資源基礎觀點理論與資源分類

競爭優勢是近代經營策略管理理論的核心觀念，是企業成敗的主要關鍵因 素。基本上，優勢的來源有兩個，一為競爭定位（competitive positioning），另一 為資源基礎（resource-based），前者以競爭策略學者 Michael Porter 為首，後者則 則是以主張企業核心能力（core competence）的 C.K. Prahalad 及 Gary Hamel 為 主，再加上資源本位觀點的研究學者，如 Jay Barney 等（方志民，2000）。依照 上述的觀點，企業之所以有別於其他同業的競爭優勢是資源、能力與策略定位結 合。

第一節 資源基礎觀點理論與資源分類

資源基礎觀點（Resource-based View，RBV）是策略管理領域用來評估企業 優勢的策略方法。持續性競爭優勢從 Porter 強調環境導向，重視組織與環境的配 合，忽略資源與策略的連結。因此，策略的觀點就從外部產業分析的觀點聚集到 企業內部特定的影響上。Barney（1991）認為在同一間產業中的公司，每家公司 所擁有的重大性資源也不同，這些資源具有不可移動性，因此所謂的異質性 (heterogeneity)是可以持續的。強調內部資源對於公司績效的影響，特殊、不可移 動的資源可為公司帶來可持久競爭優勢。結論：「競爭優勢來自策略，策略來自 資源」。資源是資源基礎理論的核心，如何辨認具競爭力的資源與能力並累積與 培養此一資源與能力，進而形成長期且持續性的競爭優勢，即稱為「資源基礎理 論」（林晉寬，1995）。

表 2- 1 環境模式與資源基礎理論比較

環境模式(Environment Model) 資源基礎理論（RBV）

前提 ‹ 同一產業中的公司都擁有相似的 資料來源:本研究整理，（Barney,1991）

探討一間企業是否能繼續的生存下去，我們必須探討這間企業的競爭優勢，

因為，競爭優勢對企業生存、成長及獲利有相當的影響（方至民, 2000）。Penrose

（1959）藉由經濟理論推演提出了「組織不均衡成長理論」，後來變成資源基礎 理論的重要基石。從 Wernerfelt 首先提出「資源」一詞到 Barney（1986,1991）、

Aaker（1989）、Prahalad & Hamel（1990）、Grant（1991）、Porter（1991）、Hall

（1992）、司徒達賢（1994）、吳思華（2002）等學者都對資源做了一番解釋與研 究。雖經 Barney（1986）的激發而有所發展，資源基礎論仍缺乏連貫整合性架 構，且正處於理論的發展階段中（Peteraf,1993）。國內學者司徒達賢、林晉寬等 學者嘗試著將資源基礎論觀點與成長模式做一結合建立架構，但是，由於資源難 以衡量因此未來仍有許多研究的空間。

1. Wernerfelt（1984）首先提出「資源基礎觀點」一詞。第二節 競爭優勢與持 久性競爭優勢。Wernerfelt（1984）認為公司如果轉變以「資源」替代「產品」

的思考角度對企業將更有意義。

2. Barney（1991）焦點在公司內部的優勢與劣勢，他提出「資源基礎模式」的 策略分析取向，並主張企業可以經由對於本身資源與能力的累積和培養，形 成持續性且長期的競爭優勢，此類觀點如下圖所示：

圖 2-1 SWOT 分析、資源基礎模式與產業模式之關聯圖

資料來源：Barney, 1991, " Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", Journal of Management, p100

從外部分析的「競爭優勢環境模式」最具代表的就是 Michael Porter 所提的 五力分析模式，經由對於企業所處產業經營環境分析後依本身優勢訂定競爭策 略，如低成本、差異化和集中化策略。而從內部分析的「資源基礎模式」是企業 本身所擁有的資源探討是否較競爭者具有競爭優勢，並使用與維持此一具競爭優 勢之資源，認為企業未來的競爭將是核心資源之爭，故企業必須注重資源的發 展、取得及長期累積資源並集中資源於策略重點上。

表 2-2 Porter 五力分析與資源基礎理論的比較

五力分析 資源基礎理論觀點

策略注重焦點 產業環境 公司資源

競爭優勢種類 z 低成本 z 差異化

z 資源 z 能力

z 核心競爭力

目標 立於不敗之地（短時間的） 建立持久競爭優勢（延續較長）

缺點

環境變化快速，公司難以 掌握。

定位產生的優勢是暫時的

環境變化時，資源可能會失去效用 甚至造成劣勢

經過長時間仍可能被模仿或替代

競爭優勢基本單位 企業活動 核心產品

策略 戰爭 實質資產

資料來源: 本研究整理

內部分析 外部分析

優 勢

劣 勢

機 會

威 脅

資源基礎模式 競爭優勢環境模式

Barney 認為公司資源基礎論的「資源」指的是：

公司資源就是公司構思並執行策略以增進效能與效率的優勢。可分為三種：

I. 實體資本資源（Physical capital resources）：包含技術、工廠、設備、地 理位置及取得原料的途徑等

II. 人力資本資源（Human capital resources）:包含訓練、經驗、判斷、智 慧、管理者的洞察力及員工等

III. 組織資本資源（Organization capital resources）:包含正式回報與非正式 溝通及規劃、組織與控制系統。

3. Grant（1991）提出了一套策略分析的實務架構，可將資源基礎觀點融入傳統 的策略決策中，以協助企業制訂競爭策略。策略成形的五個階段如下：

z 分析公司的資源基礎：Grant 將資源分為財務、實體、人力、技術、聲 譽和組織六類，企業應評估競爭的優劣勢，尋找有效利用資源的環境機 會，來組合與配置資源。

z 評估公司的能力：可透過功能性分類或價值鏈等分析工具，找尋公司獨 特或核心的資源，以辨識公司的能力。

z 評估資源與能力持續性產生收益的潛力：公司如何經由資源與能力來創 造利潤，也就是必須辨別出那些為企業帶來競爭優勢的資源。

z 策略選擇：策略制訂的要點在於必須能夠充分利用資源與能力，並使競 爭力產生持久的優勢。

z 分辨需填補的資源缺口：公司資源基礎的發展可分為兩方面，a.填補資 源缺口（Filling Resource Gaps），管理當局應持續的補充與擴大資源存 量，以穩固與延伸現有的競爭優勢。b. 競爭優勢的提升（Upgrading），

公司必須有持續創新及修正，以求持續維持其競爭優勢。

Grant（1991）認為資源是生產製程中的投入要素，其資源有六類：

（1） 財務資源

（2） 實體資源

（3） 人力資源

（4） 技術資源

（5） 商譽

（6） 組織資源

4. Hall（1992）關心的是無形資產，認為創造持續性競爭優勢的重點在於公司 的無形資產，並依循 Coyne（1986）之「能力差異化模型」提出「無形資源 管理模式」，主張廠商的能力是屬於無形資產，不同的無形資產會導致廠商之 能力差異，而廠商能力差異將表現在下列四個層面，如圖 2-2：

（一） 文化的差異：指差異普遍存在於組織整體中的每一個個體，包含其 信念、態度、行為與價值的影響，例如彈性、授權、創新的組織文 化。

（二） 功能的差異：指差異來自知識、員工、技術等價值鏈上的其他活動，

例如律師與廣告代理商等。

（三） 法規的差異：指差異來自於法律的保護，例如智慧財產權。

（四） 地位的差異：為企業在過去營運的成果，並且具有防衛的功能，例 如廠商所擁有的顧客資料庫等。

Hall（1992）將資源類型分為：資產與能力

（1）資產：

I. 有形資產： a. 財務資源：企業借貸的能力、企業形成內部資金的能力。

b. 實體資源：企業廠房與設備複雜化及地點、原料取得。

c. 人力資源：訓練有素、有經驗、判斷力、智慧、洞察力、適 應力、認同和忠於企業的管理者和員工。

d. 組織資源：企業正式報告結構與正式規劃、控制及協調制度。

II. 無形資產： a. 科技資源：科技資產如專利、商標、著作權與商業機密、成 功運用科技資源的知識。

b. 用於創新的資源：技術人力、研究設備。

c. 信譽：在客戶方面的信譽及在供應商方面的信譽。

（2）能力：a.員工技術 b.通路者技術 c.供應商技術 d.企業文化。

圖 2-2 競爭優勢、能力差異化與資產間連結關係之建構

資料來源：Hall, R., “The Strategic Analysis of Intangible Resources, “Strategic Management Journal, Vol.13, 1992, p.140

5. 吳思華（1994）亦提出一以資源為基礎的策略分析架構，其步驟為：（如圖

（3） 制訂企業未來的發展策略：企業的策略應能充分有效地使用核心 資源，以創造出最大的準則。

（4） 強化核心資源：企業除有效運用自己的資源外，並應配合未來策 略發展的需求，確認資源差距，努力加以彌補。

圖 2-3 以資源為基礎的策略分析架構 資料來源：吳思華（1994）， “策略九說” p.137

吳思華（1994）將資源分為資產與能力，其中資產分為有形資產與無形資產；

能力分為個人能力與組織能力，如表 2-3：

表 2-3 策略性資源的內涵

有形資產 實體資產、金融資產、土地、廠房、機器設備、現金有價 資產 證券

無形資產 品牌、商譽、智財權（商標、專利、著作權、已登記註冊 的設計）、執照、契約、正式網路、資料庫等

個人能力 專業技術能力 管理能力 人際網路 能力 組織能力 業務運作能力

技術創新與商品化能力 組織文化

組織記憶與學習

資料來源：吳思華（1994），策略九說，p.128 發展策略

設定核心資源

評估現有的資源

差距分析

強化核心資源