中華航空公司第一階段資源與競爭優勢分析

本研究依據 Barney（1986,1991）、Grant（1991）、Hall（1992）及吳思華（1994）

對於航空業的資源分類整理成四個航空業主要資源的面向：有形資產、無形資 產、人力資本與組織能力。再經由個案深度訪談、親身參與觀察及次級資料進行 研究實證以分析中華航空公司兩階段的資源項目與競爭優勢，並且藉由分析後再 比較兩階段的資源與競爭優勢的轉變與其優劣勢資源。

一、 第一階段資源價值描述

（一）有形資產部分 1. 機隊與客艙設備

「華航在 1990 年代，即發現機種複雜及機型過多之問題。…過去許多飛機 都是用租的方式」（Hs01）

「過去有那麼多機種是因為還有一些政治因素的關係，但是也由於過去機種 過多，每一種機種又必須有專門修護的人員，而這些人員只能修護他有 license 的機種，所以需要的人員很多。」（Hs02）

機隊對航空公司而言相當重要，因為飛機是航空業的基本工具。中華航空公司 在 1959 年機隊從原本只能飛國內線的兩架水陸兩用機擴展到具國際規模的機 隊。華航曾在 1967 年買進第一架波音 727-100，成為亞洲最早進入噴射機時代 的航空公司，也因此對華航早期的營運起了關鍵性的作用。雖然機隊明顯的增 加，但是由於第一階段華航財務狀況與政府政策的干擾，許多飛機不是向民航局 租來的就是在購買飛機時常受到官方干涉讓華航買進不符合經濟效益的飛機機 種，因此華航在第一階段機隊種類相當多，在 1967 年時，華航就有 6 種不同的 機型，直到 1990 年時還高達 10 種不同機型，如表 4-14 所示。

表 4-5 中華航空公司 1967～1990 年機種機型變化表 727-100*2 C-45*1 747-SP*1

747-209F*2 747-132*2 737-281*3 767-200*2 747-SP*4 747-200B*3 A300B4*4

747-209F*2 747-132*2 737-281*3 767-200*2 747-SP*4 747-200B*3 A300B4*6 747-200F*2 737-200F*2 737-200*2 A300-600R*4 747-400*2 數量

25 架/6 種 37 架/9 種 22 架/8 種 20 架/7 種 34 架/10 種

華航就顯出航線不夠密集的缺點。以中美線為例，在美國本土只有四個點，到其 他地方還要轉美國國內航線，相當麻煩。而歐洲航線不僅有航線不夠密集的問 題，更受制於航權問題，華航高雄區總經理表示：「台灣到歐洲，我們很難跟國 泰航空公司爭。因為國泰是由中國領空通過到歐洲，往往可以節省 3 小時左右。

而公司比別人多了兩到三小時，競爭力自然就降低了，減低 3 小時成本就會減 少。所以，公司成本高、票價又要低，就會形成惡性循環，感覺不好，會變成 second priority。」

3. 財務資源

航空業是具「高沈沒成本」的特性，因此利潤薄、資本高的特性只要航空公 司產生連續虧損的狀況，可能隨時會面臨倒閉。航空公司的成本結構包括保險 費用成本、油料成本、人事成本等。因此，為了應付這些成本航空業必須使用 各種策略來降低成本。例如：轉投資事業、以期貨方式操作油料避險、減少機 種降低人事訓練費用等。但是，第一階段的華航顯然在財務運作能力上面是不 足的，華航曾在 1979 年至 1985 年間連續虧損了六年。根據中國時報 1986 年 三月二十二日報導，華航董事長烏銊表示華航在 1986 年現有總資產額為美金 十二億五千餘萬元，其中資金只有七千二百三十六萬，佔六％其他九十四％為 向國外銀行貸款，並且表示對於虧損原因雖然是自有資金太少、貸款太多固然 是原因之一，但最重要的原因是華航附帶事業過少，例如供應機上餐飲的空中 廚房、機場餐廳、免稅商店等有賺頭的相關服務事業都被其他單位所佔據。除 此之外，烏銊並表示機隊不統一，造成訓練、維修、補給等補給等費用也是造 成財務負擔的原因之一。由於第一階段華航的財務結構並不健全，因此，當油 價上漲時，華航的營運狀況馬上面臨極大挑戰。在 1984 年麥肯錫顧問公司提 出華航經營的附帶事業是亞洲各航空公司最少的，只有只有飛機維修廠和夏威 夷％的一個旅館。

（二）無形資產的部分 1. 企業形象與品牌

「華航過去給人的印象是很陳腐、軍方、老舊、故步自封、不願意改變的感 覺。」（Hs02）

「代表是國家的航空公司，背著國旗的航空公司。一般我們會覺得是國家的公 務體系的、軍方體系的一家航空公司。」（

Hs01

如上述，華航的成立主要是退伍空軍所組成加上華航過去是背著國家的國旗 悠遊於國家之間，政府對華航許多的協助與輔導並規定公務人員出國都必須搭 華航。因此，第一階段的華航給予人的感覺是代表國家的航空公司。由於，華 航過去是軍方經營的，就連機師都是由空軍指派的，給顧客的企業形象是軍方 與國家航空公司的形象。根據日經新聞 1981 年在日本做的一項調查顯示，亞 洲各航空公司中，華航機上人員的態度和服務在乘客心理的評價最低，第一階 段華航並不是以顧客為導向的，加上獨佔的地位，機上服務明顯的不是華航最 重視的部分。一位經商的旅客曾說：「過去一般人要買華航的機票還必須透過 關係，否則買不到。加上機票貴服務差，所以都寧可搭其他航空公司出國。」

2. 顧客資料庫的運用

「具我所瞭解，第一階段的華航並沒有特別的顧客資料庫或是會員這類的制 度…」（Hs01）

如上述，在第一階段並非是以顧客為導向的市場，出國的人也比較少，通常 是經商或是政治因素而出國，加上過去網路科技並沒有非常發達，因此對於顧 客資料庫或是忠實顧客的經營方面，華航並沒有特別的表現或作法。

（三）人力資本

1.1966/12/02 中 越開航

2.1967/04/01 中 日開航

3.1967/10/07 中 韓開航

4.購入 B727-100 進入噴射時代 1968 年～1975 年 徐煥昇 周一塵

雷炎均

（1974/12/16 起）

1.1970/02/02 中 美首航

1976 年～1977 年 雷延均 雷炎均 張麟德

（1976/10/1 起）

1.1976/10/31 中 沙開航

1977 年～1983 年 司徒福 張麟德 1.1982/05/10 盧 森堡貨機首航 2.1983/04/12 中 荷開航

1983 年～1993 年 烏銊 張麟德 戚榮春

（1986/3/26 起）

卞奭年

（1990/7/1 起）

1.1984/04/13 完 成環球航線首航 2.1988/07/01 環 球航線停飛 3.1988 年全體股 東捐出全部股 權，設立財團法人 中華航空事業發 展基金會 4.1990 增設普吉 站、芭里站，開闢 定點觀光客源。投 資先啟資訊系統 公司

資料來源：曾建華“風雨華航-華航從開間諜公司崛起秘辛”,2002,p.378.

2. 人力資源與養成

「過去華航並不是以顧客為導向的公司，因此在人員訓練上必定有限…華航 以往之訓練方式較著重在傳統的訓練方式，屬於被動式學習。」（Hs01）

「當時華航內部員工幾乎都是有關係的，尤其空服員都是空軍子弟…他們的 地位是很尊貴的，哪來的服務啊…」（Hs06）

依照過去次級資料與訪談內容可以分析如下：

（1）空服員部分：第一階段的華航並不是很重視服務人員，在訓練上也非 常缺乏，原因是過去華航並非是以顧客為主的公司，相反地，公司本身或許比顧 客更為重要。過去出國人數畢竟是少數，服務人員在當時的地位是高高在上的，

對於服務的概念自然相當缺乏。例如：過去總是稱空服員為「空中小姐或空中少 爺」，這樣的稱呼也反應出過去空服員的地位。根據天下雜誌報導顯示華航機上 服務人員的數目也比其他亞洲航空少，工作時間可能是各亞洲航空公司中最長 的，接受訓練的時數卻較少，例如華航在台北-香港線上，頭等艙餐飲的投資比 較競爭敵手在經濟艙還要少。服務人員缺乏專業精神的表現也處處可見，例如在 服務時候互相交談的情形處處可見。因此，華航當時雖然也瞭解服務的重要，但

是「知道」跟「做到」之間仍有一段距離，從此也可以推出華航在人員的訓練上 是缺乏的。

（2）飛行員部分：第一階段的飛行員基本上都是由空軍退役軍人，雖然空 軍在訓練上比較容易，又可以節省訓練成本，但是第一階段並沒有嚴格的規章或 是作業程序加上空軍的階級體制與文化常常演變成飛安的潛在危機。

（四）組織能力 1. 顧客服務能力

第一階段的華航雖然有所謂的服務作業流程，但是其作業流程並沒有因為市 場的差異而設計不同的服務內容，除此之外，即使有作業流程也常常無法照實執 行。過去華航各航線提供的服務都是統一標準，例如，華航雖然有 80％的乘客 是中國人，但歐洲線的外國乘客卻佔 90％，華航標榜的中國式服務就必須調整，

餐點、酒、雜誌等都要配合歐洲客人的需求。一位內部員工曾表示：「華航過去 的服務真的是不好，過去空服員是地位非常崇高的，所以態度比較傲慢。」

2. 行銷業務能力

華航在第一階段時是缺乏行銷概念。根據天下雜誌 24 期報導華航在殺價方 面雖較能表現行銷概念，而最常與大眾接觸的廣告反而少見特色，一位旅行業者 表示：「促銷不能配合業務推展才令人心急」華航由於行銷概念缺乏影響到外地 分公司的業務推展。雖然行銷也會配合促銷、廣告與旅行社的搭配，但是由於第 一階段華航的廣告並不直接由業務單位來負責，而是由公關室與欣欣傳播公司來 負責，所以常常會影響到促銷的推廣與廣告無法真正深入大眾的情形因而影響銷 售。

3.企業文化

「華航早期的文化是空軍文化，可是空軍是三軍裡面最活潑最會接納別人 的。因為，空軍都是去美國受訓的。所以融合了美國與中國的文化。再將軍校的 觀念注入組員的文化中，所以，組員分梯次，有學長學姐制，資淺的要聽資深的，

資深愛護資淺的。大部分其實學姐都是很客氣的，學姐帶著學妹學營造出客艙文 化，有些東西都是要學來的。」（Hs02）

由於華航早期的空軍文化使得層級觀念非常嚴重，以前的華航就像小空軍總 部，而空軍的傳統就是，尊重期別、互相提拔、互相掩護。因此，官僚體制的確 鈍化華航對市場的反應。報導指出過去華航的情況比公家機關還公家機關，經常

由於華航早期的空軍文化使得層級觀念非常嚴重，以前的華航就像小空軍總 部，而空軍的傳統就是，尊重期別、互相提拔、互相掩護。因此，官僚體制的確 鈍化華航對市場的反應。報導指出過去華航的情況比公家機關還公家機關，經常