績效評估的方式與自評績效

績效評估的來源相當多樣，包括自我評估、直屬主管評估、同僚評估、複式 評估、交叉評估、部屬評估、委員會評估、360度之全面評估及電腦監控等九種（鍾 梁權，2002）：

（1）自我評估（Self Appraisal）：由受評人自行對工作成果做評估；（2）直屬 主管評估（Appraisal by Superiors）：由受評人之直屬主管對其之工作表現做評 估。（3）同僚評估（Peer Appraisal）：通常一起共事的同事能比較了解受評者之 工作態度、人際關係、性格特質等方面的表現，可避免直屬主管單獨評估之缺失。

（4）複式評估：直屬主管評估過後，再由更高階主管複評調整。（5）交叉評估

（Cross-Appraisal）：除主管評估外，再由各單位中挑選具跨單位經驗的人員組成 評估小組，減少主觀偏失。（6）部屬評估（Appraisal by Subordinates）：下對 上之評估方式，由部屬對直屬主管的績效加以評估。（7）委員會評估（Committee Appraisal）：由受評者直屬主管及其他相關管理階層組成「人事評核委員會」進行 評估。（8）360度之全面評估（360°Appraisal）：由受評者本身、直屬上司、同事、

部屬甚至於顧客所組成，藉由不同的角度去了解工作上所有相關人員的看法。（9）

電腦監控（Computer Monitoring）：隨著資訊科技的進步，越來越多企業以電腦輔

助評估者進行評估。

通常績效考核的訊息來自客觀的績效資料，與上司、同儕、自己、客戶及部 屬等評定，其中自我評定由於能提高當事人對考核的滿意度、程序正義及公平知 覺，而有逐漸受到重視的趨勢（Farh,Werbel & Bedeian,1988）。員工自評就好比 主管賦與權力一樣，因此很受多數員工歡迎。自評不僅可以減低受考評者的心理防 衛，也可提供主管與部屬討論的機會。然而，自我評估大都和其他評等來源結合在 一起，為績效評估其中一部分。

事實上，從考核歷程的角度來分析，自評式的績效考核具有一些好處，可彌補其 他考核方式的不足（Farh,1988）：

1. 多元的資訊來源 可以避免單一考核的偏差與獨斷。

2. 能夠增進評定者與受評者間的溝通，降低受評者的心理防衛。

3. 受評者參與績效評估歷程，增加其對評估過程及結果的公正性的知覺。

4. 與主管評估相比，自評式的績效考核暈輪（月暈）誤差（halo error）較低，較 能清楚區分不同的績效向度間的差異。

雖然自評式績效考核具有上述優點，然而，亦存在缺點，自我考核的結果較 主管評定者寬大，具有所謂寬大偏差（leniency bias）的現象（Harris &

Schaubroech,1988）。評分過於寬鬆（leniency）或過於嚴苛（stringency），也 就是某一群的評分比其他參考群組來得較高或較低。Thornton 曾整理西方的自評式 績效考核文獻，發現寬大偏差現象普遍存在於各種對象的研究樣本中，例如，藍領 工人、經理人員，及文書人員，同時該偏差也不因評定量表的形式而有所異。樊景 立與鄭伯壎（1998）則對自評過度寬鬆的問題提出不同的看法，他們認為在個人主 義的社會裡，所強調的是個人成就的追求，個人必須顯現其對自己能力、特質、成 就、身份、及價值的信心，自尊自重，方可獲得社會的認可。也因此，吹噓自己、

膨脹自己常與高自信、高自尊混淆，而成為被社會容許並加以接受的合適行為，因 而西方社會這種強調自尊價值的觀念，導致自評寬大偏差的形成。

Cheung（1999）指出，自評與他評的不一致乃是某個人的績效自評與其他 人（如：上司、同事）的評量結果不同。就角色理論觀點來看，由於每個人對工 作有不同的預期、差異，或選擇性知覺（Katz & Kahn,1978），因此績效評估的結

果會隨著不同職位或角色而有所不同。而造成主管與部屬對績效評估認知差異的原 因主要有三：

1. 資訊的限制（informational constraints），此乃員工自評與主管他評時，對 工作要求的認知不同所致，意即雙方傳送與接收到的工作資訊不同，因而形成認 知差異。

2. 認知的限制（cognitive constraints），差異之所以產生起因於每個人對事情 的處理過程認知不同。

3. 情感的限制（affective constraints），部屬忌諱自我評估的結果會影響到主 管考核的結果，因此回答問題上予以保留。由於以上三個構面交互影響，員工自 我評估與主管評估會產生或大或小的認知差異。

Cheung (1999)則對自評與他評不一致的可能成因作更細部的歸類，並且將認 知差異的成因歸為四大類。

第一類為評分者在工作內容上呈現概念上的模糊，即評分者僅接收到有限的 工作資訊、誤解了工作內容、或工作本身的模糊度過高，因此無法作完整的回饋。

第二類為評分者內部一致性的差異，此乃評分者對評分方式或評分刻度不瞭 解，或是評分刻度間距不一致所造成。第三類為評分者過於寬大仁慈或過於嚴格的 效應。由於評分上的寬鬆嚴謹程度不同，因而形成自評與他評的差異。此外，有時 他評評分者為了顧全受評者的面子問題，會不願意給予負面的評價與回饋，而自評 評分者則會因為渴望社會的尊敬，而在自評績效中自我膨脹。或者是主管可能刻意 膨脹對部屬的評價，使自己的績效成果看起來漂亮些。

Cheung（1999）對自評與他評差異的研究也發現，部屬自評通常比主管他評來 得寬鬆，相對地，主管他評會較為嚴苛。然而，儘管自評與他評會有過度寬鬆或過 度嚴苛的問題，Cheung 仍指出，寬鬆/嚴苛效應並不至於影響到績效評分的效用。

換句話說，自評與他評仍可精確地反應出受評者績效構面的排名順序、辨識出受評 者的優缺點，並可得知受評者整體績效的排名順序。

除了寬鬆或嚴苛的問題外，最後一個分類即為月暈效果 (Halo effect) 的影響

（Murphy,Jako & Anhalt,1993）。月暈效果的起因是評分者受到受評者整體印象的 影響，對某一個重要的構面給予過多或過少的關注，例如太過注重溝通能力，

或傾向於對資訊大打折扣。在自評與他評不一致的研究中發現，受月暈效果影響 的程度會產生評分不一致的情形，特別是主管他評比員工自評展現更多的月暈效 果。

績效衡量的方式會因企業屬性不同，採用的方法各異。一般而言，大多數機構 會採用一種以上的方法以求客觀。績效評量可由自評或他人評量來完成。根據以往 學者（Meyer,1980；Anderson,1984）的研究發現，員工往往會高估自己的工作績效，

出現過分寬容的評估趨勢，但是Thornton（1980）的研究卻發現，自我評估的月暈 效果較小，意即人經常都能認識到自己的長處與弱點，並正確的做出評估（葉椒椒，

民84）。