資源與競爭優勢的關係

競爭優勢（competitive advantage）是指企業的表現比其他企業傑出，獲利高 於產業水準，而且享有高度的市場評價，競爭優勢是指企業有效運用所擁有的資 產（assets）及技能（competencies），而在某個經營領域獲致比競爭者高的績效 結果（方至民，2000）。基本上競爭優勢可從兩大觀點來論述：一為外部環境面 觀點（Porter, 1980,1986）；一為企業內部獨特資源與能力的觀點（Aaker,1989；

Barney,1991；Hill & Jones,1992）。

一、以外部環境論競爭優勢

Porter（1980,1985,1996）：根據 Porter（1980）指出，低成本和差異化是兩 個策略，是用來創造價值及獲得產業的競爭優勢，而競爭優勢來自那些能創造較 高價值的公司。以創造較高價值的方法而言，是降低事業的成本結構與產品差異 化，使顧客認為有價值且願意付出高價。當優勢具有難以模仿的障礙，且能抗拒 競爭者的腐蝕時，就為持久性競爭優勢。

Porter（1985）根據產業經濟學理論提出產業結構的五力分析模式，又稱產 業結構模式，認為規劃競爭策略最重要的就是把企業放進「環境」中考慮。雖然 說與產業相關的環境因素牽連甚廣，可能與各種社會及經濟作用有關，但主要的 還是企業所在的「產業結構」更能影響及決定競爭優勢。分析重點是藉由購買者、

供應商、競爭者、潛在新進者及替代品來分析企業的結構與競爭地位，如圖 2-4：

圖 2-4 產業競爭的五股作用力

資料來源：Porter（1980），Competitive Strategy, NY: The Free Press

Porter（1985）認為企業經由此一五力分析瞭解本身的競爭地位後，可以採 行下列三種一般策略：

¾ 成本領導策略（Cost Leadership）：力求生產效率、成本控制及學習曲線的運 用以取得成本優勢。

¾ 差異化策略（Differentiation）：創造產品服務的獨特性以建立競爭優勢。

¾ 集中化策略（Focus）：針對特定購買群或是市場區隔經營，以取得在此區隔 內的成本或差異化優勢。

Porter 在 1996 年 “What is Strategy?”中進一步提到營運效能是必要條件，但 非充分條件，所以企業能在競爭者中脫穎而出，除了要能建立並維持與競爭者之 間的差異之外，要找到策略性定位。策略性定位系指企業執行不同於競爭者的活 動，或是以不同的方式執行類似的活動。所以，策略是由獨特且有價值的定位所 創造出來的，它涉及一連串不同的活動。而競爭優勢來自於各活動彼此契合、互 相強化的方式。活動之間的「契合」（fit）可以創造一個極為緊密的活動鍊，讓

潛在進入者

產業競爭者 現有公司間的競爭

替代品

客戶 供應者

新加入者的威脅

客戶的 議價力量 供應商的

議價力量

替代品或服務 的威脅

對手難以模仿，這種活動間的環環相扣造就永續優勢，以西南航空的活動系統為 例，如下圖：

圖 2-5 西南航空的活動系統

資料來源：Porter（1996）,What is Strategy, Harvard Business Review, p.73 二、 以內部資源論競爭優勢

Aaker（1989）認為事業策略有兩個重點：（1）競爭的方式（the way to compete）

（2）競爭場合（where you compete），廠商競爭方式與場合的選擇必須與公司資 源與能力相配合，才能產生較佳的競爭績效。所以，公司策略重點應是如何凝聚

Barney（1991）為「競爭優勢」與「持續性競爭優勢」提出解釋。所謂「競 爭優勢」指的是該公司目前與潛在之競爭對手無法同步執行該公司現在所執行的 價值創造策略，而「持久性競爭優勢」則是指「該公司目前與潛在之競爭對手不 僅無法與該公司同步執行該公司現在所在執行的價值創造策略，同時也無法複製 並取得該在此項策略中所獲得的利益」。簡言之，持久競爭優勢即為「可持續一 段時間（a long period of calendar time）」的競爭優勢。持久競爭優勢雖然會因為 產業環境產生意料之外的革命而喪失，但卻不會由競爭對手的複製而喪失，因為 持久競爭優勢是無法被競爭對手所複製 Barney（1991）。Lippman（1982）、Rumelt

（1984）、Coyne（1986）等學者則認為公司的競爭優勢會隨著競爭對手的模仿 而消失。Caves（1977,1995）則認為公司所具有的有形資源與無形資源和公司所 建構的競爭優勢是會隨著時間的經過而有所增減。資源基礎論認為資源的異質性 才是公司的競爭優勢（Barney,1991），因此公司若能找到與其他公司不相同的資 源則可以提升競爭優勢。依照 Barney 對資源的觀點可以整理為下：

（1）公司的資源是具有異質性與不可移動性的資源

（2）不是所有資源都能幫助公司建立持久性競爭優勢

（3）能夠讓公司建立持久性競爭優勢的資源必須具備四個特質：

A. 價值性(Value) ：要能夠開發機會（O）或中和威脅（W）

有價值的資源是能夠幫助公司執行策略來改善公司的效率與效能。

是成為資源的最基本條件，只有對公司具有價值的才是資源，即使 缺乏其他的特質。

B. 稀少性(Rareness)：相對於現有與潛在競爭者是稀有的

當價值性的資源普遍存在產業內的大部分公司裡時，就不足以形成 競爭優勢或持久性競爭優勢。公司有競爭優勢表示公司能執行一個 價值創造性的策略，同時大多數廠商都不能執行的。如果當產業裡 大多數的公司都擁有此項資源(可以執行這個策略的資源)時，那持 續性的競爭優勢就無法形成，且產業中沒有廠商能擁有持續性的競

爭優勢。一般來說，只要產業中擁有某項資源的公司的數量少於有 資源需求的公司，就會在產業中造成一種動態競爭，這樣的資源就 是能產生持續性競爭優勢的稀少性資源。

C. 不可模仿性(Imperfect imitability) ：難以被抄襲模仿

如果公司擁有具備價值性和稀少性的資源，而其他沒有這個資源的 公司是無法得到這個資源的強況下，這個資源才能成為持久性競爭 優勢。

公司的資源不能被完全模仿的原因有下列三點：

i. 公司的能力通常是在其獨特的歷史背景下養成的。

每個公司擁有獨特歷史，一但錯過了這個時空，那麼這種需要 特定時空背景才能養成的資源在將來便難以被他人完全模仿 了。

ii. 公司累積的資源與公司的持續性競爭優勢之間的關係通常是 模糊不清的。

公司的資源與持久性競爭優勢間的關係十分模糊，故競爭者難 以推測兩者之間的關聯性。當競爭者模仿公司的競爭優勢時，

他們並不清楚該制定哪種策略來複製競爭優勢。但是如果競爭 者找來之前在被模仿公司任職的管理者或是對於被模仿者的 成功經驗採行一套精心設計的系統學習計畫，如此一來，當這 個模糊的關聯性被競爭者找到時，公司的持續性競爭優勢便不 在。

iii. 使公司產生優勢的資源是一種由許多社會因素組合而成的綜 合體。

持續性競爭優勢往往被公司內部管理者間的默契、公司內部的 人際關係、企業文化、與社會的網絡關係、在供應商以及顧客 間的聲譽等社會因素所影響。這些社會因素與企業經營績效的

關係是可以被分析的，所以這些社會因素和企業的持續性競爭 優勢間的模糊關係程度很低。但是每個公司的體質不同且由於 這些社會因素不能由管理手段來達成，故持久性競爭優勢是難 以被模仿的。

D. 替代性(Substitutability)：策略價值不可替代 替代性至少有兩種形式：

（1）可以藉由其他相似資源來取代另一公司的同樣策略。例如，一 公司通常很難模仿其他公司高水準的高層管理團隊。但卻可以發展 自身無法替代的高層管理團隊來達到同樣的優勢。即使這兩個團隊 可能不一樣（不同的人、不同的運作模式、以及不同的背景等），但 很可能達到相同的策略效果。如此一來，特殊公司的特殊管理團隊 即使是有用的、稀少的、難以模仿的，但這仍非公司的競爭優勢。

（2）差異性相當大的公司資源，仍可能具有替代性。例如，一個公 司的領導者可能由於其個人領導特質，而有非常明確的未來願景。

競爭對手的公司領導者也可能會有一模一樣的未來願景，但是這普 遍的願景是反映了組織系統、營運範疇、以及決策制定過程。從公 司領導人的公司未來願景觀點來看，公司的資源若為領導者個人魅 力以及決策制定過程，是可以被取代的。假使為數眾多的公司皆使 用相同的決策制定模式來產生一般的願景（或者假使這決策模式是 容易被模仿的），即使公司領導者的領導魅力是很稀少。

圖 2-6 資源與持久性競爭優勢的關係

資料來源：Barney (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal or Management, Vol. 17, p.112

要建立長久的競爭優勢，要有異質性(和別人不一樣)以及不可移動性(別人搶不走) 的資源，而且這些資源要具備價值性(對我有幫助)、稀少性(大部分人沒有)、不 可模仿性（別人學不來）以及不可替代性(不能用其他方式來代替)。

Hill & Jones（1992）認為當企業其利潤高於產業平均水準時，則稱為具有競 爭優勢。企業可以經由四個因素建構競爭優勢：效率、品質、創新和顧客回應，

以運用在差異化、低成本策略上，完成價值創造而獲得更高的利益。例如，較好 的品質會導致較好的效率，而創新能提升效率、品質和顧客回應。

（一）較佳的效率：企業是將投入轉換成產出的一種工具，投入是基本的生 產要素，如勞力、土地、資本、管理、技術的訣竅等，產出則是企業 所生產出來的產品或服務。效率＝產出/投入。企業的效率愈高，是 指在生產既定的產出下，所需的投入成本愈少。

（二）較佳的品質：有品質的產品是指產品及服務感覺上是值得信賴的，高 產品品質意味著，員工較少浪費時間於製造瑕疵或是提供不夠水準的 服務，以及減少浪費在彌補錯誤的時間。因此，高產品品質不僅會使 企業能對產品索取較高的價錢，也會降低成本。

（二）較佳的品質：有品質的產品是指產品及服務感覺上是值得信賴的，高 產品品質意味著，員工較少浪費時間於製造瑕疵或是提供不夠水準的 服務，以及減少浪費在彌補錯誤的時間。因此，高產品品質不僅會使 企業能對產品索取較高的價錢，也會降低成本。