟悉時,影響個體行為或表現者,將是個體對該情境或作業的能力判 斷。 但是特殊自我效能無法解釋一些固定維持高度期望的高度動機者,以及來自持 續低度期望的低度動機者,也無法解釋個體在執行相同任務最初的不同,因此,後 來有一些人格研究者將此特定自我效能類化到一般情境,稱為一般自我效能 (General Self-Efficacy,GSE),意指個體對一般自我能力的穩定認知,即情境是 模糊、所得資訊有限或無從判斷的情境下得以依賴的效能判斷,並以過去所有成敗 經驗為基礎所產生的一般能力知覺 (Sherer et al.,1982;Sherer & Adams,1983; Tipton & Worthington,1984)。

Bandura 及 Wood (1989) 認為在自我效能的定義上有雖然有眾多的解釋,但整 體而言,其彰顯出自我效能定義的三個觀點:

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(二) 自我效能是一個動態的結構,效能的判斷會隨著時間,新資訊與經驗的取得 而變動。 (三) 效能信念包括一個流通成分,即擁有相同技能的人不一定會有同等的績效, 也就是說自我績效是每個人的心理歷程,會影響績效的產生。 此外自我效能為個人在面臨各種情境時能夠產生特定行為的自信能力 ( Bandura, 1977,1995,1997),但是自我效能與自信(self-confidence)雖然有關, 但兩者並不相同。自信指個人對自己所作所為之事具有信心,是指個人對處理一般 事物時的一種積極態度,自我效能是指根據自己以往經驗,對某一特殊工作或事物, 經過多次成敗的歷練後,確認自己對處理該項工作,具有高度的效能。自我效能會 持續影響行為的開始與維持階段:在開始階段,自我效能會影響行為的選擇;在維 持階段,自我效能會影響個人願意付出多少努力以及面臨各種阻礙與困難時, 能夠 繼續堅持下去的程度 (Bandura,1977,1995)。此外,雖然 Bandura (1977) 認為 自我效能是影響行為最重要的因素, 但它並非決定行為的唯一因子,其它如個人實 際的成功經驗以及是否缺乏動機等因素,均會影響行為的執行與否。另外,個人的 社會系統與所處的環境狀況等,也會影響行為的產生(Bandura,1997)。 Bandura 認為自我效能可以區分成三個層面(Bandura,1977,1995, 1997), 而其中包括含層次 ( level)、強度 (strength ) 與一般性(generality)。 1. 層次 ( level): 層次是指當面臨難易度不同的情況時, 個人的自我效能也會有所不同。 2. 強度 (strength ): 自我效能的強度是指一個人認為自己所能達成的任務其困難的等級。自我效能 強度較高的人相信自己能夠完成較困難的任務,而較低自我效能的人則認為自己 僅能完成較簡單的任務。當自我效能的預期較弱時,遇到挫折的時候其效能會較 容易被削弱。反之,自我效能的預期越強,在面臨挫折時,則較能繼續努力,持 之以恆。 3. 一般性(generality): 自我效能的一般性是指自我效能延伸至某些情況的範圍。有些人可能認為,在 某些特定的情況下,他們相信自己能夠完成某些工作;也有些人會認為,在任何情

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況之下他們能夠完成特定的工作例如當某人在從事同樣為健康促進行為的飲食控制 與規律運動的自我效能,其兩者之間可能會有部分的相關性存在。

然而,許多研究者卻因此誤將自我效能推論至所有情況之中,因此需注意的是, 雖然兩個類似的行為,其自我效能預期具有部分的相關性, 但千萬不可將自我效能 預期推論至所有類似的情況中(Maibach & Murphy,1995)。

而自我效能與結果預期的觀點也相類似,但是兩者並不相同。結果預期是個人 相信特定行為所能產生的結果 (Bandura,1977,1995,1997)。當個人確信其行為能夠 產生需要的成果時, 將會更積極去執行這項行為(Bandura,1997)。結果預期與自 我效能預期不同之處在於,當某人確信此行為會產生確定的成果時, 並不代表他一 定會有自信與動機去從事這個行為 (Bandura,1977)。

結果預期有三種主要形式(form),包括生理 (physical)、社會 (social) 與 自我評價(self- evaluative)。生理形式是指個人對這個行為產生正面或負面的生 理反應,包括有愉快的感覺經驗(生理的愉悅、滿足) 或嫌惡的感覺經驗( 疼痛、 不舒服)。社會形式乃是指社會對這個行為所呈現的是正面或負面影響, 例如社會 對這個行為所給予的反應是贊成或反對的、獎賞或處罰的、接受或拒絕的。自我評 價形式則是指自己本身對行為是保持著正面或負面的評價(Bandura,1997)。以上 三種形式均會影響個人對結果預期的判斷。有些心理學理論認為結果預期是影響行 為的關鍵因素, 例如Irwin 的行為動機與意圖理論(theory of motivation and intentional behavior) 以及Feather 的預期價值理論(expectancy- valence theory)等, 皆認為當個人相信某項特定行為會導致正向的以及本身所需要的成果 時, 就會去執行這項行為並且堅持下去 (Bandura,1997) 。 而Bandura (1995,1997) 則認為自我效能是預測行為最好的因子,同時個人的自 我效能也會影響結果預期, 當自我效能被控制後, 結果預期對行為的影響力可能 就會降低,甚至趨近於零。但以上陳述並不表示結果預期與行為之間完全沒有關係 存在, 因為當個人對行為的自我效能增加,且同時擁有正向的結果預期時,才會更 積極的去努力達成目標。Woolfolk 與 Hoy (1990) 將 Bandura 的看法做更進一步 闡釋:結果預期是行為與結果的判斷;而效能預期則是能力與行為的判斷。

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二、自我效能的來源 自我效能是與外在環境及其他自我調適機制和個人能力、經驗、成就表現產生 交互作用的結果,是行為改變的決定因素,是自我控制的一部分,亦屬於動機認知 的機制之一。綜而言之,自我效能的性質可歸納為: (一)、 自我效能是動態的, 並非固定不變或被動的; (二) 、自我效能具特殊性,不同情境有不同的效能; (三) 、自我效能是多向度的,而非單一整體的概念; (四) 、自我效能具個別性, 不同的人有不同的效能,而同一個人在不同情境裡也可能有不同的效能; (五) 、 自我效能是一種衍生性的能力,具有統整行為的力量; (六) 、自我效能具有發展 性,不同階段有不同的效能,其作用亦有差異; (七)、 自我效能為認知機制之一, 是影響行為改變的要素;以及 (八) 、自我效能是可訓練的,藉由效能訊息的提供, 以增進個人自我效能。 由此可知,自我效能是動態的,且在不同的個體、時間點、任務情境下,均具 有差異性,而自我效能也可經由後天訓練培養。然而,自我效能之所以重要,在於 其隨時影響我們的動機和行為,影響個體的層面包括:第一、自我效能影響個體對 任務的選擇;第二、自我效能有助於個體決定花多少努力在任務上;第三、當個體 遭遇困難時,影響個體所堅持的程度;第四、自我效能影響個體的思考模式;第五、 自我效能影響個體的情緒反應。 根據Bandura的解釋,正確的自我效能建立在正確的自我評估,正確的自我評估 則得自下述四個方面的學習(Bandura,1982): (1)直接經驗 (derective attainment): 在歷經眾多次的相類似工作的成功與失敗歷練中,獲得知己知彼的直接經驗。也 就是指重覆的績效成就 (Bandura,1982),這種實作成就顯示出,在四個影響自我效 能的資訊來源中是最能夠提升自我效能的資訊來源 (Bandura,1977a,1982;Bandura et al.,1977)。當建立在技能、處理能力,和對任務績效需要揭發上的成就,都會 促進實作成就。而過去自成功經驗表現可提升自我效能,反之失敗的表現則會降低 自我效能,因此當個人已培養高的自我效能時,在遭遇失敗時會歸因於自己努力不 夠或方法不當,而非自己能力不足。Heslin 及 Latham在 2004年的研究就是從組織 成員的互動中的直接經驗來探討自我效能的獲得,發現高自我效能的人會採取比較

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積極的態度和組織成員互動,並且會有較高的工作績效產生。

上行影響策略的採用多是和上司直接互動所產生,而這樣的直接經驗也是造成自 我效能來源的主要因素 (Bandura, 1977a,1982;Bandura et al.,1977),因此上行 影響策略的成功與否將會影響到自我效能的獲得,從過往和上司溝通的經驗中會逐 漸形成組織成員自我效能的概念,成功的影響策略使用會讓組織成員採用特定的經 驗模式,模式建立後會產生往後類似經驗的指標,並且經由這些經驗建立起對於上 行影響策略的自我效能概念;相反的,不成功的影響策則會讓組織成員瞭解到失敗 的經驗,下次使用時就會捨棄或者是加以修改。 (2)間接經驗 (vicarious experience): 經過觀察學習以及替代學習的過程,來獲得間接的經驗。尤其是實際經驗不可 能被獲得時,替代性經驗往往是很有效的學習管道,雖然其影響程度較實作成就少 (Bandura,1997a)。比如觀察其他與自己類似的個體成功表現某種行為時,也會提高 自己效能;而觀察與自己能力類似的個體,發現他者可以用較不努力的態度而達成 目標行為時,則會減少自己的努力,而降低績效。雖然實作成就可提供評估自己能 力的真實經驗,然而個體也同時需要依賴外界間接訊息來評估自我效能,因為大部 分的表現仍需根據社會的標準和同儕的水準,而且經由替代性經驗的影響可避免重 蹈覆轍,減低直接面對失敗的挫折經驗以提升自我效能。 (3)言語說服 (verbal persuasion): 言語的說服意指,設法說服個體相信他擁有可達到他想要追尋目標的能力。被 說服成功的人較易花較大的努力去面對困難,試圖達到成功,改善技能,並提高自 我效能。然而若非其真實的能力,此信念反而導致失敗和不信任說服者所言為真, 因此間接的降低其自我效能。在某些情境下,言語的說服會影響自我效能知覺,但 是在效用上,被認為遠不如直接經驗或替代性經驗 (Bandura,1982)。 由於此種方式最為容易且簡便,因此目前最廣泛被應用於實務之中。但經由此 種方式所引發的自我效能卻相對的較微弱,當面臨困難與失敗時則較容易被消減而 消失不見。 (4)情緒激發(Emotional Arousal): 指當個人處於壓力或緊張的狀態,會容易引發生理或情緒的反應, 這些反應會

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影響對效能的判斷。而當處於焦慮、緊張、害怕等情緒狀態時,自我效能也會因此 被減弱。反之,當生理與情緒狀處於平穩的狀態下,個人判斷的自我效能會較高, 同 時也較能持續執行、努力,最後達到成功的目標。

三、自我效能與績效

在自我效能與績效之相關性方面,有相當多的文獻都認為高自我效能的組織成 員會擁有較佳的績效評估,例如Locke、Frederick、Lee和 Bobko (1984)、Locke 和 Latham (1990)、Wood 和 Bandura (1989b) 等學者提出自我效能高的人會透過 對目標的高度認同,而使得他(她)的績效提升。因此,自我效能愈高的人,會對於 指定的目標之認同也愈高。由於他(她)們對於目標的認同度高,就會愈努力、積極 地去達成目標,進而提升其績效 (Hollenbeck & Brief,1987;Hollenbeck, O'Leary, Klein, & Patrick,1989)(轉引自蔣美惠,2004)。

自我效能幾乎在所有的情境下均績效有關,效能信念的影響普遍的被認為是績 效的一個重要預測指標 (Bandura,1997;Chemers et al.,2001),同時也被當作影 響個體努力程度、持續與堅持不懈的中介變項 (Appelbaum & Hare,1996;Brown & Inouye,1978;Orpen,1999;Schunk,1984;Zeldin & Pajares, 2000;黃荷婷,2003; 黃郁雯,2003)。Bandura(1982)強調高自我效能的人,對於因應事件與處境有較 高的信心水準,這種預期的信心容易形成較佳的表現。由於自我效能是行為表現層 面的重要因素,「工作績效」和自我效能應有直接關係。Locke 等人 (1984) 指出, 從績效的觀點來看,自我效能為整合社會學習理論與目標設定的一個重要機制,自 我效能的知覺會影響目標層次的選擇、對目標的承諾,以及任務績效。這是因為員 工對其效能的知覺會影響預期劇本(anticipatory scenarios)。高自我效能的員 工會有假想失敗劇本的傾向,最後造成績效最後的展現可能真的會低於原本預期的 標準(Bandura,1989)。 而且效能---績效的關係是一正向的循環,兩者之間有非常強烈的關係存在,績 效影響自我效能,接下來自我效能又對績效產生影響,並且會不斷持續下去,例如 自我效能的降低會導致績效的低落,而差的績效又會進一步使員工喪失其自信心, 自我效能的提升也是相同的情況(Lindsley,Bass & Thomas,1995),而且會因為

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任務回饋與工作經驗而使自我效能與績效不斷的變動,也就是說自我效能的本質是 動態的、易變的(Shea & Howel,2000)。 相關的研究結果顯示,自我效能會直接地影響員工的工作表現(劉佩雲,2000), 並且自我效能與績效之間亦存在一正向關係 (Gardner,1998;Pietsch,2003;鄭碧 月,1999;萬金生,1999,湯大緯,2002),當高自我效能產生良好績效,而個體亦 滿意其優良的表現時,則過去的績效將會增強個體的自信心,而後又會再次增強其 自我效能 (楊仁壽,2000);另一方面,在工作滿意上,自我效能也會影響工作滿意 程度 (楊仁壽,2000),當工作滿意度高時,則會再次地增強自我效能。在自我效能 與績效關係中,值得注意的是,若個體缺乏必要的技能時,高自我效能將不會產生 令人滿意的績效 (Schunk,1991;Chen,2003)。劉崇義(民90)的研究中,就證實 了自我效能與工作績效有顯著正相關,自我效能越高的人,其工作績效表現也會越 好。 四、上行影響策略與自我效能 Krone(1992)認為,上行影響策略對員工來說雖然重要,但是不成功的上行影 響結果,不僅會造成員工個人的權力降低,更可能增加組織成員本身的工作壓力, 如果在上行影響中帶來負面影響,是個人所評估過所付出的社會成本,而個人也會 避免去產生這樣的負面結果(Porter et al.,1981),所以上行影響策略如同自我效 能一般是一種經過互動所不斷習得的過程。 學者 Lee(1998a)也在其研究中就發現,部屬對某種溝通策略主觀認定的有效 性,與該種策略被使用之頻率有關,被認定愈有效的策略被使用的機會愈高。因而, 溝通策略之有效性與其被使用的頻率具正面的相關性(Canary & Spitzberg,1987; Krone & Ludlum,1990; Lee,1998a)。

上行溝通之文獻發現,組織之間的溝通及影響行為,對組織運作有多方面之影 響,比如會影響員工之工作滿意度、員工之工作動機、員工工作之效率,以及員工 之創新能力等(Adams,et al.,1988; Albrecht & Hall,1991; Stewart et al.,1986; Tjosvold,1984)。

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行影響策略的採用對於工作滿意度、員工之工作動機、員工工作之效率的關係探討, 但是仍有研究嘗試用自我效能的概念來解釋組織之中的溝通對自我效能的影響。 Heslin 及 Latham在 2004年研究了澳洲地區經理人上行影響策略的使用與自我效 能之間的關係,就發現自我效能的確會影響到上行回饋,並且扮演了一個重要的關 鍵因素。當組織成員成功的使用影響策略,並且從上司那裡獲得正面回饋時,會得 到較佳的自我效能,並且更進一步的會影響工作績效的表現,但是他們的研究並沒 有特別指出何種影響策略可以提升組織員工的自我效能,而僅認為下屬對上司的影 響溝通管道順暢時,對於組織員工的自我效能與工作滿意度有正面的貢獻,所以組 織之中,下屬應該盡量的尋求管道來和上司進行溝通,而上司也應該多採納聆聽來 自下屬的意見。 至於 Shim 及 Lee 則研究了投影機研發人員的上行影響策略,他們發現不同個 人特質會採用不同影響策略,並且也會對自我效能產生影響。一般來說「軟性策略」 的使用效果會比較好,而其中最具顯著效果策略是友善訴求、理性說服以及協商策 略,讓下屬可以參與上行的決策過程,使得下屬有充分的發言及表現空間,並且感 受到來自上司的正面回饋與尊重,如此一來也會增加較多的自我效能的程度,因為 可以感受到自己被上司所重視,認為自己在組織之中是一個重要有用的角色(Shim & Lee,2001)。 而Tourish與 Robson的研究結果則探討了來自上行的回饋對於自我效能的影 響,他認為在組織之中,非正式以及模糊的影響策略以及回饋是負面的,因為這種 模糊的策略行為不僅降低了組織成員接收訊息的確定感,容易造成彼此的誤會,甚 至會降低組織成員的自我效能。因此,Robson認為比較好的上行影響策略及回饋方 式應該是明確且定義清楚的訊息,例如理性策略的使用,所以下屬應該對上司採取 理性的策略來影響上司,讓上司有足夠的數據及資料對事情做出判斷,而對於下屬 的回饋則應該直接而明確,而不是拋出一些模稜兩可的訊息資訊讓接收者自行想 像,這樣才能減低組織之間的不確定感以及誤會的產生,並且增進組織成員的自我 效能(Tourish & Robson,2003)。

Brown, Ganesan 以及 Challagalla (2001)的研究則是根據 Bandura 的社會 認知理論來解釋組織之間溝通的情形,發現自我效能對上司以及同事的資訊尋求行

數據

表 3.3 受訪者之基本資料  代號  組織性質  單位及職位  年齡 性別  年資  1  地方電台  節目部組長  26  男  2  2  網路公司  網站企畫組長  25  男  1  3  行銷公司企畫  低階管理者  28  男  3  4  運動報紙  體育線記者  26  男  3  5  報社報  記者  25  女  2  6  雜誌社  記者  25  男  1  7  行銷公司  企畫  24  女  1  8  報社  體育記者  35  男  5  9  網路公司  行銷  25
表 4.2 策略種類與採用人數、採用事件之頻率對照表  採用人數  採用事件  1. 理性策略(100%)  1. 理性策略(90.1%)  2. 協商策略(40%)  2
表 4.4 不同性別與上行影響策略使用頻率比較  男  女  1. 理性策略(91.5%)  1. 理性策略(82.4%)  2. 協商策略(22.5%)  2. 逢迎策略(23.5%)  3

參考文獻

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