中華航空公司第一階段與第二階段的分界點描述

中華航空公司營運至今已有 47 年，經訪談者陳述與有關華航的次資料分析 等方法，本研究很客觀地將華航的經營史以 1990 年作為華航經營史的分界點。

華航前董事長說：「我覺得以長榮航空加入的時間點（1991 年首航），來作為華 航資源轉變過程的分界點是蠻適當的！本來是華航是屬於獨佔市場的，長榮的加 入就變成有競爭嘛！我覺得這樣的一個分界是蠻適當的。」因此，本研究將華航 資源的變化分為兩階段。

一、第一階段：1959～1990 年

中華航空公司由 26 位退伍空軍成立於 1959 年，是我國第一家民營航空公 司，於 1962 年獲得第一條台北至花蓮的國內線，成為定期班機及航線的航空公 司。並在 1966 年開闢第一條台北至西貢的國際航線，從此正式步上國際舞台。

自 1966 年至 1989 年止，除了國內線之外已經橫跨東南亞、東北亞、北美、中東 及歐洲等 20 條航線，成為「亞洲成長得最快的航空公司之一」。從 1959 年成立 至 1982 年時，員工已有 5200 多人，飛機 20 架，附帶事業有飛機修護廠與夏威 夷旅館一間兩項。這段期間，華航並沒有因為逐漸擴展版圖而賺到錢，相反地，

在 1979 年至 1985 年間，因為管理不善、第二次石油危機、佣金過高、資本結構 不健全、毫無行銷概念，甚至最常聽到「票價高、服務差」等負面的評價，使得 華航營運財務面臨困難，造成連續虧損了長達六年之久。若不是因為當時身負拓 展外交的政策性任務得到政府些許的協助才能得以繼續生存下去。在過去資料 中，一位高階主管形容華航是「另一支空軍」，「上面的命令永遠傳不到下面、上 面也聽不到下面的聲音」、「寫公文是最重要的溝通方式」。因此，導致整個經營 是沒有效率，對外面環境反應慢的情形。

在 1984 年麥肯錫顧問公司替華航診斷出一些病因：（天下雜誌第 37 期）

1. 機隊的擴充過於野心勃勃：新飛機的加入雖然降低機齡但是卻讓飛機使用率 從平均使用時數 11 小時降到 8.1 小時。

2. 一味爭取乘客：為了爭取乘客，不斷提高折扣，因而實際票價降低。這樣的 惡性循環使得既使戴客率百分之百的中美線仍呈現虧損的狀況。

3. 「產品」的競爭力不夠強：華航不但品質差，也給顧客一種廉價的形象。再 者，華航班次不如競爭對手頻繁，無法吸引到利潤較高的商務乘客。

4. 經營的附帶事業不夠多：華航只經營兩個獨佔的附帶事業。

5. 成本控制的努力過於零散：華航在油料成本上的控制不佳，使得燃油成本高 出亞洲各航空公司 18％。

6. 政府政策增加的成本：華航為了配合政府政策而開闢虧損的航線或是向政府 租了混合機隊造成維修，人員訓練成本增加，還有各種「人情壓力」的成本。

7. 內部組織管理結構有待調整：航空事業由於本身的特性，決策應該集中由高 階管理負責，而執行工作應分散給各層人員。各部門間的協調不夠，管理資 訊系統無論在量或深度方面不夠，對員工也缺乏一套獎勵制度。當然，與政 府之間的「模糊不明」的關係也影響華航長期策略的規劃。

飽受各界指責的華航於 1986 年至 1990 年間搭上了市場快速成長的順風車因 而連續六年轉虧為盈。

為了改變華航的不良體制，1988 年華航原有的 27 位股東捐出了一切股東權 益成立『財團法人中華航空事業發展基金會』，將華航督導管理權交給社會，接 著在 1989 年華航國內最大的競爭者長榮航空公司成立了，無疑地，華航不能再 獨佔台灣航空市場了，顧客選擇更多，台灣這個地盤從此有了新的加入者。

第一階段華航面臨的重要威脅：

外部環境：政府「開放天空政策」與國內最大競爭者長榮航空公司的加入。

內部情形：從 1979 年至 1985 年間連續六年的虧損，顯示組企業問題重重。

二、 第二階段：1991～2007 年

經歷 1979 年至 1985 年的虧損，於 1986 年因為大環境、台灣與亞洲經濟的 發展、台幣升值、油價持平，終於轉虧為盈，並在 1991 年創下華航三十年來的 佳績，同時成立子公司「華信航空公司」並於同年正式申請股票上市具體落實企 業民營化的目標，1993 年正式在證券交易所掛牌買賣，成為我國第一家上市的 國際航空公司。1991 年，華航員工人數到達 7309 人、機隊 27 架及 25 個城市的 航點。1994 年華航發生了成立以來最嚴重的一起空難事件，名古屋空難事件後，

華航馬上又陷入了膠著的狀況，當年稅後盈餘直落 85％，僅剩四億五千萬，營 業額出現 12 年來的首度負成長。除了獲利衰退之外，華航的聲譽跌落谷底，據 1995 年亞洲商業週刊調查指出，華航是 1995 年亞洲聲望跌幅第二深的公司，華 航幾乎與空難劃上等號。華航董事長蔣洪彝指出華航需要紀律與效率，整頓華航 必須從飛安、官僚體制及企業文化改革起。

於 1995 年為了重塑企業形象，推出新企業識別標誌「紅梅揚姿」，紅梅象徵 公司艱忍卓絕，屹立不搖，篆印華航兩字代表對旅客服務堅定的承諾，歷久彌新。

淡藍底線傳達公司馳騁天際，追求圓滿極致的經營目標。1996 年與德航簽約，

導入航、機務現代化管理功能，全面提昇航、機務之效率，並完成「中華航空策 略規劃書」制定公司至 2003 年之策略目標；同年，「中華航空全球網際網路首頁」

正式上線為華航邁入全球化。為了使華航更有效率在 1997 年時完成組織重整，

將原有五位副總經理整合為三位，同時與與美國航空公司策略聯盟，以資源共享 的概念共用班號擴大合營規模，將航線延伸至全美十七個城市。雖然華航非常努 力改革，但是一日之凍、非三日之寒，1998 年華航又發生了大園空難，使得華 航成為「最值得信賴的航空公司」的目標受到極大的挑戰。於是訂下了 48 項飛 安改革計畫，並於 1999 年全部完成，且建立制度並納入正軌持續進行，除提高 新進人員遴選標準、強化飛行訓練及落實機師飛航考核、提升修護能量外，並強 化組織管理。雖然，華航飛安仍有待加強，但服務品質上確有大大的改進，同年，

華航長程航線經濟艙及商務艙整體服務品質分獲英國 IRS 公司評鑑肯定。在積極 地改革之下，2000 年雖受國際油價飆漲、匯率貶值、以及國內外政經丕變等衝 擊，2000 年度的營收達台幣 717.58 億元，較 1999 年成長 17.9％，擁有 52 架機 隊，機種簡化成 5 種，航點為 19 個國家 38 個航點，員工人數 9,232 人；同年，

獲得 ISO-9001 國際品質認證、推行網際網路線上購票及電子機票的使用。華航 在 1990 年至 2000 年間長榮航空公司的加入與發生了兩起重大空難事件，所面臨 的考驗極大，但華航積極改革的決心讓華航有了生機。

對於擁有著重大包袱與僵化組織的華航改革並非一件容易的事，除了需要時 間，還考驗領導人的智慧與應變的能力。2000 年，美國發生了九一一恐怖攻擊 事件，航空業受到全球經濟低靡的影響，許多航空公司慘遭虧損，但是，2001 年仍有到達新台幣 698.79 億元的營收入，稅後盈餘新台幣 17.85 億元，屢獲國際 知名財務投資機構的佳評，並首度納入摩根世界指數台股分股。

2001 年，華航擁有機隊 56 架；37 條航線；員工人數 9,396 人。同年，經過 多年華航致力於提升服務品質的努力得到了回報與成效，根據國際著名專業航空 服務產品品質調查公司 Skytrax Research 2001 年對世界航空公司品質評鑑，華航 為全球七家五星級航空公司之一，頭等艙兩項「頭等艙客艙組員服務」及「頭等 艙設備」之評鑑榮獲五顆星最高榮譽，長程航線經濟艙兩項「空服服務效率」及

「空服組員服務」之評鑑榮獲全球排名第一及第二名；在飛安方面，整合飛安、

地安、勞安與航醫部門更名為「飛安管理處」，並落實飛安管理，推展飛、地安 教育訓練。2001 年通過美國 FAA IASA 飛安評鑑暨 CAA 飛安總檢。

2002 年華航致力「確保飛航安全」、「機隊汰舊換新」、「革新營運策略」、「推 動策略聯盟」、「提昇服務品質」、「提昇產品競爭力」、「發展電子商務」、「厲行成 本控制」、「嚴守工作紀律」，以保持企業競爭優勢。

2003 年全球航空業無疑是充滿挑戰，從年初的伊拉克戰爭以及一直延續至 四月初爆發的 SARS 疫情，當所有航空公司大幅減班，華航卻守住多數航線，這 種「逆向操作」是老華航翻身的第一步，這使得一些平時不搭華航的旅客只好來 搭，因而建立了往後回春的基礎，華航仍在 2003 年下半年轉虧為盈，並圓滿執 行兩岸春節台商包機首航歷史性任務，這年也是華航開闢最多客、貨運航點的一 年；共飛航 21 個國家 44 個航點，並持續開拓新航點或是以策略聯盟方式與其他 航空公司共用班號以強化航網的完整性。根據 Skytrax Research 於 2003 年對

全球航空業所做評比，華航客艙空服員評比排名全球第四，商務艙整體服務全球 第三，其中「服務熱誠」連續三年高居世界第一，除了空服部分，「機場服務」

項目世界排名第九，「劃位服務品質」「劃位服務一致性」則居全球之冠。同年，

華航更推出了一系列優質服務，以滿足顧客需求並提昇效率，除全新香港機場貴 賓室在 2003 年 6 月全新啟用外，還推出全新整合電子商務服務：包括網上選餐、

網上訂票、免稅品預訂、網際網路報到推廣至全世界場站連線，並針對最頂層會 員發行「晶鑽卡」及成立「客服中心」將各項與顧客相關之業務整合為統一服務 介面，使顧客享受比以往更便捷的資訊及電話服務。華航擁有兩座飛機維修廠 棚，發動機翻修工廠維修規模更為亞太之首，此外，為確保飛安，除持續加強維

網上訂票、免稅品預訂、網際網路報到推廣至全世界場站連線，並針對最頂層會 員發行「晶鑽卡」及成立「客服中心」將各項與顧客相關之業務整合為統一服務 介面，使顧客享受比以往更便捷的資訊及電話服務。華航擁有兩座飛機維修廠 棚，發動機翻修工廠維修規模更為亞太之首，此外，為確保飛安，除持續加強維