第一節 研究背景與緣起
在以往傳統關於組織溝通方面的研究，主要是關注於權力領導的領域，只著重於 權威以及被賦予的權力，強調上司擁有權威，而下屬僅需依照上司的意思去做。但 是現在的觀點相較於以往，強調上司擁有絕對權威不再是主流，而是著重於上下屬 良好關係的探討與建立，組織中的領導人不能夠完全的依靠組織權力或者是權威來 進行領導（Schneider,2002）。在這樣的趨勢下，組織的領導者應該要重視與下屬 的關係，如果用傳統的管理者等同於領導者（manager/leader）的模式，可能會使 組織間上下司的關係惡化，甚至更進一步的導致生產力降低的惡果。
現今社會的組織型態多是以知識經濟為基礎，這種相較於以往的新型態領導觀念 顯示，組織的型態從工業時期轉變成後工業時期，甚至是代表了知識經濟年代的來 臨。如此一來組織之間的溝通型態也跟著轉變，組織中越來越重視透明度、彈性、
非正式以及開門見山的溝通策略，於是上下司之間的關係以及溝通就成為了一項非 常重要的指標。組織傳播在美國約在 1920 年代出現，其原因乃是因為組織管理領域 中，將組織中的傳播視為影響組織管理的一個變項，直到 1960 年代之後，組織傳播 漸漸成為一個獨立的研究領域（李秀珠，2003）。
而組織中的溝通行為是為了達成個人或組織的目標所產生的，是一個經由符號傳 遞訊息並互相交換的過程（Miller,1995）。而組織中的管理者甚至會花上80%的時 間從事組織溝通（Trevino, Daft & Lengel,1990），由此可見溝通對組織的重要性。
Miller (1995) 認為溝通目的在於：「透過協調的組織活動，以達成個人和組織的 目標。」除此之外，Weick (1979)也指出，組成組織的過程其實就是溝通的過程。
因此要維持一個組織正常的運作，組織成員們就必須透過適當且有效的訊息交流，
以維繫組織穩定的發展。許士軍（民73）認為組織內部所有的管理功能，都必須要 透過溝通的過程，功能方能運作。另外，就人際溝通領域而言，亦強調溝通乃是為 了要達到個人的目標，例如表現自我，和他人維繫關係以及尋求他人幫助的目標等
(Cody & Canary,1994)。
鄭瑞城（民79）也認為正式溝通是組織為了達成目的所必須進行的傳播活動。非 正式溝通活動的出現，則是由於組織成員們是社會性動物；人們除了和工作有關的 傳播行為之外，也必須以其他非工作性質的傳播活動來作為調劑（Downs, Unkugel
＆ Berg,1977）。
但是以往研究組織溝通的文獻多著墨於下行溝通的層面，也就是上司如何利用溝 通來進行領導的行為，而比較少將重點擺在上行溝通影響策略，一直到 1980年以後 才有比較具體的研究去探討組織之間上行溝通策略，根據學者的研究，認為組織中 的上行溝通逐漸在組織之中展現出重要的一面，頻率也在增加之中（e.g. Ansari ＆ Kapoor,1987；Deluga,1991；Dutton ＆ Ashford,1993），這樣的轉變主要是來自 於權力分配的改變，但對於位階較低的員工來說，更多的涉入和決定權也就會牽涉 到更多對上位者關於資訊、資源甚至更多權力的要求，而日後員工有越來越多的機 會和理由去影響他們的上司，如果試著去瞭解這些上行影響會對組織的運作會有所 助益。
事實上，在1980年之前，就曾經有學者指出上行溝通策略的內容，就是組織成 員們與主管的上行溝通滿意程度，這些包含了部屬對於上司在工作上是否能夠傾 聽、給予指導以及接受部屬的意見等（Downs ＆ Haezn,1977）。
第二節 組織中的上行影響策略
但是在組織中和上司的溝通有時候是複雜且間接的，並不會直接的表露出自己的 想法，或者是直接的去影響上司，而是會使用許多不同的策略來影響或和上司進行 溝通。例如學者 DePaulo 及 Bell（1996）就認為「在工作場所中，為了使人際溝 通進行得更加順利，人們通常會傾向支持對方的社會角色，而不會將真實的感受表 現出來…」，於是可以顯見，為了讓組織間成員關係保持順利且暢通的溝通管道，
部屬通常會隱藏自己的真實感受，而顧及到對方的社會情境或者是心情等其他因 素，不僅和其他成員達到溝通的目的，也會繼續保持其他成員關係的良好互動，這
樣的觀點也可以用來解釋上下司之間的關係。
如果就上行溝通的目的來看，Glauser (1984) 認為，上行溝通的訊息內容可以 分為四種不同的目的：（1）成員個人之表現和問題，（2）有關其他成員之表現和 問題，（3）有關組織的運作和決策，（4）成員個人的需求，成員會基於以上四個 不同的目的來和上司進行溝通或進行說服。
而學者也清楚指出上行溝通的好處，認為應該要對下屬鼓勵上行溝通的使用，因 為可以讓管理者深入了解組織運作的成效與部屬對於上司傳送資訊的接受程度。學 者們認為上行溝通的優點有：1. 可以使管理者獲得組織實際運作的直接資訊；2. 可 以作為決策的參考，並且了解部屬對上司傳送資訊的接受程度；3. 可以讓謠言浮上 檯面，讓管理者了解部屬的困擾；4. 藉由讓員工參與決策及詢問問題，進而增加其 忠誠度；5. 可以增加員工處理問題的能力及增加工作參與度（Pace ＆ Faules, 1994）。
但是相較於組織溝通中其他的研究，上行溝通策略是一個屬於較新興的議題，一 直到最近25年才有直接具體的研究，因此本研究擬從上行影響策略的觀點，探討媒 體組織之間，上行溝通影響策略的使用為何？
第三節 上行影響策略與自我效能、工作績效之間的關係
以往研究上行影響策略的使用，多以工作滿意度的觀點來解釋上行溝通策略對工 作績效的影響，研究指出上行策略使用的頻率越高，對於提升員工本身的工作滿意 度上，具有顯著的正向影響力（李高財，1996），但是卻很少探究上行影響策略如 何在心理層面上造成何種影響，而自我效能在眾多心理學理論中，也是一個相當重 要的研究潮流，自我效能對於自信的提升以及工作績效的表現都累積很多相關實證 研究，普遍認為自我效能對工作績效有正面幫助，自我效能較高的工作者，會有較 多的自信心，並且也會提升工作績效的表現。
而自我效能的概念最早起源於社會學習理論學者 Bandura，他認為自我效能理論 能夠提供一個明確指引來加強與發展人們的效能，並且廣泛地應用在各種生活範圍
之中，而達到各種行為改變的目標。而自我效能的來源之中，直接經驗是構成自我 效能最重要的因素，在組織的溝通互動之中，對上司影響策略的採用正是屬於直接 經驗的範疇，但是以往關於上行策略的研究多著墨於工作滿意度與工作績效的關連 性研究，較少用自我效能的觀點來解釋上行影響策略，因此本研究從自我效能的觀 點來看自我效能是否會影響組織成員上行影響策略的採用。
一般來說，自我效能高的人，其工作績效也會有較佳的表現。Locke 以及 Latham (1990)就認為具高自我效能信念之員工會訂立挑戰性目標，或付出較大努力面對挑 戰。當高自我效能產生良好績效，並且個體亦滿意其優良的表現時，則過去的績效 將會增強個體的自信心，而後又會再次增強其自我效能，因此，自我效能與工作績 效是呈現正相關。
也有研究中指出，上行影響策略的使用以及結果會直接或間接地影響自我效能的 程度，而自我效能又是影響工作績效的一個重要指標，三者之間存在著相互影響的 關係。
第四節 研究目的
雖然在西方的研究中，關於上行影響策略的研究探討已經有超過25年的歷史，
累積相當多的文獻，探討了許多不同變項對於上行影響策略的影響，但是審視台灣 的組織研究之中，對於上述的研究課題相當稀少，更遑論針對媒體組織的上行影響 策略研究，事實上組織溝通的研究主要是偏向於企業界與教育界，在媒體研究的領 域幾乎沒有特定對此的研究文獻。造成這種原因的結果，除了是因為媒體員工的工 作時間變動性很大，流動率以及調動也頻繁，而且媒體組織成員還牽涉到保密的原 則性可量，避免自己的權益或者是事件在各個層面被流傳，因此研究者在資料蒐集 上可能會有所困難。
但是另一方面媒體行業更是一種很特殊的組織型態，是以資本密集為主、重視 效率以及溝通的一種工作組織型態，和一般的企業型態有所不同，以目前各媒體組 織人事異動來看，關於組織溝通方面的探討已經不容忽視，因為媒體組織的各種業 務推動都有賴於下屬與上司之間互動與配合，如果媒體員工在溝通上造成互動不良
的情形，會影響到整體組織的績效，過去研究顯示，組織中的組織的上行溝通不僅 牽涉到工作滿意度，更可能會影響到組織員工心理的層面，並且進一步的影響到工 作績效。
根據研究，下屬之上行影響策略種類繁多，眾多學者也整理歸納出許多上行影 響策略的分類方式，但是基本上各家說法大同小異，只是研究的對象、用詞或者是 變項的不同，但是在根本上都同意成功的上行影響策略會對員工產生良好的影響，
而不同類型的組織成員或者是某種特定的場合會採用不同的上行影響策略。
而不同類型的組織成員或者是某種特定的場合會採用不同的上行影響策略。