情緒勞動的定義與理論意涵

本研究分成五部分，探討勞動情緒勞動的概念來源、學者定義、

如何應用於內勤工作者與其內涵，最後選擇合適本研究之衡量構面分 析量表之選擇。

一、情緒勞動的源起

「勞動」一詞讓人聯想到的，是在烈陽下汗流浹背工作的工地工 人，或是承受風吹日曬雨淋的勞力工作者。然而勞動的內涵，包含著 體能勞動與心理勞動，體能勞動就是前述需要付出體力與汗水方能有 效完成的工作。而心理勞動則區分為兩部份，「智能勞動」與「情緒勞 動」（林尚平，2000）。

「智能勞動」運用人類心智複雜與訊息處理能力以達成工作，如 經過嘗試、創作、建構的設計工作，或是經思考、分析、推論的學術 研究工作。而「情緒勞動」（Emotional Labor）則有賴個人調整自己內 在情緒感受與外在情緒表達，進而影響他人的情緒感受，以利工作目

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標的達成（吳宗祐，2003）。也就是說，不僅體能勞動或智能勞動可以 為組織帶來利益，勞動者在組織中的情緒勞動也視為一種付出（曾寶 萱，2007）。

由上述可知，工作不單只是消耗員工的體力與腦力，常讓人感覺 疲憊的，往往是最容易被人們所忽視的「情緒勞動」。

情緒勞動一詞最初由 Hochschild（1983）在情緒管理的探索（The Managed Heart）一書中所提出。藉由深入觀察泛美航空（Pan American）

空服員而得出對於情緒勞動的解釋：「個體的情感管理，以便製造出一 個公眾可看到的臉部表情或身體動作」。這個概念源自於戲劇觀點，

Hochschild 認為顧客對於員工就像觀眾之於演員，在工作場域的這個舞 台上，員工依循「情緒表達規則」的腳本演出適當的情緒，使顧客留 下良好的印象。

Hochschild（1983）將情緒勞動視為個人因應組織要求，壓抑自身 情緒以創造出讓他人感到歡樂或安全的氛圍或心情。此種勞動型態需 其心智與情感的相互協調方可達成，立基於交換理論：情緒勞動是被 用來販售以換取薪資，因此具有交換價值（Hochschild，1983）。如同 空服員為配合組織規範，讓情緒在工作上符合組織的要求去「販售」

微笑用以獲得顧客滿意。

Hochschild（1983）提出三種職業特性，以區分情緒勞動工作者之 情緒勞動密集度：

特性一、涉及公眾面對面或聲音頻繁的接觸；

特性二、員工被期待展現特定情緒表達，以利組織營利管理；

特性三、透過訓練及監督，允許組織對員工的情緒活動進行某種程度 的控制。

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由上述的三種特性可以很明顯的發現，高密度的情緒勞動頻繁出 現在第一線的服務人員工作上。Ashforth 與 Humphrey（1993）也認為 情緒勞動工作最顯見於第一線服務業工作人員。因此，早期關於情緒 勞動的研究，多關注於第一線服務業之各類型服務員的人格特質、性 別等情緒勞動個案與量化研究。然而，對於從事服務性工作的員工而 言，情緒勞動已然成為服務的一部分（Wichroski, 1994）；伴隨著第一 線員工的情緒勞動被頻繁討論，多數的公司也已將「情緒勞動」視為 一種工作內容，折換「情緒勞動工作」的同等價碼於薪資中，也就是 為什麼空服員、櫃姐起薪較高，第一線服務員的薪資連年增加。然而，

卻有另一群非第一線工作人員，卻也在工作中承受著被一般人所忽略 的高密度情緒勞動工作。

二、情緒勞動的定義

Ashforth 與 Humphrey（1993）將情緒勞動之定義擴大為：展現合 適的情緒行動以符合組織要求的情緒表達規則，作為組織的一種印象 管理。且更進一步的提出情緒勞動的概念不僅限於服務場域中與外部 顧 客 的 情 況 ， 更 可 用 於 「 組 織 內 部 人 員 」 的 情 緒 勞 動 。 相 較 於 Hochschild 重視個體內在的情緒調整；他們強調情緒勞動的外顯行為。

Ashforth 與 Humphrey 認為藉由情緒勞動可培養他人對自己產生某種社 會知覺及營造出某種人際氛圍（李品樂，2013）。

Morris 與 Feldman（1996）的研究中將情緒勞動的概念定義為：「在 人際互動的過程中，為表達組織要求的情緒所做的努力、計畫及控制」。

Morris 與 Feldman 以交互觀點提出四項假設：

（一）此定義隱含情緒的互動模式。

（二）需有某種程度的心力付出方稱之情緒勞動。

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（三）由個人的情緒表達轉換商品化。

（四）組織需有完整的展示規則，指引情緒應何時表達與如何表達。

Morris 與 Feldman 的研究中提出，組織、工作特性、個體差異都會 影響情緒勞動的四個向度，進而導致情緒耗竭或工作滿意度低落。

Grandey（2000）研究中回顧過去的情緒勞動文獻整理定義為：個體透 過調整自我感受與情緒表達方式，用以達成組織目標的一個過程。並 藉由情緒調節理論說明情緒勞動的內涵對個體所產生的影響，提出了 情緒勞動前因後果的完整架構圖（如圖 2-1-1）。Grandey 認為誘發情緒 勞動的前因為「人際互動的期待」與「情緒事件」；當情緒勞動的過程 中，「個人因素」與「組織因素」可作為情緒調節的因子；而長期的結 果將影響「個人福祉」與「員工福祉」。

圖2-1-1 情緒調節架構圖

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Brotheridg 與 Grandey（2002）則在研究中，將情緒勞動分為「工 作焦點情緒勞動」與「員工焦點情緒勞動」，前者探討重點在於人際工 作要求與情緒控制間的關聯，後者則著重於員工個體的情緒表層演出 與深層演出的概念。Brotheridge 與 Grandey 的研究以兩類焦點情緒勞動 探討銷售員、服務員、管理者、文書工作者、照護員、生理勞動者六 種職業與情緒耗竭之關聯性。

吳宗祐（2003）整理過往情緒勞動研究提出，情緒勞動會因為接 觸對象的不同（如：同事、主管、部屬等），而產生情緒上不同的調節 狀況。因過往學者對情緒勞動並未有一致性的定義，故其彙整學者對 情緒勞動的若干共通性提出了四個方針：

（一）情緒勞動發生在工作中的人際互動。

（二）情緒勞動源自於工作的考量。

（三）情緒勞動是一種情緒調節機制。

（四）情緒勞動是一種心力的付出。

吳宗祐更由情緒調節理論及互動論之觀點切入，整合情緒勞動之 定義為：「個人在工作中與人互動時，基於工作考量對情緒調節所付出 的心力」。該定義主張無論何種職務，只要為達成工作目標，而在工作 場合與他人互動所涉及的情緒調節付出之心力，即可稱為情緒勞動。

因情緒勞動的定義至今各學者仍眾說紛紜，其中多數學者的定義 由 Hochschild（1983）觀點加以延伸，茲就國內外學者對情緒勞動定義 彙整如表2-1-1。

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Ashforth & Humphery 1993 展現合適的情緒行動以符合組織要求的情緒表達 規則，作為組織的一種印象管理。

Ashforth & Tomiuk 2000 遵循展示規則或情感要求的行動，這些展示規則 與情感要求規範了工作中的情緒表達。

Mikolajczak, Menil &

Luminet 2007 在服務業的人際互動中，去管理情緒以展示符合

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Yang & Chang 2008 是一種表現或壓抑的感覺，在對應的心態下產生 在需求者身上。

（資料來源：本研究整理）

情緒勞動的界定，到了九十年代後，已有學者提出其研究對象不 應僅 限 於第 一 線服 務 人員 ， 更應 擴 展 至組 織 內部 成 員（Ashforth &

Humphrey, 1993；Morris & Feldman, 1996）。本研究針對內勤工作者情緒 勞動議題進行探討，故採用吳宗祐（2003）之情緒勞動定義即：「個人 在工作中與人互動時，基於工作考量，對情緒調節所付出的心力，用 以影響個人外在情緒表達的變化」。

三、情緒勞動應用於內勤工作者

雖然學者間對情緒勞動的定義並未發展出明確的共識，但仍有許 多學者試圖驗證情緒勞動的概念，並不僅限於頻繁接觸外部顧客的服 務場域或第一線工作者，只要涉及工作中的人際互動都有可能發生情 緒勞動（Ashforth & Humphrey, 1993；Morris & Feldman, 1996；Pugliesi, 1999；Tschan, Rochat, & Zapf, 2005；吳宗佑、鄭伯壎，2003）。

組織中情緒的議題，大多與人際相處有關， Erber，Wegner 與 Therriault（1996）指出，人們並非僅會因追尋快樂或逃避痛苦，而修 飾自身的情緒反應，有時會根據情緒在特定社交互動場所的適切性，

來決定是否改變情緒。這說明每個人都會有人際關係的需求，因此在 人際互動的過程中，常會做出與自己內在情緒感受不一致的情緒表現 來達到此目的，而在工作的場域中更是如此。然而，根據情緒的調節 作用可發現，在工作中表現情緒勞動可能產生令人驚訝的成本。經研 究證實，當工作者試圖改變個人感覺以表現真誠（即深層偽裝）時，

工作績效會獲得到提高；但代價是工作者需要時刻的掩飾自我（即表 層演出），降低職場幸福感（Alicia & Gordon, 2019）。一般的基層內勤

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工作者平均一天要花 8 到 10 小時的時間待在工作場域中，無法避免來 自他人或自身的情緒互動可能。情緒勞動會出現於人際互動過程中，

而最終目的為使接觸的個體產生特定情緒狀態，以達工作或個人目標

（Hochschild, 1983）。因此，協調他人情緒能力的良窳，將影響情緒勞 動之工作任務，以預測個人身心反應（吳宗祐、鄭伯壎，2006）。

過往的情緒勞動研究，常採用第一線工作者或管理者的視角為員 工情緒勞動之主要觀點，往往忽略了亦是經常性面對「內外部顧客」

的內勤工作者。由內勤工作者的角度出發，情緒勞動應包含內部與外 部顧客面向，但因外部顧客（廠商）會有公司規範或合約之保障，使 得交換內容之要求相對有公正的標準存在；相較內部顧客（主管）對 內勤工作者之要求，在一般辦公室環境中，存在較大的模糊地帶。

內勤工作者較頻繁接觸的內部顧客主要分為「主管」、「同事」及

「部屬」三種群體。然而，不論在東西方社會中，當主管與員工同樣 面對任務執行及績效達成之壓力時，職場上普遍存在的現象，是主管

「部屬」三種群體。然而，不論在東西方社會中，當主管與員工同樣 面對任務執行及績效達成之壓力時，職場上普遍存在的現象，是主管