媒體組織員工上行影響策略的使用

第二節 媒體組織員工上行影響策略的使用

一、 使用上行影響策略的動機及方式：

根據 Yukl 等學者的分類方式，(e.g.,Yulk, Chavez＆ Seifert, 2005；Falbe

& Yukl,1992; Yukl,Kim & Falbe,1996)，本研究將訪談所獲得的資料共 30 人，

81 則事件加以分析，可以得到以下 11 種策略的使用，茲將訪談內容整理如下：

（一） 理性說服 （rational persuasion）：

依照Yukl 等學者的分析類目，理性說服的定義為「用邏輯辯論以及事實證明 去說服目標，要求目標順從。」，根據文獻以及其他學者的分類方式，理性說服 的策略使用是最常被使用的策略之一，整體而言，人們最常用的是理性與協商這 兩種策略（Yulk, Chavez ＆ Seifert, 2005）。在30名受訪者之中，使用理性說 服策略的就有30位（100％），也就是說所有的受訪者都曾經使用理性說服策略作 為影響上司的策略，至於81則事件之中，使用理性策略的事件就佔了 73則（90.1

％），也就是說有高達九成的說服上司的事件之中，都採用理性說服策略作為試 圖影響上司的策略。但是本研究發現，根據理性說服策略的定義，也可將此一策 略分為兩種。第一種為「邏輯辯論」：

我跟主管說這些東西其實不用弄ppt，因為這些東西只要照實情講就可以了，

而且弄ppt也沒有用阿，東西這麼多，要怎麼弄，會計事務所那邊有自己的一套 評估系統，所以我就跟主管說，可是他就很堅持說這樣比較正式，可以讓來的評 估感覺比較好，那我就跟主管說這個不是感覺的問題，他們的系統是客觀的東

西，只是單純的要評估我們內部系統的東西，而且你現在叫我弄ppt我真的不知 道要怎麼弄，那後來我就沒有理主管，反正我不弄，他也沒辦法阿，而且我一直 跟他說這些真的不用弄，明天我會負責跟那邊的人講解，回答他們的問題（受訪 者俊偉，電視公司網管部）。

在這個案例之中，下屬很明白的將情況直接與上司說明，因為上司比較不瞭解 整件事情的經過，所以下屬將自己以往的經驗和上司做溝通。而這種邏輯辯證的 策略最常被使用，也就是表明自己的觀點，和上司直接說明表達。

而第二種理性說服的分類為「事實證明」，受訪者會在與上司溝通時，會將所需 的訊息或資料等呈獻給上司看，來證明自己的觀點，進而達到說服的目的：

我當初拿給上面的時候，他是跟我說這樣的報導爭議性太大，他覺得雖然我們 是另類的報紙，但是這樣的報導可能會，就是太過於爭議性.那我就跟他說，我的 報導都具有正確的資料來源，也有提供一些確實數據，當然這些東西我不會全部都 寫進去，我拿給他看的是更詳細的一些數據及資料，來證明我的觀點不是鼓吹大家 要抽大麻，我也沒有講說要去哪裡買，也沒有說抽大麻的好處，我只是澄清一些觀 點，讓大家能夠更瞭解這個東西，那判斷就要交給讀者自行決定，而且知道門路的 人自己就會知道，而且我也有附上一些說明，還是有在文章裡面說，抽大麻也有不 好的地方，例如會造成公共危險，會造成血壓的升高之類的訊息，所以我認為我只 是做一個客觀的報導，主要是希望大家對大麻能夠有更深的認識，而不是用過去的 錯誤觀念來看。

在此一案例之中，下屬將身邊所有的數據及資料都呈現給上司之後，再進行說 理說服的策略，用手邊所獲得或者是蒐集的資料佐證，並證實自己的觀點是正確 的，進而來對上司進行說服影響，此種策略的說服與上一理性策略的使用差別在 於是否有用實際的資料做為證據。

（二） 協商策略（consultation）：

Yukl 等學者的分析類目，協商說服的定義為「根據找尋目標參與計畫、活動，

或者是改變來尋求目標的支持。」也就是說這種策略的使用會和上司進行討論、改 變自己原本的想法或者是互相讓步的方式來影響說服上司，而根據文獻，協商策略 的使用也是頻率最高的兩種策略之一（Yulk， Chavez， Seifert，2005）。

此一策略的使用往往是在進行說服影響時，改變自己原本的想法，和上司進行 協調討論，不論是採用退一步或者是和上司進行條件的交換，而達到說服影響的目 的：

但是因為最近世足賽要開踢，所以稿子比較多，那主編就希望我們能夠去支援 一下，但是，拜託，最近 NBA 也打到季後賽，我們每天要看球，要看的稿子也一堆，

也是很忙，那主編就要求我們負責一些外電稿件的閱讀還有翻譯，重要的話要寫，

一堆稿子我平常都沒在看，現在要我弄，麻煩死了，我英文又爛，搞的我很忙，弄 兩天我就受不了，跑去跟他說.問他可不可以讓我們等到季後賽打完，我一定會弄，

因為我們這裡也很忙阿，雖然 SBL 打完了，但是還有 NBA，要看的東西實在很多，

就只好跟主管說，那他也說好吧，但是 NBA 打完必須過去支援一下，我就說好，沒 問題，那基本上就是這樣。（國名 體育線記者）。

這種策略和交換策略不同處在於，交換策略會在實質的物品或利益上進行交 換，而協商策略僅僅只是理念上或者非實際物品上的影響。

（三） 激勵策略（inspirational appeal）：

根據Yukl 等學者的分析類目，所謂激勵策略的定義為「利用價值觀、理念或者 是抱負等激起目標的熱忱。」而激勵策略也被Yukl 等學者歸類為三種核心策略之 一，其他兩種策略則為頻率最高的兩種策略──理性說服 （rational persuasion）

以及協商策略（consultation）。

此種策略的使用，下屬會對上司表明自己的熱忱與抱負等等，向上司表達自己 的強烈意願，來達到影響說服上司的目的：

一開始主管並沒有很完全贊同我的意見，所以我就跟主管說，我以前在類似的 工作上有累積相關的經驗，那我也很喜歡這個工作環境，我就是因為喜歡這裡的氣 氛所以才來這邊工作，那我覺得這裡讓我有一些發揮的空間，所以我希望能夠將我 的所學所用用在這邊，因為我覺得這裡的工作環境是我想要的，那我們可以把這個 週年慶活動和一般的廠商作一些區隔，來讓這裡的消費者有些不同的感受（小晚，

行銷公司）。

但是這種激勵策略通常會被認為是上對下的策略採用，部屬比較不會常常採用 此一策略作為上行影響的手段。

（四） 逢迎策略（ingratiation）：

Yukl等人將逢迎策略定義為：「在向目標提出要求之前，先試探其心情或者是 向目標釋出善意。」此一策略的使用往往能夠揣摩上意，找適當的時間或者是利用 諂媚、迎合等等手段來進行說服影響：

其實我主管因為那件事情跟其他廠商鬧的有點不愉快，所以我就趁他脾氣稍微 好一點，先進去安慰他，說唉呦，那些勝安宮的人其實也沒有經驗，而且體育店也 有他們不對的地方，那我們識第一次跟他們合作，難免會有些誤會之類的，我就先 安撫我主管的情緒，先說一些好話（金福，地方電台）。

逢迎策略的使用往往會和上司建立起較好的關係，或者是維持表面上的和諧。

（五） 友善訴求（personal appeal）：

根據Yukl等人對於友善訴求的定義，是指「在向目標提出要求之前，先展現忠 誠或友好。」

我跟我上司的溝通方式其實是跟朋友一樣，因為其實他沒有比我大多少，他只 比我大兩年，那我以前跟他在部隊裡面雖然不是同梯，但是都是在楊梅那邊的裝甲 旅，那他那邊長官有的還在，就是我當兵的時候會碰到同一堆人，所以我們在一開 始都很有話聊，那他家我也常常去，其實我跟他關係是很好，就是有點像是戰友，

有事情的時候都會先扯一些有的沒的，然後再跟他說。（小正，網路公司職員）。

在這個案例之中，下屬在溝通前都會先和上司聊一些過往的話題，事出善意之後 再表達自己的意見，藉由這種事出友善的態度來對上司進行說服及影響。

（六） 交換策略（exchange）：

此一類目的定義為：「提供交換的籌碼給目標，指出願意在後來給予好處，承諾 如果目標可以提供協助後，可以利益共享。」訪談的結果顯示交換策略並不常被當 作上行影響策略的手段，只有一位受訪者使用了交換策略：

有一次就是我去採訪一個金管會的東西，那主編剛好需要那個線，所以就跟我 說，你可不可以給我那個資源，他以後可能會用到，那我想說沒差阿，因為這些東 西是屬於我們公司內部的，只是我的資源可能比公司的資源更多，而且我當初也是 因為公司的資源才弄到這個東西，所以我就跟主編說可以，那但是希望以後有關於 類似的東西他也可以丟給我。（至朋，財經線記者）。

這種策略使用進行的是實際上的利益交換，主管明確的要求和下屬，進行新聞 資源的共享。

（七） 結盟策略（coalition）：

此一策略的定義為：「向他人尋求支援，去勸服目標，或利用他人的支持為理 由來使目標同意自己的意見。」這種策略的採用通常是尋求他人的幫助，不論是找 同事或者是下屬，集結大家的意見之後來向上司進行影響及說服。

我們有私下叫幾個跟主管比較熟的人跟主管說這樣子，大概三四個人跑去跟主 管說明這樣的情況，那我也有去一次，就是找一個時間像吃飯阿，或者是下班休息 的時候，我那時候就跟主管講說，喔，這段時間工作很累這樣，九點就到公司，然 後工作到很晚，都不固定幾點走，然後都加班，每天都加班，然後很婉轉的說啊。

我們有私下叫幾個跟主管比較熟的人跟主管說這樣子，大概三四個人跑去跟主 管說明這樣的情況，那我也有去一次，就是找一個時間像吃飯阿，或者是下班休息 的時候，我那時候就跟主管講說，喔，這段時間工作很累這樣，九點就到公司，然 後工作到很晚，都不固定幾點走，然後都加班，每天都加班，然後很婉轉的說啊。