不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響

承上節，因內勤工作者的情緒勞動概念在組織中有著較大的模糊 空間，故本節整理主管對部屬的不當督導相關文獻加以補充說明，並 探討華人文化背景下的不當督導與部屬情緒勞動之關聯。

一、不當督導的源起

組織中的人際互動影響著組織發展，故人際關係能左右組織發展 該有的正常功能，尤其負向的人際關係對組織而言，影響更大（Duffy, Ganster, & Pagon, 2002），因「負向的人際關係」會提高組織營運成本，

進而影響組織營運效能的呈現（Tepper, 2007）。過往在研究職場的負向 行為時，學者多偏重於行為層面之攻擊行為作探討，如：性騷擾或職 場霸凌等，並未區分攻擊行為之主導者（Cox, 1991；Diaz & McMillin, 1991; Goodyear et al., 1992）。

職場的負向行為主導者可依職級區分為上對下（主管）、下對上

（部屬）與同儕間（同事），其中「主管」是三者關係之中，於職場上 唯一具有權威性的角色。主管因職務授予的職權，可對員工發號司令，

或控制具激勵性事務以威脅警告之方式使部屬順從，也因此多數的職

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場負向行為研究由是主管的領導方式為出發點。在探討負向的領導行 為研究中，不當督導（Abusive Supervision）為近來備受關注的議題之 一。不當督導一詞係源自於Tepper（2000）的相關研究中，之所以引起 廣泛的討論與共鳴，可從理論與實務兩方面來說明。

在理論面上，傳統領導理論側重正向領導行為，忽略了職場的黑 暗面負向的不當行為（Bennett & Robinson, 1955）局限了領導研究發展，

故自 1990 年起，組織行為學者紛紛轉而關注負向領導行為對組織的影 響，試圖對領導行為有更全面行的瞭解（Tierney & Tepper, 2007）。

在實務面上，因不當督導於組織中日益普遍，成為許多研究者致 力研究的方向（Restubog, Scott, & Zagenczyk, 2011；Shoes, Eisenberger, Restubog, & Zagenczyk, 2013）。不當督導對部屬的負面影響已被學者證 實，會增加部屬的心理困擾、情緒耗竭、自我功能調節障礙與工作倦 怠等傷害（Martinko, Harvey, Brees, & Mackey, 2013；Mitchel, Vogel,

& Folger, 2014；Tepper, 2007），且根據 Schat、Frone 與 Kelloway（2006）

研究顯示，在美國組織中約有 13.6%的部屬，因為不當督導之影響導致 組織效能上重大的損失。因此，Tepper 認為主管的不當督導對於部屬的 心理層面會造成一定程度負面的影響，致使陷入各種負向狀態，改變 員工的行為態度或績效表現。（Tepper, 2000；Tepper et al., 2007；吳宗佑，

2008）

二、不當督導的定義與內涵

不當督導，是一種偏差性的管理方式（Valle, 2005），而偏差性的 管理行為常見於數種破壞性督導，如：心胸狹隘的暴君（petty tyranny）、

侵 略 式 督 導 （supervisor aggression ）、 損 害 性 督 導 （ supervisor undermining）、不當督導（abusive supervision）等。Keashly（1998）提

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出職場情緒的不當行為（emotional abuse）論述中表示，只要是部屬主 觀上感受到對方有透過言語或非言語的敵意行為來加害自己的意圖

（不包含肢體暴力），即為不當指導行為。Tepper（2000）更將職場的 不當督導行為做了更完善的概念統整，定義為：部屬意識到來自主管 持續性言語或非言語的敵意行為，但需排除身體的接觸，且不當督導 的知覺隨個人而有所差異，為主觀性評價。

Tepper（2007）進一步針對不當督導的定義提出四大要點：

（一）為部屬主觀認定的結果，是由上到下的的影響行為。

（二）受到部屬特徵（例如人格特質）與時空背景（例如公司文化）

影響。

（三）為持續性的負面領導行為。

（四）認定範圍僅限敵意的言語或非言語上的行為，不包含肢體的 接觸。

由此可知，主管行為是否構成不當督導，並非由主管一方認定，

而是其指導部屬受到其人格特質或背景影響，所主觀認定的感受。另 外，不當督導行為的成立必需在行為是持續性發生，並非主管單次的 惡言相向；也可以說，不當督導不是點的概念，而是線的概念，除非 兩者關係停止或行為結束才會終止（Shepard & Campbell, 1992）。再者，

具敵意的言語行為如公開羞辱、恫嚇、威脅、嘲諷等；具敵意的非言 語 行 為，如 惡 意 阻 擋 資 訊 交 流 、 冷 漠 對 待 或 具 侵 略 性 的 眼 神 等 。

（Keashly, 1998）

因此，廣義的不當督導定義，包含上述各項偏差性督導行為。針 對不當督導的相似概念也有相關研究作探討，如專橫上司（Ashforth, 1994）、職 場霸凌 （workplace bullying ）、主管侵 略行為 （supervisor

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aggression）等，這些名詞雖然與不當督導在概念上有重疊之處，但是 在某些層面上仍有區別（Tepper, 2000）。Teppe（2007）將相關名詞的 概念作區分（如表 2-2-1）。

表2-2-1

不當督導相關名詞區分

（資料來源：整理自Tepper, 2007；劉秀慧，2010）

相關名詞 學者定義

（petty tyanny）

主管操弄其所擁有的優越權力 惡 意去壓迫部屬並懷恨在 心 。

（Ashforth, 1987, 1994, 1997）

是 是 是 否

（Hoel & Cooper, 2001）

是 是 是 是

（Aquino, 1999）

不一定 否 否 是

（Schat, Desmarais et al., 2006）

是 否 否 否

（Duffy, Ganster, &Pagon,2002）

是 是 否 是

& Russell, 2000）

是 否 否 否

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表中區分名詞之構念包括：（A）涉及上對下的領導：意旨構念是 否著重在主管對特定部屬目標不利的敵意行為；（B）不包含肢體的敵 意：意指構念是否排除其他形式（肢體接觸）的敵意行為；（C）涉及 敵意外的內容：意指構念範圍是否包含非敵意行為；（D）定義涉及想 要的結果：意指構念是否包含其預期的結果；由此四個構面區分不當 督導與其他相似名詞間的差異。

不當督導有別於其他相似名詞在於，其為具有特定目標（部屬）

的敵意行為，排除肢體攻擊的形式，且對所做行為並未預期會造成何 種結果，其只專注在敵意行為本身，如對部屬冷嘲熱諷、對亂發脾氣、

扯部屬後腿等（Kelloway, Sivanathan, Francis, & Barling, 2005；Tepper, 2000, 2007）。

三、不當督導應用於華人文化

在華人傳統封建社會的父權家長制度運作下，家族的權力乃是集 中而專制的。這樣家長集權的作風，影響的是華人傳統社會普遍強調 上尊下卑的角色觀念與義務，人們則普遍接受「遵從權威」是維持家 庭、組織乃至社會階層型態的重要信念，並認可部屬應恪遵居下位者 的角色規範與義務，並完全信賴權威者（鄭伯壎等人，2003）。故相對 於西方來說，華人組織獨特的文化使領導自成一格（如家長式領導），

在華人組織中，主管對部屬具有絕對的威權與控制性，部屬需做到完 全的服從。在這樣的文化背景滋長下，更讓主管的不當督導行為慣性、

合理化，甚至導致部屬產生主動配合、犧牲奉獻、服從不貳的行為

（郭建志，2009）。吳宗祐、周麗芳與鄭伯壎（2008）也提出了威權領 導容易造成不當督導的原因有四：

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（一）主管專權只進行上對下單向的溝通方式，在權力及資訊的極 度鞏固下，拉大主管與部屬間的溝通距離。

（二）主管刻意貶抑部屬貢獻與想法的可行性，強化主管領導正當 性。

（三）主管為維護個體尊嚴，產生擴張自身表現的專業性、排他性 與正確性。

（四）主管為要求部屬績效，公開苛責或辱罵部署。

在該文化背景下，部屬對主管具有一定程度的忠誠度依附，意味 著部屬會願意為主管犧牲個人利益，且視之為一種義務表現（姜定宇、

鄭伯勳、鄭紀瑩、周芳麗，2007），而當主管出現不當督導行為，則會 降低員工忠誠度並削弱其義務感。且因不當督導的定義是以部屬為主 體，因此個體知覺不當督導與否，對組織將產生影響。

四、不當督導的知覺與成因

不當督導的議題雖然在學術界引發了廣泛的討論，但焦點多偏重 於不當督導所帶來員工的行為反映（如工作績效、偏差行為、情緒耗 竭等）或對組織的效益影響（降低組織忠誠度、提高組織離職率等）。

極少探討不當督導對部屬產生的知覺反映，因部屬的情緒知覺反應最 主要來自主管的影響（George, 2000），且部屬對不當督導行為的知覺，

為不當督導成立的重要因素，故本研究整理不當督導行為可能對部屬 產生的知覺反映，以釐清部屬的內在情緒。

（一）部屬知覺組織不公

不當督導被視為影響部屬個人感受與職場行為表現的負向因 素（Tepper, 2000；Tepper, Duffy, Hoobler, & Ensley, 2004）。在與部 屬互動的過程中，主管有權決定要提供何種資訊內容、資訊類型與

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資訊量的多寡等，受到不當督導的部屬將無法由主管這獲得應有的 資源或合理的對待，容易出現挫折感，卻因框架於組織制度與權力 無法規範主管行為，致使部屬產生組織不公的感受。部屬知覺因組 織不公，而對自我否定感覺渺小、被忽略或渴望被補償等，最終導 致情緒耗竭的心理不適感（Tepper, 2000）。組織不公可細分為三種 不公正的知覺：

1、分配不公（distributive injustice）：部屬感受付出與結果不成正 比。如主管將部屬貢獻歸因於外在環境而非部屬的能力，使 員工知覺分配不公（Silin, 1976）。

2、程序不公（procedural injustice）：部屬感受組織未有確切的規 範性原則使主管意識自身行為的不當。如主管的獨斷獨行或 訊息的封鎖，使部屬知覺程序不公（鄭伯壎，2005）。

3、互動不公（interactional injustice）：部屬感受個人不受主管尊 重或關心。如部屬對主管公開地斥責或不合理的辱罵，無法 提出辯解或表達意見，否則將遭受更嚴厲的苛責，使部屬知 覺互動不公（鄭伯壎，2005）。

（二）部屬知覺角色義務

和諧的關係是華人組織中重要的一種社會責任，是以不論部 屬對不當督導的行為認同與否，華人文化背景下更重視維護人際關 係中的獲益（許金田、顏鴻傑，2012），在組織中，部屬為符合職 務預期的角色規範而履行道德義務（Schwartz, 1992）。在此文化背 景中，部屬甚至會產生一種心理依附，願意為主管付出超過職務範 圍的工作努力，甚至不惜犧牲個人利益來換取對主管之忠誠表現。

（姜定宇、鄭伯壎、鄭紀塋、周麗芳，2007）。由此可知，義務感

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為部屬對主管的重要反映指標。而華人文化強調先進前輩的尊卑觀

為部屬對主管的重要反映指標。而華人文化強調先進前輩的尊卑觀