研究發現與結論

一、 研究發現與結論

本章依前章所得的華航第一階段與第二階段資源與競爭優勢描述與分析，結 合理論基礎、所訪談的可靠資訊與次級資料，集結成第一階段至第二階段華航資 源運用的關係圖。如圖 5-1，由此圖看出從華航內部資源不管是第一階段或第二 階段的都是華航內部核心資源，但是，資源隨著外部環境與時間的變化，而增加 或減少。

圖 5-1 中華航空公司資源與競爭優勢轉變圖

經由中華航空公司的個案研究分析發現自從華航不再獨占市場後，其原本的 核心資源因為有了競爭者的比較後便轉變成劣勢資源，因此，從第一階段到第二 階段的中華航空公司資源都因為環境的變化而增加或減少。從此研究發現航空客 運業沒有一項資源是會隨著時間的變化而沒有增加或是減少的，由於航空客運業 符合服務業的特性，所以資源被模仿或被替代的可能性相當高。所以，航空客運 業所有的資源皆為核心資源，但是一項或單一資源本身無法造成持續性競爭優 勢，資源與資源之間的契合度與串聯性才能形成競爭優勢。由於航空客運業被模 仿性相當高加入受到外部環境變化影響相當大，所以唯有不斷的「創新」才能避

機隊 航線航點 財務資本 顧客資料庫 企業形象、品牌

管理者能力 人力資本與養成

顧客服務能力 行銷運作能力

企業文化

第一階段競爭優勢 內部資源的改變 第二階段競爭優勢

政府政策 支持

獨 占 市 場

高市場佔有率形 成資源位置障礙

人力養成形成優 異服務表現

經營經驗豐富形 成高營業額

反應快速、創新能 力

1991 年

時間軸

免被競爭者模仿。航空客運業最重要的關鍵核心資源為「人」，尤其是空服員，

空服員才是造成產品「差異化」的主要來源，其他產品如航線、客艙設備、服務 流程、行銷活動等都容易受到對手的模仿或是新產品的替代，但唯有「員工」的 服務表現才能產生真正的差異化。因此，航空客運業除了資源與資源之間的契合

（fit）之外，其「人力資本」是最重要的核心資源。再者，中華航空公司是以服 務為主要商品，所以如果能提供顧客最快速的回應將可以建立公司的核心競爭 力。因此，資訊系統的廣泛使用成了公司追求效率的最佳武器。

藉由中華航空公司個案的分析也發現航空業過去資源的累積相當重要，華航 因為過去在航線航網資源的累積與從無數次失敗的經驗中所累積的經營經驗是 華航在第二階段時能形成「高市場佔有率」與「高營業額」等兩項競爭優勢的主 要助力。因此，航空業的資源雖然被容易被模仿與被新競爭對手所取代，但是就 針對台灣航空市場而言，由於台灣航空市場資源有限，加上特殊的政治背景，所 以「歷史的關連性」，也就是過去所累積的資源對台灣航空市場而言仍佔相當大 的優勢。

二、 對於個案公司的建議

華航在產品與服務上雖然有許都多創新、創舉，同時也都成功的導入市場，

但是，這些創舉、idea 已漸漸被其他兢爭者模仿使用。因此，如果沒有不斷的 創新變革，華航將無法滿足顧客要求多變化的需求，也就會失去兢爭優勢。因此，

建議：

（一）航空業資源容易被模仿與替代性高-不斷創新以保持競爭優勢 1.鼓勵點子王，不斷在產品上推陳出新：

華航可以給予獎金或是獎品的方式鼓勵員工或是顧客腦力激盪，這種方式可 以促使新的點子誕生以達到創新變革。

2.學習型組織：

學習型組織通常在組織新文化形成的過程中，扮演相當重要的角色。學習型

組織可以幫助打破舊思維、舊價值觀念，並對於接受新資訊有較認真且實際行動 的作法。舉例來說，當知識與控制的權力掌握在員工的手上而非高層的手上時，

組織有較多的機會去回應外部環境（競爭對手、客戶、不同市場）的變化，組織 中所形成的決策與新辦法也將會比較符合實際狀況的需要，比較不會出現「上有 政策、下有對策」的狀況。但是學習型組織的形成，仍須企業的文化能夠支持公 開、兼容並蓄、全員參與的價值觀念。

3.爭取更多的航線及航網的密集分佈：

航線航網對於航空公司而言是相當重要的成功因素，因此，在有限的航線 上，航空公司可以藉由策略聯盟的方式增加航網的密集度。

（二）加強員工滿意度形成顧客滿意度的正面循環：

在現今變化快速的環境中常常無法快速的應變，尤其對服務業來說，顧客固 然重要，但是滿足員工的需求、加強員工的自主性及判斷力才是根本之道。

1. 仍存留的上下階級文化：

雖然上下階級的文化有他的好處，如在執行力上會很有效率，因為一個口 號、一個動作。但是，以航空業來說，除了服務態度的加強之外，空服員的反應、

解決事情的能力及判斷力也是相當重要。如發生空難時，能不能快速的判斷有可 能影響幾條人命。上下階級的訓練可能造成的問題就是一切聽從指使，這樣的思 考方式下，面對問題是能快速反應嗎？除非，已經工作非常久或是有許多經驗的 資深員工。所以，官僚的體制能訓練出獨立自主、解決能力強的員工嗎？

2. 不合時宜的口號：

「歡喜做、甘願受」這樣的口號並不合時宜，或許公司認為這樣能貫徹服務 的精神，但是，就員工而言，何謂「甘願受」？是當員工被性騷擾了，仍要甘願 受嗎？當被顧客言語辱罵了，仍要甘願受嗎？面對顧客時，員工所受過的教育及 公司這種不合時宜文化的導入，教導，員工要如何抉擇？這樣的衝突行成了兩難。

華航原本的組織與經營環境特性，使其長久以來培養出一種類似城堡文化的組織 價值觀。由於過去並無太多的競爭對手進入這個相對穩定的航空市場中，華航得

以以其一貫性的「以客為尊」價值觀為基礎，來設定目標或擴張事業版圖。然而，

21 世紀，航空業的經營環境從原本的穩定轉變為不穩定，加上各種型態的競爭 對手進入，華航要調整成不再只是強調傳統以顧客為導向「以客為尊」的價值觀，

反而除了顧客外，更要重視員工的需求，創造出良好的工作環境。因為唯有滿足 的員工才可能給顧客最真誠的微笑及表現良好的服務態度。

（三）加強水平連結讓溝通更為順暢：

如果要了解客戶的需求，華航必須在內部進行了通盤的檢討，在各部門間(空 廚部、行銷部、空服部)建立水平連結的機制，透過教育訓練、資訊系統的導入 流程，讓公司各部門可以同步來進行產品的更新動作。此外，華航也有設立許多 boundary spanning 的角色，一方面向目前的資訊科技環境求得資訊（通訊、多 媒體、網際網路），另一方面也向客戶端瞭解需求，以促進新產品創新的概念能 夠為外界所廣泛接受。

圖 5-2 中華航空公司變革的水平連結

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