不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響-以政治技能與壓力因應為調節變項

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(1)國立臺灣師範大學科技與工程學院科技應用與人力資源發展學系碩士論文 Department of Technology Application and Human Resource Development College of Technology and Engineering. National Taiwan Normal University Master’s Thesis. 不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響 -以政治技能與壓力因應為調節變項 Effects of Abusive Supervision on Emotional Labor of Office Employees: Utilizing Political Skills and Stress Coping as the Moderating Effect 施皓馨 Shih, Hao-Hsin 指導教授：蕭顯勝博士康雅菁博士 Advisor: Hsiao, Hsien-Sheng, Ph.D. and Kang, Ya-Chin, Ph.D.. 中華民國一 ○九年七月 July 2020.

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(3) 誌. 謝. 很開心在經過三年的這一天，能順利地寫下誌謝，首先要非常感謝我的指導教授，蕭顯勝老師與康雅菁老師。兩位老師在這段期間，帶領我們從論文的門外漢走進了學術世界中，不但非常體諒身為在職生的壓力，總是排除萬難的協助並提供我們各種寶貴的經驗與意見，更感動的是，老師會隨時留意論文相關的資訊提供給我們參考，能在去年十二月就拿到研討會證明達到口試門檻也是經由老師大力的協助，不僅如此，在每次遇到問題當下，老師都會即時並快速提供我們方向，我的指導老師就是這樣如同小叮噹一般的存在，讓我這一年的論文寫作算是很順利快速地完成每個階段。另外，感謝我的共戰夥伴韋伶，從報考師大在職專班到完成論文，這段時間，因為有你的陪伴，讓我更加勇敢堅信自己的堅持，也在這樣的並肩合作下，三年中的大大小小的報告討論與合作，我們有著很多的火花，讓我的研究生生涯更加的燦爛精彩。在最後的這半年，從為了收集研究問卷，每天下班唯一的工作就窩在沙發給朋友一個個傳 LINE，每天計算著問卷回收數量；到分析出來發現結果不顯著，重新研究了論文的變項定義，並一次次將數據放入各種分析模組，確認不同結果的合適與顯著性；再到平穩的工作突然碰上公司搬遷的衝擊，經歷了面談、整理、協調、規劃，感受到一 i.

(4) 連串員工的情緒勞動與自己內心的拉扯。因為這樣的走過，在口試通過那一刻，心中是激動而不真實的，我真的做到了，努力讓我的堅持有了意義。還好，這一路有支持我到現在，碰到任何問題都義無反顧幫我的家人們，聽我吐了無數苦水的朋友們，還有那些伸出援手幫我填寫每一份寶貴問卷的你，我會努力把論文的結果，帶入職場並應用在員工培訓與發展上，讓學術與實務的連結更加密切，因為有你/妳，成就了這篇論文，由衷感謝。施皓馨謹誌民國 109 年 7 月. ii.

(5) 不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響 -以政治技能與壓力因應為調節變項研究生：施皓馨指導教授：蕭顯勝康雅菁. 中文摘要本研究目的主要在探討內勤工作人員受到主管不當督導的情緒勞動程度，討論政治技能與壓力因應是否能有效減緩該情緒勞動的產生。研究採用便利抽樣，以企業內勤工作者為主要研究對象，共回收有效問卷 356 份。經 PROCESS 分析與階層迴歸驗證發現，一、不當督導對內勤工作者的情緒勞動影響顯著；二，政治技能與壓力因應皆可部分調節不當督導對內勤工作者的情緒勞動；三，同時具備政治技能與壓力因應，未有加成調節不當督導所造成的內勤工作者情緒勞動之效果。最後根據研究限制提出對未來相關研究的探討方向建議與說明。關鍵字：不當督導、情緒勞動、政治技能、壓力因應、內勤工作者. iii.

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(7) Effects of Abusive Supervision on Emotional Labor of Office Employees: Utilizing Political Skills and Stress Coping as the Moderating Effect Author: Shih, Hao-Hsin Adviser: Hsiao, Hsien-Sheng Kang, Ya-Chin. ABSTRACT This research aims to investigate the relationship between abusive supervision and emotional labor on office employees. This study discusses how emotional labor is generated and whether political skills and stress coping can slow it down effectively.Using hierarchical regression and PROCESS analyses on data collected from a sample of 356 office employees, the responses were used to testify the proposed hypotheses. Three results are presented in this paper： In the beginning, abusive supervision considerably raises the emotional labor of office employees. Second, political skills and stress coping are the two most efficient variables in adjusting the emotional labor of office employees under abusive supervision. Third, when these variables are put into the equation at the same time, no double moderating effect on office employees’ emotional labor generated from abusive supervision is observed.Based on the results of the study, limitations, practical implications and suggestions are discussed for future research. Keywords：Abusive Supervision, Emotional Labor, Political Skills, Stress Coping, Office Employee. v.

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(9) 目誌. 錄. 謝 ....................................................................................................... i. 中文摘要 ..................................................................................................... iii ABSTRACT ................................................................................................. v 表. 次 ..................................................................................................... ix. 圖. 次 ..................................................................................................... xi. 第一章緒論 ................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機 ...................................................................... 1 第二節研究目的與假設 ...................................................................... 7 第三節重要名詞解釋 .......................................................................... 8 第四節研究流程.................................................................................. 9 第二章文獻探討 ...................................................................................... 13 第一節情緒勞動的定義與理論意涵 ................................................ 13 第二節不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響 ............................. 28 第三節政治技能之調節效果 ............................................................ 39 第四節壓力因應之調節效果 ............................................................ 47 第三章研究設計與實施........................................................................... 61 第一節研究架構................................................................................ 61 第二節研究假設................................................................................ 62 第三節研究工具................................................................................ 64 第四節研究設計................................................................................ 74 第五節預試問卷分析 ........................................................................ 76 第六節資料處理與統計分析 ............................................................ 94 第四章研究結果與發現........................................................................... 97 第一節樣本描述................................................................................ 97 vii.

(10) 第二節不當督導、情緒勞動、政治技能與壓力因應之現況及相關分析 .................................................................................... 99 第三節不同背景變項對不當督導、情緒勞動、政治技能與壓力因應之差異分析 .................................................................. 102 第四節政治技能、壓力因應在不當督導與情緒勞動之調節效果分析 ...................................................................................... 107 第五章結論與建議 ................................................................................. 119 第一節研究結果探討 ...................................................................... 119 第二節管理意涵 .............................................................................. 124 第三節研究限制與未來研究建議 ................................................... 127 參考文獻 .................................................................................................. 130 一、中文部份 .................................................................................... 130 二、英文部份 .................................................................................... 136 附. 錄 .................................................................................................. 149 附錄一不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響調查研究問卷 (問卷初稿) ........................................................................... 151 附錄二不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響調查研究問卷 (專家效度問卷) .................................................................... 156 附錄三不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響調查研究問卷 (預試問卷) ........................................................................... 168 附錄四不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響調查研究問卷 (正式問卷) ........................................................................... 173. viii.

(11) 表. 次. 表 2-1-1 情緒勞動的定義彙整 ................................................................. 18 表 2-1-2 情緒勞動構面量表 ..................................................................... 27 表 2-2-1 不當督導相關名詞區分 ............................................................. 31 表 2-3-1 政治技能的定義彙整 ................................................................. 41 表 2-4-1 壓力因應的定義彙整 ................................................................. 50 表 2-4-2 壓力因應構面量表 ..................................................................... 57 表 3-3-1 情緒勞動衡量構面與題項 ......................................................... 65 表 3-3-2 不當督導衡量構面與題項 ......................................................... 67 表 3-3-3 政治技能衡量構面與題項 ......................................................... 69 表 3-3-4 壓力因應衡量構面與題項 ......................................................... 71 表 3-5-1 本研究專家效度問卷專家名單.................................................. 77 表 3-5-2 本研究專家效度問卷修正前後比較表 ...................................... 77 表 3-5-3 不當督導量表項目分析摘要表.................................................. 79 表 3-5-4 情緒勞動量表項目分析摘要表.................................................. 80 表 3-5-5 政治技能量表項目分析摘要表.................................................. 81 表 3-5-6 壓力因應量表項目分析摘要表.................................................. 82 表 3-5-7 不當督導量表因素分析結果摘要 .............................................. 84 表 3-5-8 情緒勞動量表因素分析結果摘要 .............................................. 86 表 3-5-9 政治技能量表因素分析結果摘要 .............................................. 88 表 3-5-10 壓力因應量表因素分析結果摘要 ............................................ 90 表 3-5-11 不當督導量表信度分析結果摘要 ............................................ 91 表 3-5-12 情緒勞動量表信度分析結果摘要 ............................................ 92 表 3-5-13 政治技能量表信度分析結果摘要 ............................................ 92 表 3-5-14 壓力因應量表信度分析結果摘要 ............................................ 93 ix.

(12) 表 4-1-1 受測者樣本基本資料統計表 ....................................................... 98 表 4-2-1 研究變項之平均數、標準差、相關係數及信度係數 ............. 101 表 4-3-1 性別與各變項、構面之差異分析表 ......................................... 102 表 4-3-2 年齡與各變項、構面之差異分析表 ......................................... 104 表 4-3-3 共事年資與各變項、構面之差異分析表.................................. 105 表 4-3-4 就業年資與各變項、構面之差異分析表.................................. 106 表 4-4-1 不當督導對情緒勞動（表層演出/深層偽裝）之階層迴歸分析 .................................................................................................... 107 表 4-4-2 PROCESS Model 2 雙調節作用分析表 .................................... 109 表 4-4-3 關係網路性、人際影響性、外顯真誠性、社會機敏性對不當督導與情緒勞動的調節分析 ..................................................... 110 表 4-4-4 問題情緒導向、經驗導向對不當督導與情緒勞動的調節分析 .................................................................................................... 116 表 5-1-1 研究假設驗證結果..................................................................... 120. x.

(13) 圖. 次. 圖 1-3-1 本研究流程 .................................................................................. 11 圖 2-1-1 情緒調節架構圖 .......................................................................... 16 圖 2-3-1 政治技能理論框架 ...................................................................... 44 圖 2-4-1 壓力因應過程模式 ...................................................................... 54 圖 2-4-2 個體與環境互動的壓力模式 ...................................................... 55 圖 3-1-1 本研究架構圖 .............................................................................. 61 圖 4-4-1 PROCESS Model 2 雙調節研究架構 ........................................ 109 圖 4-4-2 社會機敏性對不導督導與表層演出之調節交互作用圖 ...........111 圖 4-4-3 人際影響性對不導督導與表層演出之調節交互作用圖 .......... 112 圖 4-4-4 關係網路性對不導督導與深層偽裝之調節交互作用圖 .......... 113 圖 4-4-5 外顯真誠性對不導督導與表層演出之調節交互作用圖 .......... 114 圖 4-4-6 外顯真誠性對不導督導與深層偽裝之調節交互作用圖 .......... 115 圖 4-4-7 問題情緒導向對不導督導與表層演出之調節交互作用圖...... 117 圖 4-7-8 問題經驗導向對不導督導與表層演出之調節交互作用圖...... 118. xi.

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(15) 第一章緒論本研究欲探討不當督導和內勤工作者的情緒勞動是否會產生直接影響，並測試當投入政治技能和壓力因應兩調節變項時，對內勤工作者而言，能否減緩不當督導產生的情緒勞動之效果。本章將依序就此研究的背景與動機、目的與假設、重要名詞解釋、研究流程、預期效益等五個章節個別予以探討。. 第一節研究背景與動機一、研究背景二十一世紀是一個科技快速變遷且資訊爆炸的世代，隨著手機與電腦越加輕薄方便、網站社群日益普及化，正式宣告網絡時代的來臨。快速而即時的資訊不但縮短了國與國間的界線，也加劇了人與人間的競爭。在這個網路急遽發展、資訊垂手可及的年代裡，人們似乎已經沒有「不知道」的權力，因為谷歌或翻譯軟體隨手可查，不會等同於不夠用心的代名詞。尤其在職場上，多數人遇到問題不敢隨意提問，然而，當問題一直未獲得解決，在對自我能力貶抑而身陷焦慮循環更容易產生無形的壓力。另外，近年來心理學家與腦科學者的研究發現，人類的大腦無法真正的進行多工，當大腦被迫進行多工時，前額葉會開啟切換視窗，提高大腦的受壓力。而目前已有研究證實，多工不僅影響大腦的記憶力、降低創造力與智商，較嚴重的是多工使個體情緒智商下降、削弱同理心，容易使脾氣變得暴躁易怒（Brad & Steve, 2019）。然而，身處於這個快速變遷的世代，要求大腦多工反應幾乎是人們的必備技能， 1.

(16) 為了因應快速的步調，本世代的人類時常讓大腦處於多工狀態，刺激攸關生存的腦內可體松，讓個體神經時時保持在高度緊繃狀態。中時電子報 2016 年《網路溫度計》大數據統計指出，在工作場域中最令員工厭惡的辦公室文化，就是管理者常濫用的「責任制」潛規則，令人沮喪的是，經統計多數的內勤工作者都曾接受過工作責任制的指示。無論是員工個人能力不足導致的延長工時或是公司賦予過重工作質量的加班，組織將責任制視為評估員工向心力與忠誠度的行為表現之一，使得華人文化有著加班等於忠誠度高的默認規則；加之華人社會中，傳統父權家長制的家庭觀念由家庭延伸至工作場域，出現集權而專制的管理風格，而這樣集權風格至使華人社會普遍強調尊卑觀念與角色義務，並且多數人亦將權威領導視為一種信念，即身為部屬就應恪遵個人角色規範與義務，最重要的是需完全聽從權威者指示與行動（鄭伯壎、周麗芳、黃敏萍、樊景立、彭泗清，2003）。在這樣環境與個體壓力密集的高競爭力社會，人們幾乎是將精神上與工作上的高壓狀態視為日常，要如何在此前提下緩解與正視個人真實情緒，並且避免高壓的社會與工作環境對身心健康造成進一步的傷害，更是當代人需重視的議題。二、研究動機進入職場的時間越久，聽到越多抱怨的聲音，在每個內勤辦公室裡都多多少少隱藏著職場冷暴力，儘管並未實際出現肢體暴力或打罵行為，但領導者往往利用職權之便將執行績效的壓力加諸於一般內勤工作者，且在威權領導下，合理化個體不當督導行為，試圖壓榨部屬的能力或情緒而達成上位者利益。內勤工作者對於領導者的種種不當 2.

(17) 督導行為（如諷刺、嘲笑、偏袒、藏私等）束縛於組織規則，必須聽從其要求指揮，表現出主動配合、犧牲奉獻、甚至是服從不貳的忠誠，如此錯誤循環產生所謂慣老闆，鼓勵領導者將不當督導行為持續擴大；並在如此高壓與高衝突的職場情境下，內勤工作者出現表裡不一的情緒勞動問題更是日益嚴重。近年來，員工工作情緒對工作效益的影響在組織中逐漸獲得組織行為學者們的關注（Fisher & Ashkanasy, 2000），當個體在進行工作上的人際交流時，起因於工作上的考量而費心勞力去調整個體情緒，這樣的努力稱之為情緒勞動（Hochschild, 1983；Grandey, 2000；吳宗祐、鄭伯壎，2006）。過去有關情緒勞動的探討，多半侷限於站在第一線面對客人的前台工作者與顧客間的關係，然而，情緒勞動的範圍已被學者證實可涵蓋組織內部與外部顧客，只要涉及工作中的人際互動，都有機會出現情緒勞動的情況（吳宗祐、鄭伯壎，2006）。在面對組織互動時，內勤工作者常需努力去表現出內部情緒規則，或配合主管情緒及其要求來隱藏個人的情感表達，以達到在組織中的安適，有鑑於內勤工作者與主管的互動不論在時間長度、頻率次數及工作上的互依性都高過外部顧客，內勤工作者的情緒勞動議近年來特別受到關注，尤其是上下關係的互動過程中所發生之情緒勞動（吳宗祐，2008）。如此的互動過程，上下關係的角色義務是極度不對等的，組織中的上位者往往握有多數資源，擁有領導組織的絕對主導權，因此下位者會對於象徵權力、地位的上位者存在較多的情緒勞動（吳宗祐， 2008），特別是在組織中，展現負向人際關係的領導者，更容易引發部屬的情緒勞動。而不當督導即為組織中最顯而易見的負向人際關係的表現，也因不當督導近年來在組織中越顯普遍，受到許多研究者的重 3.

(18) 視（Restubog, Scott, & Zagenczyk, 2011；Shoes, Eisenberger, Restubog, & Zagenczyk, 2013）。而不當督導在實務上普遍存在組織中，尤以華人社會中更為顯著；在華人組織文化中，主管相對於西方國家具有絕對的威權與控制性，部屬如果擁有過多個人意見，不論對組織是否有利當與主管意見相佐時，常被視為組織中的麻煩人物。長此以往，在華人組織中，部屬的角色習慣做到對主管完全的服從，造成合理化主管的不當行為，甚至部屬會出現主動配合、犧牲奉獻、服從不貳以示對組織的效忠行為（郭建志，2009）。這樣的威權領導模式讓主管對於支配員工的行為食髓知味，甚至會以公開辱罵或威脅等極端方式迫使員工完成其所提出的合理或不合理之要求，產生主管的不當督導行為（吳宗祐、周麗芳、鄭伯壎，2008）。不當督導對工作者產生負向情緒已被學者證實，該負向情緒除了增加部屬心理層面的困擾，更可能導致情緒耗竭（ Tepper, 2007 ； Martinko, Harvey, Brees, & Mackey, 2013；Mitchell, Vogel, & Folger, 2014）；而情緒耗竭與情緒勞動有顯著的正相關（吳宗祐，2003）。故本研究第一論點主張，不當督導與情緒勞動有著正向相關。此外，本研究更期望探討是否有潛在調節的變項，能夠緩解不當督導的負面效果。當一個人對壓力的情況感到無助時，依據資源保存理論，個人擁有的特質和能力，可以緩解不利的外在情境或條件，所導致的資源流失和負面結果。而所謂「政治技能」（political skill），為個人擁有能透徹理解和察覺他人的想法的能力，而且善於整合、運用本身所擁有的資源，達成自己或組織要求的目標；政治技能高者，除 4.

(19) 了擁有行為控制力和彈性外，同時具備「知道該做些什麼」、以及「何時表達合宜的行為」的能力，當個人具備理解自己與他人情緒和內在狀況的能力，並能運用這些社交線索，使自己在不同情境下，作出適切的行為反應，應可減緩負面結果的發生。倘若主管的不當督導所帶來的壓力，已經超出他們因應能力的範圍，部屬若能展現對於人際關係的高度覺察力，明白在適當時機作出對自己有利的言行表現，並能夠有效的影響和控制他人的回應，應能有效的提供資源，讓他們去足以應付充斥在環境中的焦慮，減輕負面情緒爆發或發生情緒勞動的情況。因此本研究的第二論點主張，政治技能可有效調節不當督導對情緒勞動的負面影響。當然，並非所有內勤工作者都具備有良好的政治技能，這樣的能力除了後天學習外，先天的觀察敏銳度也是相對重要的，相對於具備高政治技能，在不當督導的壓力發生時，能夠找到合適的壓力因應策略更顯重要。Montero Marin 等人（2014）的研究發現，不同類型的工作壓力會伴隨不同的因應策略，如工作負荷沈重的壓力型態常會用情緒宣洩、問題解決、或是宗教信仰的因應方式；主管不支持或打壓的壓力型態則常會用認知迴避、情緒渲洩等因應方式。Jan、 Kour 與 Para（2017）建議提升壓力因應能力與促進溝通的方式因應壓力，由這些的文獻可以發現，多數學者都傾向於建議正向積極的方式來因應壓力，然而 Gilstrap 與 Bernier（2017）研究發現，多數人強調問題解決導向與情緒導向（如尋求同儕的支持）的好處，但實際上卻更常以逃避導向的方式（如自我調適與從事休閒活動）來因應工作壓力。研究顯示因應努力與「情緒耗竭」、「去人格化」呈顯著負相關（陸洛、李惠美、謝天渝，2005）；而因應策略在工作壓力對工作滿意 5.

(20) 度、離職意願等的影響面有調節的效果（高旭繁、陸洛，2011）。是以本研究的第三論點主張，壓力因應策略可有效調節不當督導對情緒勞動的負面影響。. 6.

(21) 第二節研究目的與假設根據前節所述研究背景與動機，本研究目的、待答問題與研究假設概述如下：一、研究目的（一）探討不當督導對內勤工作者情緒勞動之關係。（二）探討政治技能與壓力因應共同調節對內勤工作者情緒勞動的影響。（三）探討政治技能是否能調整內勤工作者因不當督導產生的情緒勞動。（四）探討壓力因應是否能調整內勤工作者因不當督導產生的情緒勞動。二、待答問題（一）不當督導對於內勤工作者的情緒勞動是否有直接相關? （二）政治技能與壓力因應同時存在，是否能更有效減緩不當督導產生的情緒勞動? （三）政治技能是否能單獨調節不當督導形成的情緒勞動? （四）壓力因應是否能單獨調節不當督導形成的情緒勞動? 三、研究假設（一）不當督導會影響內勤工作者的情緒勞動。（二）政治技能會調節不當督導和內勤工作者情緒勞動的關係。（三）壓力因應會調節不當督導和內勤工作者情緒勞動的關係。. 7.

(22) 第三節重要名詞解釋為使研究範圍更加具體化，以下將研究所涉及的重要名詞進一步說明如下：一、不當督導（Abusive Supervision）本研究所稱「不當督導」，意指員工主觀知覺，主管持續性展現語言或非語言的敵意行為，其中該敵意行為不包含肢體接觸。二、內勤工作者本研究所稱「內勤工作者」，意指企業單位協助後勤支援性質的辦公室工作者，如人資、財務、資訊、行銷、採購等職位。三、情緒勞動（Emotional Labor）本研究所稱「情緒勞動」，意指個人在工作中與人互動時基於工作考量，對情緒調節所付出的心力，用以影響個人外在情緒表達的變化。四、政治技能（Political Skills）本研究所稱「政治技能」，意指個體在工作中有效理解互動對象，運用個體擁有的資源，依據不同情境表現出適當的行為模式，進一步影響互動對象，使該對象採取行動達到個體或組織目標。五、壓力因應（Stress Coping）本研究所稱「壓力因應」，意指一個複雜且不斷改變的動態過程，會隨情境變化，是一連串認知、行動、評價、再行動的重覆過程。. 8.

(23) 第四節研究流程本研究經由羅列國內外相關文獻資料及透過問卷調查，探討不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響，並確認政治技能與壓力因應對此歷程調節性。研究共有五個章節，概述內容如下：一、緒論包括研究背景與動機、目的與假設、重要名詞解釋、研究流程。二、文獻探討包括情緒勞動、不當督導、政治技能與壓力因應的基礎定義與理論意涵，主管不當督導和內勤工作者情緒勞動的關係，調節變項之調節效果等各變項間國內外文獻資料羅列彙整。三、研究設計與實施包括研究架構、研究假設、研究工具、研究設計、預試問卷分析、資料處理與統計分析。四、研究結果與發現問卷回收後剔除無效問卷，針對問卷調查內容進行問卷編碼、資料登錄等，並以 SPSS 與 PROCESS 統計軟體進行統計分析與討論。五、結論與建議根據問卷各項分析結果，做進一步研究討論，並提出理論貢獻與實務改善建議，最後說明本研究限制，並提出建議未來可發展之研究方向。本研究程序將區分成三個階段進行，首先是研究準備階段；其次為問卷調查階段；最後是實證研究階段。茲分述如下：一、研究準備階段. 9.

(24) 界定研究方向與主題，並依據研究背景與動機進行情緒勞動、不當督導、政治技能與壓力因應的相關文獻蒐集，根據所蒐集的文獻資料與指導教授討論擬定研究計畫與架構，並針對文獻內容探究其關聯性著手進行撰寫。二、問卷調查階段通過審查後即行展開研究工具之編製，另微調不當督導題目用詞以適用華人社會內斂的管理風格，同時進行問卷專家效度評定、發放預試問卷作為量表適切性與廣泛性的參考依據，並避免題意不清等可能問題，以建立專家內容效度。正式問卷調查以「在職場上曾有為人部屬經驗」並且「於內勤單位（行政、人資、會計、資訊等部門）任職中之工作者」為施測對象，發放問卷數為 405 份，以研究者的工作場域為中心採滾雪球抽樣方式發放。三、實證分析階段問卷回收後隨即檢視剔除無效問卷後進行編碼、資料登錄，並以 SPSS 23 版統計軟體進行問卷的各項分析，再依據分析結果做出研究之結論與建議，提供公司組織內部管理者與內勤工作者對於其管理模式與情緒影響性進行反思，盼能透過員工有意識提升相關能力來降低辦公室中普遍存在的不當督導行為的影響，亦能對內勤工作者情緒壓力進行自我調適，避免產生情緒勞動的後續負向行為，如職業倦怠、身心健康疑慮與離職等相關議題。茲依據上開研究內容，擬定本研究之流程如下圖 1-3-1：. 10.

(25) 圖 1-3-1 本研究流程. 11.

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(27) 第二章文獻探討本章旨在探討內勤工作者的情緒勞動、不當督導、政治技能與壓力因應策略的理論基礎與變相間的交互關聯，以作為本研究理論基礎與研究架構之依據。第一節整理情緒勞動的過往研究，並說明本研究之焦點探討對象為內勤工作者；第二節整理不當督導的過往研究，並探討不當督與情緒勞動間之關聯；第三節簡述政治技能之定義，並著重探討其對不當督導與內勤工作者情緒勞動之關聯。第四節簡述壓力因應策略之定義，並著重探討其對不當督導與內勤工作者情緒勞動之關聯。. 第一節情緒勞動的定義與理論意涵本研究分成五部分，探討勞動情緒勞動的概念來源、學者定義、如何應用於內勤工作者與其內涵，最後選擇合適本研究之衡量構面分析量表之選擇。一、情緒勞動的源起「勞動」一詞讓人聯想到的，是在烈陽下汗流浹背工作的工地工人，或是承受風吹日曬雨淋的勞力工作者。然而勞動的內涵，包含著體能勞動與心理勞動，體能勞動就是前述需要付出體力與汗水方能有效完成的工作。而心理勞動則區分為兩部份，「智能勞動」與「情緒勞動」（林尚平，2000）。「智能勞動」運用人類心智複雜與訊息處理能力以達成工作，如經過嘗試、創作、建構的設計工作，或是經思考、分析、推論的學術研究工作。而「情緒勞動」（Emotional Labor）則有賴個人調整自己內在情緒感受與外在情緒表達，進而影響他人的情緒感受，以利工作目 13.

(28) 標的達成（吳宗祐，2003）。也就是說，不僅體能勞動或智能勞動可以為組織帶來利益，勞動者在組織中的情緒勞動也視為一種付出（曾寶萱，2007）。由上述可知，工作不單只是消耗員工的體力與腦力，常讓人感覺疲憊的，往往是最容易被人們所忽視的「情緒勞動」。情緒勞動一詞最初由 Hochschild（1983）在情緒管理的探索（The Managed Heart）一書中所提出。藉由深入觀察泛美航空（Pan American）空服員而得出對於情緒勞動的解釋：「個體的情感管理，以便製造出一個公眾可看到的臉部表情或身體動作」。這個概念源自於戲劇觀點， Hochschild 認為顧客對於員工就像觀眾之於演員，在工作場域的這個舞台上，員工依循「情緒表達規則」的腳本演出適當的情緒，使顧客留下良好的印象。 Hochschild（1983）將情緒勞動視為個人因應組織要求，壓抑自身情緒以創造出讓他人感到歡樂或安全的氛圍或心情。此種勞動型態需其心智與情感的相互協調方可達成，立基於交換理論：情緒勞動是被用來販售以換取薪資，因此具有交換價值（Hochschild，1983）。如同空服員為配合組織規範，讓情緒在工作上符合組織的要求去「販售」微笑用以獲得顧客滿意。 Hochschild（1983）提出三種職業特性，以區分情緒勞動工作者之情緒勞動密集度：特性一、涉及公眾面對面或聲音頻繁的接觸；特性二、員工被期待展現特定情緒表達，以利組織營利管理；特性三、透過訓練及監督，允許組織對員工的情緒活動進行某種程度的控制。 14.

(29) 由上述的三種特性可以很明顯的發現，高密度的情緒勞動頻繁出現在第一線的服務人員工作上。Ashforth 與 Humphrey（1993）也認為情緒勞動工作最顯見於第一線服務業工作人員。因此，早期關於情緒勞動的研究，多關注於第一線服務業之各類型服務員的人格特質、性別等情緒勞動個案與量化研究。然而，對於從事服務性工作的員工而言，情緒勞動已然成為服務的一部分（Wichroski, 1994）；伴隨著第一線員工的情緒勞動被頻繁討論，多數的公司也已將「情緒勞動」視為一種工作內容，折換「情緒勞動工作」的同等價碼於薪資中，也就是為什麼空服員、櫃姐起薪較高，第一線服務員的薪資連年增加。然而，卻有另一群非第一線工作人員，卻也在工作中承受著被一般人所忽略的高密度情緒勞動工作。二、情緒勞動的定義 Ashforth 與 Humphrey（1993）將情緒勞動之定義擴大為：展現合適的情緒行動以符合組織要求的情緒表達規則，作為組織的一種印象管理。且更進一步的提出情緒勞動的概念不僅限於服務場域中與外部顧客的情況，更可用於「組織內部人員」的情緒勞動。相較於 Hochschild 重視個體內在的情緒調整；他們強調情緒勞動的外顯行為。 Ashforth 與 Humphrey 認為藉由情緒勞動可培養他人對自己產生某種社會知覺及營造出某種人際氛圍（李品樂，2013）。 Morris 與 Feldman（1996）的研究中將情緒勞動的概念定義為：「在人際互動的過程中，為表達組織要求的情緒所做的努力、計畫及控制」。 Morris 與 Feldman 以交互觀點提出四項假設：（一）此定義隱含情緒的互動模式。（二）需有某種程度的心力付出方稱之情緒勞動。 15.

(30) （三）由個人的情緒表達轉換商品化。（四）組織需有完整的展示規則，指引情緒應何時表達與如何表達。 Morris 與 Feldman 的研究中提出，組織、工作特性、個體差異都會影響情緒勞動的四個向度，進而導致情緒耗竭或工作滿意度低落。 Grandey（2000）研究中回顧過去的情緒勞動文獻整理定義為：個體透過調整自我感受與情緒表達方式，用以達成組織目標的一個過程。並藉由情緒調節理論說明情緒勞動的內涵對個體所產生的影響，提出了情緒勞動前因後果的完整架構圖（如圖 2-1-1）。Grandey 認為誘發情緒勞動的前因為「人際互動的期待」與「情緒事件」；當情緒勞動的過程中，「個人因素」與「組織因素」可作為情緒調節的因子；而長期的結果將影響「個人福祉」與「員工福祉」。. 圖 2-1-1 情緒調節架構圖 16.

(31) Brotheridg 與 Grandey（2002）則在研究中，將情緒勞動分為「工作焦點情緒勞動」與「員工焦點情緒勞動」，前者探討重點在於人際工作要求與情緒控制間的關聯，後者則著重於員工個體的情緒表層演出與深層演出的概念。Brotheridge 與 Grandey 的研究以兩類焦點情緒勞動探討銷售員、服務員、管理者、文書工作者、照護員、生理勞動者六種職業與情緒耗竭之關聯性。吳宗祐（2003）整理過往情緒勞動研究提出，情緒勞動會因為接觸對象的不同（如：同事、主管、部屬等），而產生情緒上不同的調節狀況。因過往學者對情緒勞動並未有一致性的定義，故其彙整學者對情緒勞動的若干共通性提出了四個方針：（一）情緒勞動發生在工作中的人際互動。（二）情緒勞動源自於工作的考量。（三）情緒勞動是一種情緒調節機制。（四）情緒勞動是一種心力的付出。吳宗祐更由情緒調節理論及互動論之觀點切入，整合情緒勞動之定義為：「個人在工作中與人互動時，基於工作考量對情緒調節所付出的心力」。該定義主張無論何種職務，只要為達成工作目標，而在工作場合與他人互動所涉及的情緒調節付出之心力，即可稱為情緒勞動。因情緒勞動的定義至今各學者仍眾說紛紜，其中多數學者的定義由 Hochschild（1983）觀點加以延伸，茲就國內外學者對情緒勞動定義彙整如表 2-1-1。. 17.

(32) 表2-1-1 情緒勞動的定義彙整學者 Hochschild. 年代 1979. Hochschild. 1983. James. 1989. Ashforth & Humphery. 1993. Putman & Mumby. 1993. Morris & Feldman. 1996. Bailey. 1996. Ashforth & Tomiuk. 2000. Grandey. 2000. 林尚平. 2000. Chu. 2002. Gosserand. 2003. 吳宗祐. 2003. 陳研辰. 2003. 吳清山、林天祐. 2005. 張乃文. 2005. Zapf & Holz. 2006. Mikolajczak, Menil & 2007 Luminet 李昱憲. 2007. 定義個體企圖改變情緒或感覺程度所採取之行動。個體的情感管理，以便製造出一個公眾可看到的臉部表情或身體動作。一種商品，規範了公共領域中的情緒表達，亦為工作中涉入與他人情感交互作用的勞動工作。展現合適的情緒行動以符合組織要求的情緒表達規則，作為組織的一種印象管理。針對角色與任務的情緒表達進行外顯或內隱控制的方式。一種努力，在人際交流互動的過程中針對組織所期望展現的情緒，所付出的心力、計畫及控制。一種工作任務，展現適當的情緒以創造出雇主對於工作角色的期望印象。遵循展示規則或情感要求的行動，這些展示規則與情感要求規範了工作中的情緒表達。為組織目標，調節情緒感受與情緒表現的歷程。在工作執行過程中，基於組織要求，必須管理與控制自己的情緒，以呈現合宜的表達方式。控制內在情感或外在行為，以展示適當的情緒規則或職業道德之程度。在工作場合的一種情緒管理，主要為了規範情緒管理，以協助組織達成目標。個人在工作中與人互動時，基於工作考量，對情緒調節所付出的心力，用以影響個人外在情緒表達的變化。在工作過程隱藏或控制私人情緒狀態，表現出組織要求情緒行為，為組織創造顧客滿意。控制情緒並應用語言與肢體動作，刻意製造出足以讓顧客產生備受關懷以及安全、愉快心情的一種表現。在工作中為展現符合期待之印象，隱藏或控制個人情緒所造成的工作負荷。展示正面情緒要求；隱藏負面情緒要求，且對於顧客情緒敏感之要求。在服務業的人際互動中，去管理情緒以展示符合組織中的情緒規範。在工作執行過程中，與服務對象具高度互動，基於三方利益下，必須管控個人情緒，呈現合宜的表達方式。 18.

(33) Yang & Chang. 2008. 是一種表現或壓抑的感覺，在對應的心態下產生在需求者身上。. （資料來源：本研究整理）. 情緒勞動的界定，到了九十年代後，已有學者提出其研究對象不應僅限於第一線服務人員，更應擴展至組織內部成員（ Ashforth & Humphrey, 1993；Morris & Feldman, 1996）。本研究針對內勤工作者情緒勞動議題進行探討，故採用吳宗祐（2003）之情緒勞動定義即：「個人在工作中與人互動時，基於工作考量，對情緒調節所付出的心力，用以影響個人外在情緒表達的變化」。三、情緒勞動應用於內勤工作者雖然學者間對情緒勞動的定義並未發展出明確的共識，但仍有許多學者試圖驗證情緒勞動的概念，並不僅限於頻繁接觸外部顧客的服務場域或第一線工作者，只要涉及工作中的人際互動都有可能發生情緒勞動（Ashforth & Humphrey, 1993；Morris & Feldman, 1996；Pugliesi, 1999；Tschan, Rochat, & Zapf, 2005；吳宗佑、鄭伯壎，2003）。組織中情緒的議題，大多與人際相處有關， Erber， Wegner 與 Therriault（1996）指出，人們並非僅會因追尋快樂或逃避痛苦，而修飾自身的情緒反應，有時會根據情緒在特定社交互動場所的適切性，來決定是否改變情緒。這說明每個人都會有人際關係的需求，因此在人際互動的過程中，常會做出與自己內在情緒感受不一致的情緒表現來達到此目的，而在工作的場域中更是如此。然而，根據情緒的調節作用可發現，在工作中表現情緒勞動可能產生令人驚訝的成本。經研究證實，當工作者試圖改變個人感覺以表現真誠（即深層偽裝）時，工作績效會獲得到提高；但代價是工作者需要時刻的掩飾自我（即表層演出），降低職場幸福感（Alicia & Gordon, 2019）。一般的基層內勤 19.

(34) 工作者平均一天要花 8 到 10 小時的時間待在工作場域中，無法避免來自他人或自身的情緒互動可能。情緒勞動會出現於人際互動過程中，而最終目的為使接觸的個體產生特定情緒狀態，以達工作或個人目標（Hochschild, 1983）。因此，協調他人情緒能力的良窳，將影響情緒勞動之工作任務，以預測個人身心反應（吳宗祐、鄭伯壎，2006）。過往的情緒勞動研究，常採用第一線工作者或管理者的視角為員工情緒勞動之主要觀點，往往忽略了亦是經常性面對「內外部顧客」的內勤工作者。由內勤工作者的角度出發，情緒勞動應包含內部與外部顧客面向，但因外部顧客（廠商）會有公司規範或合約之保障，使得交換內容之要求相對有公正的標準存在；相較內部顧客（主管）對內勤工作者之要求，在一般辦公室環境中，存在較大的模糊地帶。內勤工作者較頻繁接觸的內部顧客主要分為「主管」、「同事」及「部屬」三種群體。然而，不論在東西方社會中，當主管與員工同樣面對任務執行及績效達成之壓力時，職場上普遍存在的現象，是主管利用其所在組織之位階，以言語或肢體表達方式試圖壓榨員工的情緒表現；特別在華人社會，框架於「職場倫理」與「關係行為」的文化標準下，職場上員工以壓抑情緒的方式來達成主管所託之任務，相對西方社會更為頻繁而隨處可見。一般來說，員工通常會答應主管的各種工作要求，即便有些不合理甚至不適當的要求（稱之情緒勒索），但因為部屬面對的，是掌握自己未來升遷發展可能與績效紅利多寡之主管，身處公司階級相對較低位的員工（尤其是基層內勤工作者）只能選擇妥協。甚至面對不合理的要求或對待，僅能自行吸收調適情緒。當這群內勤工作者接受主管. 20.

(35) 指令而陷入自身工作發展期望與主管要求合理性的拉扯時，即產生情緒勞動。根據研究，職場上的情緒勒索，「主管」占據最大宗比例，為 43.14%（陳怡伶、劉仲矩、方國榮，2005），相較於「同事」17.65%、「部屬」7.84%，在在顯示主管對基層內勤工作者的情緒勞動有很大的關聯性，因辦公室內不會明確規範內部顧客（主管）需用何種態度指導或帶領內勤工作者。如同顧客之於第一線工作者；主管之於內勤工作者，後者皆為無法直接表達個人真實情緒的角色，且都有頻繁接觸前者之機會，故研究者大膽假設，內勤工作者面對主管時，有高機率出現高密度情緒勞動的情況。事實上，員工的情緒勞動已被研究證實易對工作產生負面性的影響：如工作倦怠感增加（余維津，2012）、壓力感受度提升（張雅婷， 2012）、影響組織承諾（黃蘭鵑，2014）、工作績效降低（沈玉菁， 2017）…等。由此可知，在組織中員工的情緒勞動經常性影響員工工作狀態，有鑒於尚無研究針對基層的內勤工作者之情緒勞動提出討論分析，故本研究之對象，將著重於「基層的內勤工作者」。四、情緒勞動的內涵情緒勞動可被出售用以換取工資，故具有商業交換價值（Hochschild，1983）。Hochschild 的書中指出，情緒勞動可用三個概念來區分：（一）我真實感受如何?（what I really feel）指個人未經調適的實際感受。（二）我應該感受如何?（what I should feel）指確認組織的情感規則。 21.

(36) （三）我嘗試感受如何?（what I try feel）指個人為遵循情感規則，所作的情緒勞動調適。（吳宗祐、鄭柏壎，2003）三個概念中，「我真實感受如何?」與「我應該感受如何?」之差距為個人的情感規則，而在這樣的情感規則差異下，個人會嘗試調整自我情緒以符合組織要求即產生情緒勞動，而當情緒感受與情緒表達的差距越大時，將會付出越高的情緒勞動。Hochschild 在不同時期的著作中，對於情緒表達有著不同的分類方式：（一）依據情感規則 Hochschild（1979）指出，情緒工作可分為兩大類：一種為「引發情緒」指個人呈現出並非內心感受，但是應該出現的正向情緒；另一種為「壓抑情緒」指個人抑制住內心感受到，卻不該出現的負向情緒。（二）依據修飾程度 Hochschild（1983）以「表演法」的觀點指出，空服員的情緒表達常依據組織的情感規則，偽裝個人情緒使客人感受尊榮禮遇，讓微笑成為工作的一部分。故情緒勞動會依據情緒修飾的深淺程度，分為「表層演出」與「深層演出」。 1、表層演出（surface acting）意指員工的內在情緒感受與外在情緒表現不一致，為符合情緒規則直接對真實請緒加以掩飾，並透過改變外在的情緒表現（如手勢聲調或面部表情）來達到修飾情緒之目的，而未改變內在真實的情緒感受。. 22.

(37) 2、深層演出（deep acting）意指員工發自內心，改變內在情緒感受而達到情緒修飾的目的，進而影響外在的情緒表現，使個體感受自己外在的情緒，彷彿真的變成自己的一部分。深層演出更細分為「主動的深層演出」與「被動的深層演出」，當個人需耗費較多內在資源，為了因應職務角色而自我修飾內在的情緒感受，稱之為「主動的深層演出」（active deep acting）；反之，當個人不需耗費太多內在資源即能自（然而然的呈現對應職務的情緒表達方式，稱之為「被動的深層演出」（passive deep acting），亦有學者表示這樣的狀態即為「真誠演出」。故歸納 Hochschild 的情緒勞動，可包含三種演出層次，包括「表層演出」、「深層演出」及「真誠演出」。（三）依據探討對象 Hochschild（1993）指出，情緒工作可能是自己對自己、自己對他人、他人對自己，這些方式構成了一個情緒工作系統。在初期組織常將焦點放在客人的情緒上（自己對他人），重視客人的反饋以達到業績的提升；然而在工作中，能處理好自己的情緒（他人對自己）更為重要。 Wharton 與 Erickson（1993）提出情緒勞動的表現型態分成三類：（一）一體性的展現方式（integrative display norms）指人際互動過程出現正向情緒（如愉悅、興奮），並產生和諧的連結。（二）差異化的展現方式（differentiating display norms）指人際互動過程中出現負向情緒（如害怕、憎恨），而拉大社會距離。 23.

(38) （三）掩飾性的展現方式（masking display norms）指人際互動過程中將真實情感隱藏，以突顯權威地位的專業人士。 Morris 與 Feldman（1996）研究所提出的情緒勞動理論，已將情緒勞動擴大至個人與社會環境的互動觀。Morris 與 Feldman 亦是最先提出「情緒勞動模式」的研究者，他們認為情緒勞動涵蓋了四個向度：「情緒表達頻率」、「對情緒規則的留心程度」、「情緒表達的多樣性」、「情緒失調」：（一）情緒表達頻率（frequency ofemotional display）在人際互動過程中，情緒勞動會出現的不同的頻率；當產生的頻率越高，耗費心力的程度越高，情緒勞動的程度越高。（二）對情緒規則的留心程度（attentiveness to required display rules）人際互動的過程中，情緒勞動包含情緒表達的持續度和情緒表達的強度；當情緒持續度越久，產生的情緒表達強度越強，耗費心力的程度越大，情緒勞動的程度越高。（三）情緒表達的多樣性（variety of expressed emotions） Wharton（1993）將情緒勞動的表達區分為正向情緒、中立情緒及負向情緒三種。正向情緒表達的目的在於增強彼此間的愉悅感；中立情緒則是在傳達一種權威狀態；負向情緒表達常是為了恐嚇或征服他人。在人際互動過程中，當角色情緒類型越多，扮演者耗費的心力也越多，情緒勞動的程度越高。（四）情緒失調（emotive dissonance）. 24.

(39) 當個體在情感規則的要求下，內在情緒感受與外在情緒表達發生衝突時產生。在人際互動過程中，當內外在情緒落差越大，感生情緒勞動的程度越大。 Grandey（2000）結合了「情緒調節」理論與 Hochschild（1983）「表層演出」與「深層演出」的概念，他認為情緒勞務的前置因素，除來自工作環境的因素外，也包括個人因素。林尚平（2000）參考 Hochschild 與 Adelmann 等人對情緒勞務的定義及 Morris 與 Feldman（1996）所提出的情緒勞動四構面，經量化實證研究發展出以下五個構面：（一）基本的情緒表達此為情緒勞動工作者所具備之基本特徵，為 Hochschild （1983）對情緒勞動的基本定義範疇；當情緒表達程度愈高，工作者情緒勞動負荷程度愈高。（二）表層的情緒控制此為情緒勞動工作者對個體情緒進行較低程度的控制，而這樣的情緒勞動對於工作者真實情緒衝擊較低；當表層情緒控制愈高，工作者情緒勞動負荷程度愈高。（三）深層的情緒偽裝此為緒勞動工作者對個體進行較高程度的控制，表示個體內在出現高度衝擊或與個人實際情緒相違背的狀況；當深層的情緒偽裝愈高，工作者情緒勞動負荷程度愈高。（四）情緒多樣性程度. 25.

(40) 指工作者是否必須依不同場合、不同顧客群、不同階層的人表現出不同的情緒反應，或是在工作中必須表現出一種以上的情緒狀態；當情緒多樣程度愈高，工作者情緒勞動負荷程度也愈高。（五）人際互動程度指工作者的人際互動頻率、互動存續期間及工作上是否必須與他人進行面對面或以聲音接觸溝通。人際互動程度愈高，工作者情緒勞動負荷程度也愈高。吳宗祐（2003）在研究中將情緒勞動分成三大構面：（一）克制自我負向情緒係指員工在人際互動時面對負向情緒事件，努力控制個人內在不愉快的感覺不顯露的情緒感受，其認知程度的高低。（二）展現自我正向情緒指員工在人際互動時，努力展現正向思考、正向情緒表現，讓他人有好的感受，其認知程度高低。（三）處理他人負向情緒係指員工在人際互動時面對負向的情緒事件（如對方抱怨、客訴、無理的要求或發生爭執等時），努力採取個人情緒調節，降低他人的負向情緒，其認知程度高低。五、情緒勞動之衡量構面綜觀情緒勞動過往研究，皆以上述相關內涵延伸出其衡量題項。而其中適用於主管部屬層面之量表包含：（一）吳宗佑（2003）情緒勞動負擔程度量表共計 18 題，以「克制自我負向情緒」、「展現自我正向情緒」、「處理他人負向情緒」為三大主要構面；（二）林瑞枝（2012）情緒勞動負荷量表共計 17 題，採用林尚平（2000）發展出適合內勤會 26.

(41) 計人員的四大構面「情緒表達」、「情緒控制」、「情緒偽裝」、「情緒多樣性」；（三）林士杰（2014）依據董席如（2012）發展出的領導者情勞動量表，分為「表層演出」與「深層偽裝」兩構面，採歸納法同步整理過去相關情緒勞動量表，並改編適用於主管與部屬互動的 22 題情緒勞動題項，經研究者歸納比較整理如表 2-1-2：表2-1-2 情緒勞動構面量表學者年代次構面克制自我負向情緒. 2003. 展現自我正向情緒. 涉及員工面對負面人際事件，要努力壓抑內心的不愉快。要努力展現正向的情緒表現，第一線讓對方有好的感受。服務人員. 處理他人負向情緒. 涉及員工面對負面人際事件，要努力採取情緒調節的行動或策略，讓對方負面情緒減少。. 情緒表達. 員工在工作上展現合宜的工作狀態。. 情緒控制. 林瑞枝. 研究對象. 涉及員工在工作的人際互動，. 吳宗祐. 次構面定義. 員工工作時，對個體情緒作出適當的控制，這種控制不會對個體真實情緒產生衝擊。. 2012 情緒偽裝. 情緒多樣性. 內勤員工工作時，需投入更多心力會計人員來控制內在情感。員工工作時，面對不同場合、情境、身分背景的服務對象，展現出不同的情緒反應程度。. 楊士杰. 表層演出 2014 深層偽裝. 在真實情緒上施以掩飾，改變外在表現而非真實的個體。從意識精神上作出改變，將掩職場部屬飾成為個體的一部份，由意識上去驅動。. （資料來源：本研究整理）. 27.

(42) 分析各學者研究，吳宗祐（2003）三大構面題項針對第一線服務員面對顧客與同事之情緒勞動，因職場中同事的平行關係與主管的上下關係仍有落差無法直接適用；林瑞枝（2012）四大構面題項雖適用於職場內勤工作者，但因研究題項偏正面表述，與研究變項不當督導之研究內涵衝突不適用；而楊士杰（2014）之研究量表，背景情境最近似本研究內勤工作者階層關係之情緒勞動，故本研究「情緒勞動」構面採楊士杰（2014）之研究量表，以內勤工作者為主觀視角出發，對「表層演出」與「深層偽裝」兩大構面進行剖悉。. 第二節不當督導對內勤工作者情緒勞動之影響承上節，因內勤工作者的情緒勞動概念在組織中有著較大的模糊空間，故本節整理主管對部屬的不當督導相關文獻加以補充說明，並探討華人文化背景下的不當督導與部屬情緒勞動之關聯。一、不當督導的源起組織中的人際互動影響著組織發展，故人際關係能左右組織發展該有的正常功能，尤其負向的人際關係對組織而言，影響更大（Duffy, Ganster, & Pagon, 2002），因「負向的人際關係」會提高組織營運成本，進而影響組織營運效能的呈現（Tepper, 2007）。過往在研究職場的負向行為時，學者多偏重於行為層面之攻擊行為作探討，如：性騷擾或職場霸凌等，並未區分攻擊行為之主導者（Cox, 1991；Diaz & McMillin, 1991; Goodyear et al., 1992）。職場的負向行為主導者可依職級區分為上對下（主管）、下對上（部屬）與同儕間（同事），其中「主管」是三者關係之中，於職場上唯一具有權威性的角色。主管因職務授予的職權，可對員工發號司令，或控制具激勵性事務以威脅警告之方式使部屬順從，也因此多數的職 28.

(43) 場負向行為研究由是主管的領導方式為出發點。在探討負向的領導行為研究中，不當督導（Abusive Supervision）為近來備受關注的議題之一。不當督導一詞係源自於 Tepper（2000）的相關研究中，之所以引起廣泛的討論與共鳴，可從理論與實務兩方面來說明。在理論面上，傳統領導理論側重正向領導行為，忽略了職場的黑暗面負向的不當行為（Bennett & Robinson, 1955）局限了領導研究發展，故自 1990 年起，組織行為學者紛紛轉而關注負向領導行為對組織的影響，試圖對領導行為有更全面行的瞭解（Tierney & Tepper, 2007）。在實務面上，因不當督導於組織中日益普遍，成為許多研究者致力研究的方向（Restubog, Scott, & Zagenczyk, 2011；Shoes, Eisenberger, Restubog, & Zagenczyk, 2013）。不當督導對部屬的負面影響已被學者證實，會增加部屬的心理困擾、情緒耗竭、自我功能調節障礙與工作倦怠等傷害（Martinko, Harvey, Brees, & Mackey, 2013；Mitchel, Vogel, & Folger, 2014；Tepper, 2007），且根據 Schat、Frone 與 Kelloway（2006）研究顯示，在美國組織中約有 13.6%的部屬，因為不當督導之影響導致組織效能上重大的損失。因此，Tepper 認為主管的不當督導對於部屬的心理層面會造成一定程度負面的影響，致使陷入各種負向狀態，改變員工的行為態度或績效表現。（Tepper, 2000；Tepper et al., 2007；吳宗佑， 2008）二、不當督導的定義與內涵不當督導，是一種偏差性的管理方式（Valle, 2005），而偏差性的管理行為常見於數種破壞性督導，如：心胸狹隘的暴君（petty tyranny）、侵略式督導（ supervisor aggression ）、損害性督導（ supervisor undermining）、不當督導（abusive supervision）等。Keashly（1998）提 29.

(44) 出職場情緒的不當行為（emotional abuse）論述中表示，只要是部屬主觀上感受到對方有透過言語或非言語的敵意行為來加害自己的意圖（不包含肢體暴力），即為不當指導行為。Tepper（2000）更將職場的不當督導行為做了更完善的概念統整，定義為：部屬意識到來自主管持續性言語或非言語的敵意行為，但需排除身體的接觸，且不當督導的知覺隨個人而有所差異，為主觀性評價。 Tepper（2007）進一步針對不當督導的定義提出四大要點：（一）為部屬主觀認定的結果，是由上到下的的影響行為。（二）受到部屬特徵（例如人格特質）與時空背景（例如公司文化）影響。（三）為持續性的負面領導行為。（四）認定範圍僅限敵意的言語或非言語上的行為，不包含肢體的接觸。由此可知，主管行為是否構成不當督導，並非由主管一方認定，而是其指導部屬受到其人格特質或背景影響，所主觀認定的感受。另外，不當督導行為的成立必需在行為是持續性發生，並非主管單次的惡言相向；也可以說，不當督導不是點的概念，而是線的概念，除非兩者關係停止或行為結束才會終止（Shepard & Campbell, 1992）。再者，具敵意的言語行為如公開羞辱、恫嚇、威脅、嘲諷等；具敵意的非言語行為，如惡意阻擋資訊交流、冷漠對待或具侵略性的眼神等。（Keashly, 1998）因此，廣義的不當督導定義，包含上述各項偏差性督導行為。針對不當督導的相似概念也有相關研究作探討，如專橫上司（Ashforth, 1994 ）、職場霸凌（ workplace bullying ）、主管侵略行為（ supervisor 30.

(45) aggression）等，這些名詞雖然與不當督導在概念上有重疊之處，但是在某些層面上仍有區別（Tepper, 2000）。Teppe（2007）將相關名詞的概念作區分（如表 2-2-1）。表2-2-1 不當督導相關名詞區分. 相關名詞. （A）涉及上對下的領導. 學者定義. 不當督導（abusive supervision）. 部屬知覺主管持續且敵意的語言或非語言行為的行為不包含肢是體的接觸。（Tepper, 2000）主管操弄其所擁有的優越權力專橫上司惡意去壓迫部屬並懷恨在心。是（petty tyanny）（Ashforth, 1987, 1994, 1997）當一個或數個個體經過一段時職場霸凌間觀察，發現自己成為來自一（workplace 個或數人為保護其自身利益而是 bullying）採取敵對行動的被脅迫目標。（Hoel & Cooper, 2001）工作場所迫害個體知覺到重覆的被一個或更（Workplace 多其他人的行動所侵略。不一定 Victimization）（Aquino, 1999）主管侵略行為在工作場合中，主管的行為造成（supervisor 部屬關身體上或精神上的傷害。是 aggression）（Schat, Desmarais et al., 2006）主管行為其背後隱藏的動機是主管迫害行為為了阻礙部屬能力的建立、保持（suppervisior 是自信的人際關係或有利聲譽等。 undermining）（Duffy, Ganster, &Pagon,2002）先進者在指導受其提攜的後進負面督導經驗時，限制他們的能力，因此所造成的具體暴力事件，主要是（Negative 是發生在指導者和受提攜的後進 Mentoring 之間。（Eby, McManus, Simon, experiences） & Russell, 2000）（資料來源：整理自Tepper, 2007；劉秀慧，2010）. 31. （B）不包含肢體的敵意. （C）涉及敵意外的內容. （D）定義涉及想要的結果. 是. 否. 否. 是. 是. 否. 是. 是. 是. 否. 否. 是. 否. 否. 否. 是. 否. 是. 否. 否. 否.

(46) 表中區分名詞之構念包括：（A）涉及上對下的領導：意旨構念是否著重在主管對特定部屬目標不利的敵意行為；（B）不包含肢體的敵意：意指構念是否排除其他形式（肢體接觸）的敵意行為；（C）涉及敵意外的內容：意指構念範圍是否包含非敵意行為；（D）定義涉及想要的結果：意指構念是否包含其預期的結果；由此四個構面區分不當督導與其他相似名詞間的差異。不當督導有別於其他相似名詞在於，其為具有特定目標（部屬）的敵意行為，排除肢體攻擊的形式，且對所做行為並未預期會造成何種結果，其只專注在敵意行為本身，如對部屬冷嘲熱諷、對亂發脾氣、扯部屬後腿等（Kelloway, Sivanathan, Francis, & Barling, 2005；Tepper, 2000, 2007）。三、不當督導應用於華人文化在華人傳統封建社會的父權家長制度運作下，家族的權力乃是集中而專制的。這樣家長集權的作風，影響的是華人傳統社會普遍強調上尊下卑的角色觀念與義務，人們則普遍接受「遵從權威」是維持家庭、組織乃至社會階層型態的重要信念，並認可部屬應恪遵居下位者的角色規範與義務，並完全信賴權威者（鄭伯壎等人，2003）。故相對於西方來說，華人組織獨特的文化使領導自成一格（如家長式領導），在華人組織中，主管對部屬具有絕對的威權與控制性，部屬需做到完全的服從。在這樣的文化背景滋長下，更讓主管的不當督導行為慣性、合理化，甚至導致部屬產生主動配合、犧牲奉獻、服從不貳的行為（郭建志，2009）。吳宗祐、周麗芳與鄭伯壎（2008）也提出了威權領導容易造成不當督導的原因有四：. 32.

(47) （一）主管專權只進行上對下單向的溝通方式，在權力及資訊的極度鞏固下，拉大主管與部屬間的溝通距離。（二）主管刻意貶抑部屬貢獻與想法的可行性，強化主管領導正當性。（三）主管為維護個體尊嚴，產生擴張自身表現的專業性、排他性與正確性。（四）主管為要求部屬績效，公開苛責或辱罵部署。在該文化背景下，部屬對主管具有一定程度的忠誠度依附，意味著部屬會願意為主管犧牲個人利益，且視之為一種義務表現（姜定宇、鄭伯勳、鄭紀瑩、周芳麗，2007），而當主管出現不當督導行為，則會降低員工忠誠度並削弱其義務感。且因不當督導的定義是以部屬為主體，因此個體知覺不當督導與否，對組織將產生影響。四、不當督導的知覺與成因不當督導的議題雖然在學術界引發了廣泛的討論，但焦點多偏重於不當督導所帶來員工的行為反映（如工作績效、偏差行為、情緒耗竭等）或對組織的效益影響（降低組織忠誠度、提高組織離職率等）。極少探討不當督導對部屬產生的知覺反映，因部屬的情緒知覺反應最主要來自主管的影響（George, 2000），且部屬對不當督導行為的知覺，為不當督導成立的重要因素，故本研究整理不當督導行為可能對部屬產生的知覺反映，以釐清部屬的內在情緒。（一）部屬知覺組織不公不當督導被視為影響部屬個人感受與職場行為表現的負向因素（Tepper, 2000；Tepper, Duffy, Hoobler, & Ensley, 2004）。在與部屬互動的過程中，主管有權決定要提供何種資訊內容、資訊類型與 33.

(48) 資訊量的多寡等，受到不當督導的部屬將無法由主管這獲得應有的資源或合理的對待，容易出現挫折感，卻因框架於組織制度與權力無法規範主管行為，致使部屬產生組織不公的感受。部屬知覺因組織不公，而對自我否定感覺渺小、被忽略或渴望被補償等，最終導致情緒耗竭的心理不適感（Tepper, 2000）。組織不公可細分為三種不公正的知覺： 1、分配不公（distributive injustice）：部屬感受付出與結果不成正比。如主管將部屬貢獻歸因於外在環境而非部屬的能力，使員工知覺分配不公（Silin, 1976）。 2、程序不公（procedural injustice）：部屬感受組織未有確切的規範性原則使主管意識自身行為的不當。如主管的獨斷獨行或訊息的封鎖，使部屬知覺程序不公（鄭伯壎，2005）。 3、互動不公（interactional injustice）：部屬感受個人不受主管尊重或關心。如部屬對主管公開地斥責或不合理的辱罵，無法提出辯解或表達意見，否則將遭受更嚴厲的苛責，使部屬知覺互動不公（鄭伯壎，2005）。（二）部屬知覺角色義務和諧的關係是華人組織中重要的一種社會責任，是以不論部屬對不當督導的行為認同與否，華人文化背景下更重視維護人際關係中的獲益（許金田、顏鴻傑，2012），在組織中，部屬為符合職務預期的角色規範而履行道德義務（Schwartz, 1992）。在此文化背景中，部屬甚至會產生一種心理依附，願意為主管付出超過職務範圍的工作努力，甚至不惜犧牲個人利益來換取對主管之忠誠表現。（姜定宇、鄭伯壎、鄭紀塋、周麗芳，2007）。由此可知，義務感 34.

(49) 為部屬對主管的重要反映指標。而華人文化強調先進前輩的尊卑觀念，更加助長主管威權式領導風格的合理性，其中威權領導的專權作風、貶抑部屬能力、形象維護與教誨行為等，會讓部屬以附和行為來回應主管，並可能產生畏懼或羞愧的知覺反應。（鄭伯壎、樊景立，2000）（三）部屬知覺負向情緒負向情緒是個體察覺到不愉快的負向心理狀態（Watson & Clark, 1984；Watson & Tellegen, 1985）。當部屬遭受主管公開辱罵或不公平的對待等不當督導時，會知覺主管犧牲部屬權益而產生畏懼、羞愧、焦躁、悲傷或憤怒等負向情緒，產生職場退縮（郭建志、蔡育菁，2012）、職場偏差行為（Thau & Mitchell, 2010），甚至於情緒勞動也是部屬回應不當督導的一種方式（Chi & Liang, 2013）。然而不當督導這樣的負向行為的產生，以致在華人組織中風氣盛行的原因，學者吳宗祐（2008）歸納出以下三個因素： 1、依賴需求：部屬對主管工作資源分配與經濟上的需求，致使部屬對兩者間關係終止感到擔憂或害怕（Tepper, 2000）。 2、意識差距：主管對不當督導主觀認知不同，亦即不認為該行為的不恰當性，又或者不認為該為行為付出責任，而保持行為的持續行（Tepper, 2000）。 3、主管益處：主管意識採用該行為帶來的益處（如助於主管自身情緒宣洩或促進主管工作效率），故會持續採用此督導手段。五、不當督導之衡量構面不當督導構念及內涵部分，盡管其定義與量表已被廣為採用，但部分負向行為的研究構念與測量和不當督導似乎有著重複與相似之處 35.

(50) （Unal, Warren, & Chen, 2012），且不當督導與以這些負向行為變項之影響結果十分類似，如不禮貌的對待、人際迫害、霸凌、人際衝突等（Hershcovis, 2011）。為此 Tepper 與 Henle（2011）指出，因該構念與不當督導皆在探討組織中的負向行為，故所預測結果相仿也在意料之中，並強調儘管這些負面行為有著相似的測量題項，但每個衡量題項均具備其個別意涵且所側重之對象有所區別。不當督導其構念之最大區別在於，該負向行為是由上對下的關係，非身體接觸性的敵意行為且無預期想要的結果的。如前述基於研究目的的差異，雖然學者對於不當督導之衡量並無統一共識，但提出的內容均很類似，而自 Tepper（2000）發展不當督導量表後，迄今不當督導之研究幾乎普遍採用該問卷題項調查進行探討，這些研究顯示 Tepper（2000）的不當督導 15 題問卷題項具有良好信度，且反應單一向度的不當督導構念。而研究者參閱多個翻譯版本，最後以蘇純慧（2015）之題項釋義貼接近內勤工作者之適用。故本研究「不當督導」構面採用蘇純慧（2015）翻譯 Tepper（2000）發展之研究量表，此量表共 15 題，以「持續性展現言語上的敵意行為」與「持續性展現非言語上的敵意行為」兩構面進行分析。因不當督導為一種負向欺凌行為，多數組織內皆會明確立訂正式規範嚴禁該行為的產生，該情況表示對於負向的欺凌行為在組織中視為「零」容忍程度，這意謂不當督導是一種規則破壞的形式，故問卷中雖將不當督導的行為依據頻率區分，但實際上因不當督導的「零」容忍程度，只要曾發生不論頻率多寡，皆代表行為之存在（Karlsson, 2011）。. 36.

(51) 六、不當督導與情緒勞動之關係近年來學者認為，任何涉及人際互動的職務，對於情緒勞動中角色扮演的可能性都不容忽視（Difendorff, Richard, & Croyle, 2006；Sloan, 2004）。因此，情緒勞動應含括組織內外部顧客之擴大解釋，納入了組織內部成員間的互動，特別是主管與部屬的關係（Humphrey, 2002； Wu & Hu, 2013），如同顧客對第一線工作者具有服務績效的主導權，在組織內部，主管對內勤工作者的工作績效更有絕對程度的決定權，且掌握更多資源分配的主導權，使部屬傾向使用情緒勞動的表達方式來展現職場上應具備的情緒，讓自己在組織中更順利。 Grandey（2000）以情緒調節為主要概念提出情緒勞動的架構圖（如圖 2-1-1），在此架構中可看出，情緒勞動的前因情境變數部分包含組織要求預期互動（頻率、時長、多樣性、展示規則）與情緒事件（正、負向事件），而情緒調節方式則分成表層與深層演出。在華人文化中，因組織存在著不成文的尊卑階級概念與主管威權制度，不當督導源自於這樣威權式的領導地位（Tepper et al., 2017），雖然組織皆未明文規範，但對於高頻率、長時間與主管接觸的內勤工作者而言，絕對服從就是一種無形的組織展示規則。然而比起組織要求的預期互動，工作中的情緒事件，對於情緒感受有著更直接的衝擊，當特定事件違背了員工對情緒展現的目標（如表達正向情緒或服從）時，該事件即為負向事件（Frijda, 1986；Lazarus, 1991），如：遭受主管公開辱罵或不實的指責；當部屬於經歷負向事件的同時，需要耗費相當的「情緒調節」以維持原本應有的情緒展現目標，而依據 Grandey（2000）情緒調節的概念可知，情緒調節之過程會造就情緒勞動的狀況產生。因此我們可之推出，不當督導行為會產生員工的情緒勞動。 37.