航空客運業資源與競爭優勢價值之轉變 —以中華航空公司為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 航空客運業資源與競爭優勢價值之轉變 —以中華航空公司為例. 研究生王秀齡撰指導教授盧淵源博士. 中華民國九十六年六月.

(2) ii.

(3) 摘要隨著私有化、自由化與網際網路的發展為航空業帶來更多的商機也同時伴隨了更激烈的競爭。本研究透過對個案公司-中華航空公司的個案研究以瞭解當航空公司在面臨外部環境變化而不再享有過去的優勢如何轉變其劣勢資源形成優勢資源達到競爭優勢。本研究將航空公司資源分為四個構面：有形資產、無形資產、人力資本與組織能力。本研究分析發現： 1.. 發現自從華航不再獨占市場後，其原本的核心資源因為有了競爭者的比較後便轉變成劣勢資源。. 2.. 航空業內部資源會隨著時間與外部環境變化而調整與轉變。. 3.. 航空客運業資源被模仿與被替代性高，其中以「員工」為最重要的核心資源，可創造差異化的來源。. 4.. 航空客運業所有的資源皆為核心資源，但是一項或單一資源本身無法造成持續性競爭優勢，資源與資源之間的契合度與串聯性才能形成競爭優勢。. 5.. 航空業過去所累積的資源會幫助企業形成優勢。. 關鍵字：資源、競爭優勢、持續性競爭優勢、航空業. iii.

(4) Abstract The effect of liberalization and the great improvement of the internet using caused a huge impact in global airline industry which has brought more opportunities to airline’s company but fallow with keen competition. Using China Airlines as research object by using a detailed case study method to analyze its changing of resources to achieve competitive advantage since the rapid changing of the environment and understand how China Airlines changes its worse resource become a superior resource to gain competitive advantage. Airlines firm resources can be conveniently classified into four categories: physical asset, intangible asset, human capital resources and organization capabilities. After the analyzing, this study found that firstly, after China Airlines no more a monopoly, its core resources turned into a weak resources comparing with competitor. Second, airlines industry’s resources indeed changed or adjusted due to the changing of the environment. Third, the resources of airlines industry can be imitable and substitutable easily. Therefore, human resource can be the most potential resource which establishes sustainable competitive advantage and make differentiation. Forth, all the resources of the airline’s company are core resources however one resource itself is impossible to achieve sustainable competitive advantage, only the fit and the connection of the resources can become sustainable competitive advantage. Finally, unique history conditions help airline industry to gain more resources and become more advantage than competitor.. Key words: Resource, Competitive advantage, Sustainable competitive advantage, Airline industry. iv.

(5) 誌謝詞研究生生活終於要劃下了完美的句點，感謝我的指導老師盧淵源教授，在他幽默風趣的言談當中，總是含著一針見血的精闢見解，在論文撰寫的過程不斷的提出不同的問題引發我不同的思考模式並且協助我有邏輯地將論文完成，他曾在課堂上引用孫子兵法中「疾如風、徐如林、侵略如火、不動如山」的說法比喻商業，我將銘記於心。感謝接受我的訪談的專家學者，前華航董事長江耀宗先生、華航總經理周艾先生、兩位過去一同在華航服務的同事黃瓊儀與李松澤與陳月霞教授，沒有你們的幫忙我的論文是無法完成的。尤其是要非常感謝江耀宗先生，在百忙之中仍願意撥空接受我的訪談，除了感動還是非常感動，您的專業意見是最為寶貴的資源，感謝您的鼎力相助，您的廣大的心胸、專業素養與遠見真的無話可說。感謝同門師兄蘇登呼學長與曾國修學長總是在我寫到徬徨失措時，提供我意見讓我能順利的進行下去，尤其是蘇登呼學長寬容的態度與對專業知識的博學多聞讓我受益良多。感謝涂耀宏同學與李文彬同學的一通電話我才能有緣成為盧門的一份子。感謝中山企管所的全班同學們，因為你們讓我中山的學習生涯更加多采多姿，尤其是常常報告都跟我同一組的黃志力、王貞懿、王政欽、林韶怡、雲建裳同學，謝謝你們在課業與生活上的幫助，也謝謝你們在我還在工作學業兩頭燒的時候對我的包容，我要特別感謝王政欽總是扮演著中介的角色，讓我能快速的適應學校的生活與接收到最新的訊息並且辛苦的協助我整理手稿讓我節省了許多時間。祝福大家未來都有一屬於自己的天空與成就。感謝我過去的恩師施忠賢老師，若不是您的鼓勵與支持我可能沒有辦法那麼開心的讀書，謝謝您。感謝我的朋友吳淨騁，謝謝你在中山口試的時候幫我準備資料與反覆的練習讓我可以克服口試時的緊張。感謝我的另外兩位口試委員郭倉義博士與林哲宏博士擔任我的口試委員並且在口試時給我一些建議，沒有你們我是無法順利畢業的。最後我要非常感謝我的父母親，容忍我的任性讓我隨心所欲的追求我想要的知識，沒有他們的默默付出與支持就沒有今天的我。非常感謝所有的人，我是幸福的人，未來若是有了成就一切光榮歸於你們。. v.

(6) 目錄摘要............................................................................................................................. III ABSTRACT .................................................................................................................... IV 誌謝詞 ..........................................................................................................................V 目錄............................................................................................................................. VI 表目錄 .......................................................................................................................VII 圖目錄 ..................................................................................................................... VIII 第一章緒論 .................................................................................................................1 第一節研究背景 ......................................................................................................1 第二節研究動機 ....................................................................................................12 第三節研究範圍與目的 ........................................................................................13 第二章文獻探討 .......................................................................................................14 第一節第二節第三節第四節. 資源基礎觀點理論與資源分類 ................................................................14 資源與競爭優勢的關係 ............................................................................21 全球航空運輸業概況 ................................................................................29 航空運輸業相關文獻 ................................................................................40. 第三章研究方法 .......................................................................................................45 第一節研究架構與流程 ........................................................................................45 第二節研究方法 ....................................................................................................49 第四章中華航空公司描述與分析 ...........................................................................52 第一節第二節第三節第四節第五節. 中華航空公司簡介 ....................................................................................52 中華航空公司第一階段與第二階段的分界點描述 ................................60 中華航空公司第一階段資源與競爭優勢分析 ........................................68 中華航空公司第二階段資源與競爭優勢分析 ........................................78 中華航空公司第一階段到第二階段資源與競爭優勢轉變 ..................101. 第五章研究發現、限制與建議 .............................................................................104 第一節研究發現與結論 ......................................................................................104 第二節研究限制與後續研究建議 ......................................................................109 參考文獻 ................................................................................................................... 110 一、中文部分........................................................................................................110 vi.

(7) 二、英文部分........................................................................................................112 三、參考網站........................................................................................................114 附錄........................................................................................................................115. 表目錄表 1-1 表 1-2 表 1-3 表 1-4 表 1-5. 2004～2008 年航空旅客人數成長預測 .........................................................3 2004～2008 年前 5 大成長最快速的航空市場 .............................................3 亞太地區主要國家 ..........................................................................................4 2005 年國籍航空公司國際定期航線營運航點 .............................................8 2003 年台灣出境旅客 10 大前往的國家 .....................................................10. 表 2- 1 環境模式與資源基礎理論比較 ...................................................................15 表 2-2 PORTER 五力分析與資源基礎理論的比較...................................................16 表 2-3 策略性資源的內涵 ........................................................................................20 表 2-4 1980～1990 年間亞洲所成立的國際航空公司 ...........................................30 表 2-5 IATA 國際航空統計成長率.........................................................................31 表 2-6 2002 年主要航空聯盟 ...................................................................................34 表 2-7 航空聯盟會員 ................................................................................................34 表 2-8 各航空公司提供的 E 化服務比較 ................................................................36 表 2-9 具領導的低價航空公司比較表 ....................................................................38 表 2-10 航空產業關鍵成功因素文獻回顧整理 ......................................................43 表 3-1 訪談對象一覽表 ............................................................................................48 表 3-2 個案研究建立理論的流程 ............................................................................51 表 4-1 中華航空公司近五年（2001~2005 年）簡明損益表.................................53 表 4-2 中華航空公司 2003~2005 年營業比重........................................................54 表 4-3 中華航空公司 2004~2005 年客運分區載客情形 .......................................54 表 4-4 中華航空公司組織系統優缺點 ....................................................................58 表 4-5 中華航空公司 1967～1990 年機種機型變化表 ..........................................69 表 4-6 中華航空公司 1959～1990 年董事長與總經理名單 ..................................72 表 4-7 中華航空公司飛機數量與平均機齡 ...........................................................78 表 4-8 中華航空公司航網 ........................................................................................80 表 4-9 中華航空公司 1990～2007 年董事長與總經理 ..........................................85 表 4-10 中華航空公司訓練發展體系 ......................................................................87 表 4-11 中華航空公司達成高品質服務準則 ..........................................................90 vii.

(8) 表 4-12 第一階段與第二階段資源與競爭優勢轉變比較表 ................................101. 圖目錄圖 1-1 圖 1-2 圖 1-3 圖 1-4. 台灣航空市場佔有率 ......................................................................................4 1987～2005 年外籍航空與本國航空成長圖 .................................................5 2003～2006 年客運人數統計資料 .................................................................6 2006 年本籍航空市場佔有率 .........................................................................7. 圖 2-1 SWOT 分析、資源基礎模式與產業模式之關聯圖....................................16 圖 3-1 本研究概念性架構圖 ....................................................................................46 圖 3-2 研究流程圖 ....................................................................................................47 圖 3-3 資料分析互動模式 ........................................................................................50 圖 4-1 中華航空公司 1991 年～2005 年營業收入成長圖 .....................................52 圖 4-2 中華航空公司經營循環圖 ............................................................................56 圖 4-3 中華航空公司經營流程架構圖 ....................................................................57 圖 4-4 中華航空公司組織架構圖 ............................................................................59 圖 4-5 中華航空公司 1992~2005 年營收成長率....................................................66 圖 4-6 中華航空公司第一階段競爭優勢圖 ............................................................76 圖 4-7 中華航空公司高市場佔有率形成資源位置障礙優勢圖 ............................94 圖 4-8 中華航空公司人力養成形成優異服務優勢圖 ............................................96 圖 4-9 中華航空公司經營經驗豐富形成高營業額優勢圖 ....................................97 圖 4-10 中華航空公司第二階段競爭優勢圖 ........................................................100 圖 5-1 中華航空公司資源與競爭優勢轉變圖 ......................................................105 圖 5-2 中華航空公司變革的水平連結 ..................................................................108. viii.

(9) 第一章緒論. 第一節研究背景一、前言包迪熙、夏藍（Larry Gossidy and Ram Charan）在<應變>一書中提到「幾乎所有商業活動都有涉及全球的面向，新的競爭對手無處不在，也許來自上海、布拉格或是印度南部小鎮。」網路與全球化是 21 世紀促使社會有了結構性改變的主因，這結構性的改變不但促使交通結構、地區結構與產業結構的變化，也促使社會生活型態及人民意識的改變。因此，全球航空運輸業必然的快速發展以滿足整體社會的需求。進入全球化的新時代，就必須要有與國際級的對手過招的準備，更何況是一個全球的產業-航空運輸業。可想而知，航空運輸業面臨到前所未有的激烈競爭，在面對這樣強大的競爭中，企業必須擬定一套完整的策略來面對這多變的市場。麥可波特（Michael E. Porter）在 1996 年 “What is Strategy”中指出企業「做得更好」不能算是策略，而是要找出自己的策略定位，也就是說選擇與競爭對手不同的活動。除了找出企業本身的定位外，也要審視公司內部的優勢與劣勢，也就是公司的內部資源並觀察外部環境的變化來應變。Barney（1991）主張企業可以經由對於本身資源與能力的累積和培養，形成持續性且長期的競爭優勢。Porter（1996）提到策略涉及一整套系列的活動，因此，企業成功因素的來自於各活動之間的契合（fit）以創造出一個極為緊密的活動鏈，讓對手難以模仿。雖然，航空運輸業有許多資源是相似的，例如：硬體設備，飛機、技術、廠房等。但是，在各個航空公司仍有不同的無形資產是對手較難以複製的，例如：服務的傳遞、組織文化等，因為，通常公司的組織文化是在其獨特的歷史背景下養成的。所以，每間公司都擁有獨特歷史，而這種需要特定時空背景才能養成的 1.

(10) 資源在將來便難以被他人完全模仿了（Barney, 1991）。由此可知，資源之間的有效利用與各活動之間的契合度將也會形成一家公司無法模仿的競爭優勢。航空運輸業是屬於服務業，依據 Jacobas and Aquilano（2004）定義服務產業是藉由硬體（有形的資產）轉化成服務（無形的服務）而傳遞給顧客的感受。航空業是一種設備密集的產業（Schmenner，1986），也是一種資金密集的產業。別的不說，光是一架客機的造價，便動輒上億元台幣，購機的成本、利息的支出，就不是一般企業所能比擬的。至於其它的場站設施、人事費用，也都是一筆驚人的金額。台灣航空業自 1987 年天空開放以後的最初幾年，由於市場競爭激烈，票價一直受到民航局的管制，無法充份反應成本，再加上航空運輸業投資大、回收慢的特性，新舊航空公司的營收無不是在損益平衡點上下掙扎。但是有許多公司儘管連年虧損，也還是咬緊牙關苦撐，絕不輕言放棄。萬一真的經營不下去了，也不怕找不到人接手。為何航空業會有如此大的吸引力，使業者前仆後繼勇往直前呢？因為投資者仍然看好航空業的前景，特別是當全世界的航空業者和投資專家都認為亞太地區的航空市場在未來 10 年內將呈現躍進式的成長。根據波音公司針對全球航空運市場所做的調查顯示 1998 年到 2007 年間的全球航空客運市場將以每年 5％的成長率穩定上升，其中以亞太地區的成長最為快速。依國際航空運輸協會（IATA）在 2004 年的調查統計亞太地區旅客的人數成長了 19.5％，預計到 2008 年仍會成長 8.3％，如表 1-1 中顯示。. 2.

(11) 表 1-1. 2004～2008 年航空旅客人數成長預測 Passenger growth rate. Route area. 2004. 2004-2008(forecast). North Atlantic. 7.7%. 5.2%. Trans-Pacific. 9.9%. 5.9%. Europe-Asia Pacific. 14.9%. 7.1%. Europe-Middle East. 18.9%. 7.7%. Europe-Africa. 7.2%. 5.5%. 19.5%. 8.3%. 7.5%. 4.8%. Within Asia Pacific Within Europe. Within Latin America 9.3% 5.4% 資料來源: http://www.iata.org/pressroom/industry_stats/2004-12-15-03.htm 依本國外交部資料所示（表 1-3），亞太地區主要指的是東北亞、東南亞、南亞與南太平洋等地區。根據表 1-2 顯示，亞太地區經濟活動強勢，而台灣位居連結東北亞與東南亞航運的樞紐地位，又為亞洲第二大的航運市場，加上國際航空運輸協會（IATA）在 2003 年選出旅客人數成長最快的 5 大國家，其中以中國以 21.9％成長最多，並預計到 2008 年仍有 12.5％的成長，如表 1-2。由此可知，除了亞太地區之外，中國大陸是航空運輸業成長最快速的國家，除了香港之外，就屬台灣的地理位置最佳。因此，若台灣運輸業可以善加利用地理位置、語言優勢與文化優勢的話，必定可以在中國大陸市場佔有一席之地，也可以成為東北亞與東南亞航運的轉運站。. 表 1-2. 2004～2008 年前 5 大成長最快速的航空市場. Region. Passenger growth rate 2003. 2004-2008 (forecast). China. 21.9%. 12.5%. Poland. 4.4%. 11.0%. Hungary. 4.4%. 9.6%. United Arab Emirates. 17.7%. 9.3%. Czech Republic 5.9% 9.1% 資料來源: http://www.iata.org/pressroom/industry_stats/2004-12-15-03.htm. 3.

(12) 表 1-3. 亞太地區主要國家. 地區. 國家. 東北亞. 日本、南韓. 東南亞. 馬來西亞、新加坡、印尼、汶萊、、菲律賓、泰國、越南、柬埔寨、寮國、緬甸. 南亞. 印度、孟加拉、斯里蘭卡、尼泊爾、馬爾地夫. 南太平洋. 澳洲、紐西蘭、大洋洲. 資料來源：外交部領事事務局網站目前本國飛往國際線的主要航空公司有中華航空公司、長榮航空公司、遠東航空公司等三大航空公司，但只以國際線為主要市場的有中華航空公司與長榮航空公司兩大家。依據學者 Page (2004)的台灣航空市場所占比率調查，目前中華航空公司擁有最大的市佔率，大約是 30%；其次是長榮航空公司約 19％；國泰航空公司 14％；日本亞細亞航空 7％；其他航空 30％。如圖 1-1 顯示：. Other airlines 30%. China airline 30%. Japan Asia airline 7%. EVA AIR 19%. Cathy Pacific airline 14%. 圖 1-1. China airline EVA AIR Cathy Pacific airline Japan Asia airline Other airlines. 台灣航空市場佔有率. 資料來源: Page (2004), “Air travel-Asia-JUL 2004”, Mintel report. 由圖 1-1 所顯示，台灣目前航空業市場的競爭激烈，由於環境與市場的快速變化使得本國兩大航空公司中華航空公司及長榮航空公司必須更快的反應速度、資源的轉換與利用及良好的策略來因應外部的環境。. 4.

(13) 二、台灣航空業市場的現況自從政府在 1987 年底宣布「天空開放」之後，本籍航空業立刻從 6 家航空公司增加至目前的 12 家航空公司；外籍的航空公司也從 17 家增加到目前的 28 家。在 1994 年到 1997 年間，不管是本籍或是外籍的航空公司家數增加到最多；在這時期，本籍航空公司到達 17 家；外籍航空公司到達 34 家。因此，「天空開發」的政策，引起許多本籍與外籍航空的興趣投入這個新興市場。雖然，政府努力的讓航空產業自由化發展以提升競爭力，但是，航空業仍然受到有許多法規與航權的限制。. 40 35 30 25 20 15 10 5 0. 外籍航空. 19 87 年 19 89 年 19 91 年 19 93 年 19 95 年 19 97 年 19 99 年 20 01 年 20 03 年 20 05 年. 本國航空. 圖 1-2. 1987～2005 年外籍航空與本國航空成長圖資料來源：民航局. 從圖 1-2 顯示，在 1999 年時，本籍航空公司的家數從 1997 年的 17 家下降至 13 家；2005 年下降至 12 家，主要原因是政府當局的政策搖擺不定，航空市場展開低價策略相互殺價而進而暴露了航空公司的財務結構不健全；加上多家航空公司的經營不善導致一些航空公司被迫停航或被較大型的航空公司所併購。目前本籍航空公司 12 家當中，僅有中華航空公司、長榮航空公司、遠東航空公司、立榮. 5.

(14) 航空公司、華信航空公司及復興航空公司等 6 家達到可提供國際與國內定期班次數以上的資格。從開放天空後到現在，台灣航空業的快速發展意味著自由貿易的發展與觀光業的發達，更是國家經濟及人民所得的重要指標。台灣近年來人民平均國民所得已超過一萬美元，國人對於生活的品質及要求也隨之提高。國人的旅遊型態也悄悄的改變、從認為出國旅遊是奢侈活動的想法進而轉向出國旅遊可能比在國內度假還划算的想法；加上政府加入世界貿易組織，政府國際化、貿易自由化與兩岸直通的政策，促使台灣航空產業產生極大的改變與面臨更大的競爭威脅。依據民航局的統計資料顯示，如圖 1-3 中可發現從 2003 年至 2006 年出國的旅客人數一直在持續的增加當中，意味著航空產業的持續成長，尤其在面對未來大陸市場的直航，航空業將可能有更大的發展。. 2003年至2006年國籍航空公司全球航線客運人數 15,738,207. 20,000,000 15,000,000. 17,081,082. 18,085,793. 12,308,978. 10,000,000. 單位：人數. 5,000,000 0. 2003年 2004年 2005年 2006年. 圖 1-3. 2003～2006 年客運人數統計資料資料來源：民航局. 其中在這 6 家航空公司當中以中華航空公司與長榮航空公司為台灣主要兩大家航空公司，如圖 1-4。. 6.

(15) 單位：百分比中華 31% 其他 40%. 中華長榮復興華信立榮. 遠東 2% 立榮 2%. 圖 1-4. 華信 1%. 復興 3%. 長榮 21%. 遠東其他. 2006 年本籍航空市場佔有率資料來源：民航局. （一）本國國際航空公司：目前台灣主要國際航空公司有長榮航空公司、遠東航空公司及中華航空公司，但長榮航空公司為中華航空公司主要競爭對手。自政府開放天空政策後，長榮航空的加入讓華航面臨到前所未有的考驗。它的零事故、落實本土化策略及走有如鄰家女孩的親切服務態度，使得多事故、官僚化及高傲服務態度的中華航空公司面臨了強大的威脅。（二）國外國際航空公司：泰國航空以低價位策略、日本亞細亞航空以高服務品質為名、新加坡航空以舒適的客艙及安全為主要競爭優勢。由此可見，社會的快速變化、多元化及國際化使得航空業的競爭劇烈，台灣航空業面對的競爭對手及潛在競爭者將漸增，航空業所面對的風險將逐漸升高。. 三、台灣國際定期航點新航權拓展的速度還是跟不上航空公司成長的速度，在國際航線僧多粥少的情況下，政府在 1993 年底，為考量國籍航空公司的營運狀況，因. 7.

(16) 應我國民航空運事業的未來發展，並遷就國際政治現勢等前提之下，對國際航線的分配立下了遊戲規則，例如：英國與法國分配給長榮航空公司；義大利與德國分配給中華航空公司。在 2005 年資料統計共有有 30 個國家或地區與我國交換航權，雖並非每一條航線都有經濟價值，有些甚至完全是因為政治考量而簽定的，我國對外航權的拓展，始終受到政治的因素的影響。. 表 1-4 洲名. 國家地區. 總計. 30. 2005 年國籍航空公司國際定期航線營運航點營. 運. 航. 點. 64 紐約、安克拉治(貨機)、舊金山、洛杉磯、夏威夷、西雅圖、關島、. 美. 達拉斯(貨機)、芝加哥（貨機）、邁阿密(貨機)、亞特蘭大. 國. 美洲. 14. （貨機）納士維爾（貨機）、休士頓. 加. 拿. 荷. 歐洲. 溫哥華. 蘭. 阿姆斯特丹. 義. 大. 利. 羅馬、米蘭（貨機）. 盧. 森. 堡. 盧森堡（貨機）. 奧. 地. 利. 維也納. 比. 利. 時. 布魯塞爾. 11. 英. 國. 倫敦、曼徹斯特（貨機）. 法. 國. 巴黎. 德. 國. 法蘭克福. 捷紐澳. 大. 澳. 克洲. 布拉格（貨機）雪梨、布里斯班. 3. 8.

(17) 紐. 蘭. 奧克蘭. 日. 本. 東京、福岡、名古屋、大阪、札幌、廣島、仙台. 琉. 球. 琉球. 韓. 國. 仁川、濟州、釜山. 香. 港. 香港. 泰. 國. 曼谷、普吉島、清邁. 賓. 馬尼拉、老沃. 菲. 西. 律. 馬來西亞亞洲. 新. 加. 坡. 吉隆坡、檳城、亞庇新加坡. 34. 印. 尼. 雅加達、峇里島、泗水、棉蘭. 越. 南. 胡志明市、河內、峴港. 澳. 門. 澳門. 帛. 琉. 帛琉. 印. 度. 德里、孟買(貨機). 斯里蘭卡柬中東. 埔杜. 可倫坡(貨機). 寨. 金邊. 拜. 阿布達比邦. 杜拜(貨機) 2. 阿布達比(貨機) 資料來源：民航局. 台灣航空公司雖然有飛往美洲、歐洲、紐澳、亞洲與中東等地，但是，依照民航局的對於本國民眾出國境人數統計列出前 10 大目的地國家的資料顯示，長程航線除了美國之外，其他的地區以中短程航線為主，其中以香港位居第一、日本位居第二。由此可知，目前香港與日本兩大航線是航空公司最賺錢的航線。台灣出境旅客以香港最多是由於受到兩岸貿易往來的影響，但是，由於台灣尚未能直航中國，所以，要前往中國的台灣旅客必須經由香港或是澳門再轉機前往中國。. 9.

(18) 表 1-5. 2003 年台灣出境旅客 10 大前往的國家. 國家. 載客人數. 比率（%）. 香港. 4,260,621. 27.56. 日本. 2,735,328. 17.69. 美國. 1,510,542. 9.77. 澳門. 1,469,926. 9.51. 泰國. 1,427,024. 9.23. 越南. 641,317. 4.15. 印尼. 491,293. 3.18. 新加坡. 420,582. 2.72. 馬來西亞. 406,642. 2.63. 菲律賓. 344,090. 2.23. 資料來源：民航局統計. 四、台灣航空運輸業所面臨的困境（一）政策因素影響大陸市場的直航台灣航空業所面臨的最大困境就是無法直航中國。亞洲新興國家，諸如中國、印度及東南亞地區等國家由於生產成本低廉，貿易量持續的高度成長，而台灣因為地緣的關係，政府也積極地發展我國成為亞太營運中心，爭取轉運市場的商機。以中國大陸的市場而言，台灣擁有絕佳的地理位置，文化及語言看來，台灣有絕對的優勢進入大陸市場。原本 2006 年期待可能的北京、上海、廣州及廈門等四個航點每週末能對開包機的商機，但是，政策的決議成果只有專案貨運包機、四節客運包機、醫療緊急包機及特定人道包機四種方式的直航被允許。雖然增加了四種方式的包機方式，但是卻對公司的業績無顯著的影響。依照交通部於 2005 年至 2008 年的中程施政計畫中，為了促使我國民航事業在國際民航競爭環境中占一席之地；並配合；兩岸通航之大陸政策研擬措施，以因應國際環境變遷，其相關配合策略包括：（交通部，工作大贏家 2005 年 9 月號刊整理） 10.

(19) 1. 加速航空站客貨運硬體建設。加速推動台灣機場第三期航夏建設。 2. 改善國際國際與國內機場接駁轉運，並積極進行國內民航整體發展規劃。 3. 加強航站及機場商業服務之民營化。 4. 配合加入世界貿易組織（WTO），並以其架構作為整體架構，進行協商，採「先貨後人」、「先海後空」的原則，做好三通準備工作。 5. 進行國內民航整體發展規劃，並辦理國內航空新機場與直昇機整體規劃，積極擴充現有機場設施與導航設備，構建完整且高運能之民航運輸系統。 6. 改善離島交通之服務品質與安全，短期可改善尖峰期離島客運服務品質，研訂離島聯外運輸費用補助辦法，規劃直昇機運輸系統，整建離島地區的空運設施。. （二）油價持續高漲除了無法直航大陸之外，台灣航空運輸業也面臨油價高漲的問題。中華航空公司與長榮航空公司一年分別需要油料 1850 萬頓與 1400 萬頓，向來是成本最大部分。在 2002 年時，油料成本還佔華航總成本的 23%；佔長榮總成本的 22%，但在 2006 年第一季（Q1），油料已佔兩家公司總成本的 39%，雖然兩家航空公司都在其他的部分降低成本，但是仍抵不過油價的上漲。. 11.

(20) 第二節研究動機航空運輸業是我國具有指標意義的代表性產業之一，依照航空運輸業的發展歷程，就可以間接瞭解本國人民的思潮演進，尤其從保守到開放、限制到自由等不同的轉變。全球產業結構與世界村思維的轉變，讓台灣航空業面臨許多威脅。本研究對象主要是以中華航空公司為主，因為，華航是台灣最大且成立最久的航空公司，目前也是擁有最多資源的航空公司。但是，長榮航空的加入及空難的頻頻發生使得華航在企業形象與顧客滿意度上受到了嚴重的影響。競爭激烈是航空業轉變的原因。政府政策的改變、顧客需求的改變及新. 競爭者的加入使得飛安一直受到挑戰的中華航空公司面臨到許多壓力，尤其，長榮航空的加入是華航最大的威脅，因為相對於華航，長榮航空沒有歷史的包袱，而以一種有別於華航的清新形象、服務至上與零飛安事故的紀錄深深的給華航一個痛擊。雖然如此，華航經過許多的改變，在 2006 年的今天仍有市場的最大佔有率，絕非虛有。所以，面對競爭對手了來勢洶洶，中華航空公司是如何做到化危機為轉機？面對全球局勢，華航如何利用什麼策略來因應？是否有不可模仿的競爭優勢？台灣航空業的資源跟其他國家航空業的資源有何不同？地理位置、文化…是否會讓華航發展出與其他國家航空業不同的策略呢？等是本研究想要探討的議題。國內目前有關於航空業研究的論文相當多，但是針對航空業資源討論或是策略討論的比較少。因此，本研究希望透過個案研究的方法，找到航空業內部資源與競爭優勢的轉變過程。. 12.

(21) 第三節研究範圍與目的一、研究問題基於上述的動機，將嘗試以下列三個問題並達成研究的目的。. （一）中華航空公司的內部主要資源為何？有任何一項資源是可以形成持續性競爭優勢的嗎？（二）中華航空公司如何透過本身既有的資源、企業特質及條件來掌握其競爭優勢？（三）中華航空公司在面臨內部問題與外部威脅時，經過多次空難、高油價危機及低價航空的威脅與高品質服務時如何將原本的劣勢轉化成優勢？. 二、研究目的本篇論文的重點是想從資源的觀點為出發點，來探討國內航空龍頭老大中華航空公司在一連串的威脅與危機當中，例如：新加入者的威脅、政府政策的改變、顧客對服務要求的轉變及面對多次重大空難的發生後，中華航空公司如何利用其現有資源與能力逆轉局勢以形成競爭優勢，並且至今仍能穩坐國內航空市占率最大的航空公司？對此，本論文將進行研究與探討其內部策略與資源的運用，藉此進而了解台灣整體航空運輸業的發展與台灣航空運輸業所擁有的競爭優勢為何。. （一）了解中華航空公司優勢的資源與競爭優勢之轉變。（二）藉由中華航空公司的經驗、資源的建立及競爭優勢價值的轉變供其他相關領域及後續研究者參考。. 13.

(22) 第二章文獻探討為了回答第一章所提及的研究問題與研究目的，本章分為兩部分。第一節探討資源基礎觀點與資源分類、第二節探討資源與競爭優勢的關係、第三節探討全球航空產業概況及第四節航空業相關文獻，再利用本章來發展出本論文的研究架構。競爭優勢是近代經營策略管理理論的核心觀念，是企業成敗的主要關鍵因素。基本上，優勢的來源有兩個，一為競爭定位（competitive positioning），另一為資源基礎（resource-based），前者以競爭策略學者 Michael Porter 為首，後者則則是以主張企業核心能力（core competence）的 C.K. Prahalad 及 Gary Hamel 為主，再加上資源本位觀點的研究學者，如 Jay Barney 等（方志民，2000）。依照上述的觀點，企業之所以有別於其他同業的競爭優勢是資源、能力與策略定位結合。. 第一節資源基礎觀點理論與資源分類資源基礎觀點（Resource-based View，RBV）是策略管理領域用來評估企業優勢的策略方法。持續性競爭優勢從 Porter 強調環境導向，重視組織與環境的配合，忽略資源與策略的連結。因此，策略的觀點就從外部產業分析的觀點聚集到企業內部特定的影響上。Barney（1991）認為在同一間產業中的公司，每家公司所擁有的重大性資源也不同，這些資源具有不可移動性，因此所謂的異質性 (heterogeneity)是可以持續的。強調內部資源對於公司績效的影響，特殊、不可移動的資源可為公司帶來可持久競爭優勢。結論：「競爭優勢來自策略，策略來自資源」。資源是資源基礎理論的核心，如何辨認具競爭力的資源與能力並累積與培養此一資源與能力，進而形成長期且持續性的競爭優勢，即稱為「資源基礎理論」（林晉寬，1995）。. 14.

(23) 表 2- 1 環境模式與資源基礎理論比較環境模式(Environment Model) 資源基礎理論（RBV）前提. . 重點. 同一產業中的公司都擁有相似的資源並且採取類似的策略公司用各種方法利用這些資源建立與其他公司的差異性而有優勢但是這些資源具有流動性，所以公司的差異性很容易被競爭對手模仿，因此優勢無法持久. 強調環境對公司的影響. . . 同一產業中的各公司所擁有的策略性資源是不相似的，這些不相似的策略性資源會造成公司間的差異（異質性）由於差異性來自公司不同的策略性資源，因此不容易被競爭對手模仿（不可移動性），使得優勢能持續較長的時間. 強調建立持久性競爭優勢. 資料來源:本研究整理，（Barney,1991）探討一間企業是否能繼續的生存下去，我們必須探討這間企業的競爭優勢，因為，競爭優勢對企業生存、成長及獲利有相當的影響（方至民, 2000）。Penrose （1959）藉由經濟理論推演提出了「組織不均衡成長理論」，後來變成資源基礎理論的重要基石。從 Wernerfelt 首先提出「資源」一詞到 Barney（1986,1991）、 Aaker（1989）、Prahalad & Hamel（1990）、Grant（1991）、Porter（1991）、Hall （1992）、司徒達賢（1994）、吳思華（2002）等學者都對資源做了一番解釋與研究。雖經 Barney（1986）的激發而有所發展，資源基礎論仍缺乏連貫整合性架構，且正處於理論的發展階段中（Peteraf,1993）。國內學者司徒達賢、林晉寬等學者嘗試著將資源基礎論觀點與成長模式做一結合建立架構，但是，由於資源難以衡量因此未來仍有許多研究的空間。 1. Wernerfelt（1984）首先提出「資源基礎觀點」一詞。第二節競爭優勢與持久性競爭優勢。Wernerfelt（1984）認為公司如果轉變以「資源」替代「產品」的思考角度對企業將更有意義。 2. Barney（1991）焦點在公司內部的優勢與劣勢，他提出「資源基礎模式」的策略分析取向，並主張企業可以經由對於本身資源與能力的累積和培養，形成持續性且長期的競爭優勢，此類觀點如下圖所示： 15.

(24) 內部分析. 外部分析. 優. 勢. 機. 會. 劣. 勢. 威. 脅. 資源基礎模式. 競爭優勢環境模式. 圖 2-1 SWOT 分析、資源基礎模式與產業模式之關聯圖資料來源：Barney, 1991, " Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", Journal of Management,. p100. 從外部分析的「競爭優勢環境模式」最具代表的就是 Michael Porter 所提的五力分析模式，經由對於企業所處產業經營環境分析後依本身優勢訂定競爭策略，如低成本、差異化和集中化策略。而從內部分析的「資源基礎模式」是企業本身所擁有的資源探討是否較競爭者具有競爭優勢，並使用與維持此一具競爭優勢之資源，認為企業未來的競爭將是核心資源之爭，故企業必須注重資源的發展、取得及長期累積資源並集中資源於策略重點上。. 表 2-2. 策略注重焦點競爭優勢種類. z z. Porter 五力分析與資源基礎理論的比較五力分析. 資源基礎理論觀點. 產業環境. 公司資源 z z z. 低成本差異化. 資源能力核心競爭力. 目標. 立於不敗之地（短時間的）建立持久競爭優勢（延續較長）. 缺點. 環境變化快速，公司難以環境變化時，資源可能會失去效用掌握。甚至造成劣勢定位產生的優勢是暫時的經過長時間仍可能被模仿或替代. 競爭優勢基本單位. 企業活動. 核心產品. 策略. 戰爭. 實質資產. 資料來源: 本研究整理 16.

(25) Barney 認為公司資源基礎論的「資源」指的是：公司資源就是公司構思並執行策略以增進效能與效率的優勢。可分為三種： I.. 實體資本資源（Physical capital resources）：包含技術、工廠、設備、地理位置及取得原料的途徑等. II.. 人力資本資源（Human capital resources）:包含訓練、經驗、判斷、智慧、管理者的洞察力及員工等. III. 組織資本資源（Organization capital resources）:包含正式回報與非正式溝通及規劃、組織與控制系統。 3. Grant（1991）提出了一套策略分析的實務架構，可將資源基礎觀點融入傳統的策略決策中，以協助企業制訂競爭策略。策略成形的五個階段如下： z. 分析公司的資源基礎：Grant 將資源分為財務、實體、人力、技術、聲譽和組織六類，企業應評估競爭的優劣勢，尋找有效利用資源的環境機會，來組合與配置資源。. z. 評估公司的能力：可透過功能性分類或價值鏈等分析工具，找尋公司獨特或核心的資源，以辨識公司的能力。. z. 評估資源與能力持續性產生收益的潛力：公司如何經由資源與能力來創造利潤，也就是必須辨別出那些為企業帶來競爭優勢的資源。. z. 策略選擇：策略制訂的要點在於必須能夠充分利用資源與能力，並使競爭力產生持久的優勢。. z. 分辨需填補的資源缺口：公司資源基礎的發展可分為兩方面，a.填補資源缺口（Filling Resource Gaps），管理當局應持續的補充與擴大資源存量，以穩固與延伸現有的競爭優勢。b. 競爭優勢的提升（Upgrading），公司必須有持續創新及修正，以求持續維持其競爭優勢。. Grant（1991）認為資源是生產製程中的投入要素，其資源有六類：（1）財務資源（2）實體資源 17.

(26) （3）人力資源（4）技術資源（5）商譽（6）組織資源. 4. Hall（1992）關心的是無形資產，認為創造持續性競爭優勢的重點在於公司的無形資產，並依循 Coyne（1986）之「能力差異化模型」提出「無形資源管理模式」，主張廠商的能力是屬於無形資產，不同的無形資產會導致廠商之能力差異，而廠商能力差異將表現在下列四個層面，如圖 2-2：（一）文化的差異：指差異普遍存在於組織整體中的每一個個體，包含其信念、態度、行為與價值的影響，例如彈性、授權、創新的組織文化。（二）功能的差異：指差異來自知識、員工、技術等價值鏈上的其他活動，例如律師與廣告代理商等。（三）法規的差異：指差異來自於法律的保護，例如智慧財產權。（四）地位的差異：為企業在過去營運的成果，並且具有防衛的功能，例如廠商所擁有的顧客資料庫等。 Hall（1992）將資源類型分為：資產與能力（1）資產： I.. 有形資產： a. 財務資源：企業借貸的能力、企業形成內部資金的能力。 b. 實體資源：企業廠房與設備複雜化及地點、原料取得。 c. 人力資源：訓練有素、有經驗、判斷力、智慧、洞察力、適應力、認同和忠於企業的管理者和員工。 d. 組織資源：企業正式報告結構與正式規劃、控制及協調制度。. II.. 無形資產： a. 科技資源：科技資產如專利、商標、著作權與商業機密、成功運用科技資源的知識。 18.

(27) b. 用於創新的資源：技術人力、研究設備。 c. 信譽：在客戶方面的信譽及在供應商方面的信譽。（2）能力：a.員工技術. b.通路者技術. 資源的類型. c.供應商技術. d.企業文化。. 能力差異的型態. 資產法律保護：契約、執照、商業機密、實體資源、智慧財產權. 法律差異. 無法律保護：聲譽、網路、資料庫. 地位差異. 能力技術：員工技術能力、供應商技術、配銷技術. 功能差異. 組織文化：高品質、彈性、服務之文化. 文化差異. 持續性競爭優勢. 圖 2-2 競爭優勢、能力差異化與資產間連結關係之建構資料來源：Hall, R., “The Strategic Analysis of Intangible Resources, “Strategic Management Journal, Vol.13, 1992, p.140 5. 吳思華（1994）亦提出一以資源為基礎的策略分析架構，其步驟為：（如圖 2-3）（1）確定並評估現有資源：企業再進行策略規劃工作時，首應掌握現有資源，但有些資源具有內隱或模糊的特性，並未顯示在財務報表中，必須仔細加以辨識才能清楚掌握。（2）檢測資源的策略價值，設定核心資源：應根據策略性資源的三個特性-獨特性、專屬性與模糊性來辨識具有競爭優勢價值的資源。 19.

(28) （3）制訂企業未來的發展策略：企業的策略應能充分有效地使用核心資源，以創造出最大的準則。（4）強化核心資源：企業除有效運用自己的資源外，並應配合未來策略發展的需求，確認資源差距，努力加以彌補。發展策略差距分析設定核心資源強化核心資源評估現有的資源圖 2-3. 以資源為基礎的策略分析架構. 資料來源：吳思華（1994）， “策略九說” p.137 吳思華（1994）將資源分為資產與能力，其中資產分為有形資產與無形資產；能力分為個人能力與組織能力，如表 2-3：. 表 2-3 有形資產. 實體資產、金融資產、土地、廠房、機器設備、現金有價證券. 無形資產. 品牌、商譽、智財權（商標、專利、著作權、已登記註冊的設計）、執照、契約、正式網路、資料庫等. 個人能力. 專業技術能力管理能力人際網路. 組織能力. 業務運作能力技術創新與商品化能力組織文化組織記憶與學習. 資產. 能力. 策略性資源的內涵. 資料來源：吳思華（1994），策略九說，p.128. 20.

(29) 第二節資源與競爭優勢的關係競爭優勢（competitive advantage）是指企業的表現比其他企業傑出，獲利高於產業水準，而且享有高度的市場評價，競爭優勢是指企業有效運用所擁有的資產（assets）及技能（competencies），而在某個經營領域獲致比競爭者高的績效結果（方至民，2000）。基本上競爭優勢可從兩大觀點來論述：一為外部環境面觀點（Porter, 1980,1986）；一為企業內部獨特資源與能力的觀點（Aaker,1989； Barney,1991；Hill & Jones,1992）。. 一、以外部環境論競爭優勢 Porter（1980,1985,1996）：根據 Porter（1980）指出，低成本和差異化是兩個策略，是用來創造價值及獲得產業的競爭優勢，而競爭優勢來自那些能創造較高價值的公司。以創造較高價值的方法而言，是降低事業的成本結構與產品差異化，使顧客認為有價值且願意付出高價。當優勢具有難以模仿的障礙，且能抗拒競爭者的腐蝕時，就為持久性競爭優勢。 Porter（1985）根據產業經濟學理論提出產業結構的五力分析模式，又稱產業結構模式，認為規劃競爭策略最重要的就是把企業放進「環境」中考慮。雖然說與產業相關的環境因素牽連甚廣，可能與各種社會及經濟作用有關，但主要的還是企業所在的「產業結構」更能影響及決定競爭優勢。分析重點是藉由購買者、供應商、競爭者、潛在新進者及替代品來分析企業的結構與競爭地位，如圖 2-4：. 21.

(30) 潛在進入者. 新加入者的威脅供應商的議價力量. 產業競爭者. 供應者. 客戶現有公司間的競爭. 客戶的議價力量. 替代品或服務的威脅替代品. 圖 2-4. 產業競爭的五股作用力. 資料來源：Porter（1980），Competitive Strategy, NY: The Free Press. Porter（1985）認為企業經由此一五力分析瞭解本身的競爭地位後，可以採行下列三種一般策略： ¾. 成本領導策略（Cost Leadership）：力求生產效率、成本控制及學習曲線的運用以取得成本優勢。. ¾. 差異化策略（Differentiation）：創造產品服務的獨特性以建立競爭優勢。. ¾. 集中化策略（Focus）：針對特定購買群或是市場區隔經營，以取得在此區隔內的成本或差異化優勢。 Porter 在 1996 年 “What is Strategy?”中進一步提到營運效能是必要條件，但. 非充分條件，所以企業能在競爭者中脫穎而出，除了要能建立並維持與競爭者之間的差異之外，要找到策略性定位。策略性定位系指企業執行不同於競爭者的活動，或是以不同的方式執行類似的活動。所以，策略是由獨特且有價值的定位所創造出來的，它涉及一連串不同的活動。而競爭優勢來自於各活動彼此契合、互相強化的方式。活動之間的「契合」（fit）可以創造一個極為緊密的活動鍊，讓 22.

(31) 對手難以模仿，這種活動間的環環相扣造就永續優勢，以西南航空的活動系統為例，如下圖：. 不供餐. 不轉運. 乘客服務不多. 不與其他航. 行李. 空公司接駁. 不劃座位. 波音 737 型 15 分鐘登. 飛機的標準. 機時間密集可靠的. 不太需要. 起飛班次. 旅行社. 化機隊. 中等城市與次要. 自動售精簡、高生產員工薪. 力的地勤人. 酬高. 員. 彈性的工. 員工持股. 會合約. 比例高. 機場之間的短. 票機. 極低廉的票價飛機使用率高. 程、點對點航線. 「西南航空是低票價的航空公司」. 圖 2-5. 西南航空的活動系統. 資料來源：Porter（1996）,What is Strategy, Harvard Business Review, p.73. 二、以內部資源論競爭優勢 Aaker（1989）認為事業策略有兩個重點：（1）競爭的方式（the way to compete）（2）競爭場合（where you compete），廠商競爭方式與場合的選擇必須與公司資源與能力相配合，才能產生較佳的競爭績效。所以，公司策略重點應是如何凝聚公司焦點來發展與維護有意義的能力與資產，仔細的辨識資源並且將其導引在適切的策略行為上。. 23.

(32) Barney（1991）為「競爭優勢」與「持續性競爭優勢」提出解釋。所謂「競爭優勢」指的是該公司目前與潛在之競爭對手無法同步執行該公司現在所執行的價值創造策略，而「持久性競爭優勢」則是指「該公司目前與潛在之競爭對手不僅無法與該公司同步執行該公司現在所在執行的價值創造策略，同時也無法複製並取得該在此項策略中所獲得的利益」。簡言之，持久競爭優勢即為「可持續一段時間（a long period of calendar time）」的競爭優勢。持久競爭優勢雖然會因為產業環境產生意料之外的革命而喪失，但卻不會由競爭對手的複製而喪失，因為持久競爭優勢是無法被競爭對手所複製 Barney（1991）。Lippman（1982）、Rumelt （1984）、Coyne（1986）等學者則認為公司的競爭優勢會隨著競爭對手的模仿而消失。Caves（1977,1995）則認為公司所具有的有形資源與無形資源和公司所建構的競爭優勢是會隨著時間的經過而有所增減。資源基礎論認為資源的異質性才是公司的競爭優勢（Barney,1991），因此公司若能找到與其他公司不相同的資源則可以提升競爭優勢。依照 Barney 對資源的觀點可以整理為下：（1）公司的資源是具有異質性與不可移動性的資源（2）不是所有資源都能幫助公司建立持久性競爭優勢（3）能夠讓公司建立持久性競爭優勢的資源必須具備四個特質： A.. 價值性(Value) ：要能夠開發機會（O）或中和威脅（W）有價值的資源是能夠幫助公司執行策略來改善公司的效率與效能。是成為資源的最基本條件，只有對公司具有價值的才是資源，即使缺乏其他的特質。. B.. 稀少性(Rareness)：相對於現有與潛在競爭者是稀有的當價值性的資源普遍存在產業內的大部分公司裡時，就不足以形成競爭優勢或持久性競爭優勢。公司有競爭優勢表示公司能執行一個價值創造性的策略，同時大多數廠商都不能執行的。如果當產業裡大多數的公司都擁有此項資源(可以執行這個策略的資源)時，那持續性的競爭優勢就無法形成，且產業中沒有廠商能擁有持續性的競 24.

(33) 爭優勢。一般來說，只要產業中擁有某項資源的公司的數量少於有資源需求的公司，就會在產業中造成一種動態競爭，這樣的資源就是能產生持續性競爭優勢的稀少性資源。 C.. 不可模仿性(Imperfect imitability) ：難以被抄襲模仿如果公司擁有具備價值性和稀少性的資源，而其他沒有這個資源的公司是無法得到這個資源的強況下，這個資源才能成為持久性競爭優勢。公司的資源不能被完全模仿的原因有下列三點： i.. 公司的能力通常是在其獨特的歷史背景下養成的。每個公司擁有獨特歷史，一但錯過了這個時空，那麼這種需要特定時空背景才能養成的資源在將來便難以被他人完全模仿了。. ii.. 公司累積的資源與公司的持續性競爭優勢之間的關係通常是模糊不清的。公司的資源與持久性競爭優勢間的關係十分模糊，故競爭者難以推測兩者之間的關聯性。當競爭者模仿公司的競爭優勢時，他們並不清楚該制定哪種策略來複製競爭優勢。但是如果競爭者找來之前在被模仿公司任職的管理者或是對於被模仿者的成功經驗採行一套精心設計的系統學習計畫，如此一來，當這個模糊的關聯性被競爭者找到時，公司的持續性競爭優勢便不在。. iii.. 使公司產生優勢的資源是一種由許多社會因素組合而成的綜合體。持續性競爭優勢往往被公司內部管理者間的默契、公司內部的人際關係、企業文化、與社會的網絡關係、在供應商以及顧客間的聲譽等社會因素所影響。這些社會因素與企業經營績效的 25.

(34) 關係是可以被分析的，所以這些社會因素和企業的持續性競爭優勢間的模糊關係程度很低。但是每個公司的體質不同且由於這些社會因素不能由管理手段來達成，故持久性競爭優勢是難以被模仿的。 D.. 替代性(Substitutability)：策略價值不可替代替代性至少有兩種形式：（1）可以藉由其他相似資源來取代另一公司的同樣策略。例如，一公司通常很難模仿其他公司高水準的高層管理團隊。但卻可以發展自身無法替代的高層管理團隊來達到同樣的優勢。即使這兩個團隊可能不一樣（不同的人、不同的運作模式、以及不同的背景等），但很可能達到相同的策略效果。如此一來，特殊公司的特殊管理團隊即使是有用的、稀少的、難以模仿的，但這仍非公司的競爭優勢。（2）差異性相當大的公司資源，仍可能具有替代性。例如，一個公司的領導者可能由於其個人領導特質，而有非常明確的未來願景。競爭對手的公司領導者也可能會有一模一樣的未來願景，但是這普遍的願景是反映了組織系統、營運範疇、以及決策制定過程。從公司領導人的公司未來願景觀點來看，公司的資源若為領導者個人魅力以及決策制定過程，是可以被取代的。假使為數眾多的公司皆使用相同的決策制定模式來產生一般的願景（或者假使這決策模式是容易被模仿的），即使公司領導者的領導魅力是很稀少。. 26.

(35) 圖 2-6 資源與持久性競爭優勢的關係資料來源：Barney (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal or Management, Vol. 17, p.112 要建立長久的競爭優勢，要有異質性(和別人不一樣)以及不可移動性(別人搶不走) 的資源，而且這些資源要具備價值性(對我有幫助)、稀少性(大部分人沒有)、不可模仿性（別人學不來）以及不可替代性(不能用其他方式來代替)。. Hill & Jones（1992）認為當企業其利潤高於產業平均水準時，則稱為具有競爭優勢。企業可以經由四個因素建構競爭優勢：效率、品質、創新和顧客回應，以運用在差異化、低成本策略上，完成價值創造而獲得更高的利益。例如，較好的品質會導致較好的效率，而創新能提升效率、品質和顧客回應。（一）較佳的效率：企業是將投入轉換成產出的一種工具，投入是基本的生產要素，如勞力、土地、資本、管理、技術的訣竅等，產出則是企業所生產出來的產品或服務。效率＝產出/投入。企業的效率愈高，是指在生產既定的產出下，所需的投入成本愈少。（二）較佳的品質：有品質的產品是指產品及服務感覺上是值得信賴的，高產品品質意味著，員工較少浪費時間於製造瑕疵或是提供不夠水準的服務，以及減少浪費在彌補錯誤的時間。因此，高產品品質不僅會使企業能對產品索取較高的價錢，也會降低成本。（三）較佳的創新：創新可被定義為企業在營運上或在生產產品上使用任何 27.

(36) 新的或沒有前例的方法。因此，創新包括產品種類、生產製程、管理系統、組織結構及企業所形成的策略等方面的進步。成功的創新會給企業產生一些獨特性，而可使企業與它的對手產生差異，並且能對它的產品索取超額的價錢，或比它的競爭者更降低單位成本。（四）較佳的顧客回應：企業若能在顧客需要時，比競爭者更能提供及滿足他們真正想要的東西，顧客就會給產品更多價值，並形成差異化競爭優勢。顧客回應愈來愈被重視的觀點就是顧客回應時間（customer response time）-交貨或完成服務所需的時間。. 較佳的品質. 競爭優勢較佳的效率. 低成本差異化. 較佳的顧客回應. 較佳的創新圖 2-7. 競爭優勢的一般性基石. 資料來源：Hill & Jones, “Strategic Management Theory” , 1992, p.145. 小結：資源基礎理論提供了企業另一種觀點，認為企業不應該只著重在外在環境的分析而忘記了內部資源。資源就像是企業的「本質」，當外在環境快速變化的時後，除了了解外在環境變化之外，應該要掌握到企業本身有哪一些資源，而這些資源是有價值、稀有、不可替代及不可模仿的（Barney,1991），唯有擁有這樣的資源時，企業才能在瞬息萬變的市場中找到自身的競爭優勢。當然，競爭優勢絕對不會只是內部資源與能力的掌握而已，外部環境的分析也是重要的。. 28.

(37) 第三節全球航空運輸業概況一、全球航空運輸業的整體概況全球航空業快速發展為消費者提供了便捷及舒適的旅程服務，不但擴大了個人活動的能力，更實現了地球村的遠景。航空運輸業是一個全球的產業（global industry），自 1960 年起便一直快速成長。學者 Hanlon（2002）指出航空業是貿易、旅遊及觀光的重要連結，並且是全世界最大的產業，其 GDP 值達 10％，九個人當中就有一個在航空業任職。學者 Page（2003）依據 Air Transport Action Group（ATAG）的調查整理出航空業的戲劇性成長主要原因有： 1. 機票價格的降低 2. 國際貿易與經濟活動的增加 3. 所得增加 4. 全球政局的穩定 5. 政府政策的鬆綁，例如中國大陸 6. 對於休閒認知的提升 7. 航空運輸的更自由化在 1970 年之前，航空運輸業是被視為較封閉的產業。學者 Narodick（1972）在文獻中提到航空業是一個特殊的產業，必須在政府的控制下進行。依據 Kaynak 與 Kucukemiroglu（1993）指出在 1970 年至 1980 年間，航空業是受到政府的保護，因此，通常航空公司都是由政府經營的。Page（2003）指出，在 1980 年後，許多國家的政府改變其政策使得外籍航空公司可以加入航空的競爭市場。航空產業自由化與私有化（liberalization and privatization）的概念深深衝擊亞洲航空市場。依據 Page（2004）的報告指出許多亞洲航空產業已經從國營轉向私有化，. 29.

(38) 例如國泰航空公司、中華航空公司、日本亞細亞航空、大韓航空公司及新加坡航空公司。再者，也有許多航空公司在 1980 年後陸續成立，如表 1.1 顯示：表 2-4 Country. 1980～1990 年間亞洲所成立的國際航空公司 Airline. Year established/first routes. China Southwest Airlines. 1984. Air China. 1988. China Eastern Airlines. 1988. China Northern Airlines. 1990. China Southern Airlines. 1991. Hong Kong. Dragonair. 1986. Macau. East Asia Airlines. 1990. All Nippon Airways. 1986. Japan Air System. 1990. South Korea. Asiana. 1989. Indonesia. Sempati Airlines. 1991. Malaysia. Pelangi Air. 1991. Singapore. Silk Air. 1989. EVA Airways. 1991. Mandarin Air. 1991. Thailand. Bangkok Airways. 1991. Vietnam. Pacific Airlines. 1991. China. Japan. Taiwan. 資料來源: Page S., (2004), “Air travel-Asia-JUL 2004”, Mintel report. 二、全球航空業可能面臨的困境（一）不可預期的因素：恐怖攻擊事件及 SARS 的威脅. 「911 之後，美國三大航空公司聯合航空、達美航空及西北航空紛紛申請破產保護。聯合航空之後雖獲得紓困，在今年二月擺脫破產保護，仍要面對居高不下的國際油價不斷吞食利潤…反映在航空公司的股價上，多家航空公司的股價都應聲下跌」-2006/08/11 14:05 記者:呂孟哲報導（法新社華盛頓十日電）由報導中顯示，911 恐怖攻擊事件對於航空業直接的影響，若原本經營不善或是財務不夠健全的公司馬上會面臨倒閉的問題。而這種不預期的事件也間接的影響除了美國之外的其他航空公司的利潤。接著，在加拿大、中國、香港、台灣、新加坡、菲律賓、馬來西亞、印度…等國家發現 SARS 的病毒，傳染速度之快引 30.

(39) 起全球恐慌，進而影響航空業的經營狀況。台灣航空業進入將近三個月的低潮，台灣航空業不得不在此時運用一些配套方式來度過難關。例如，中華航空公司在此階段鼓勵空服員以留職停薪；長榮航空公司在此階段辭退不適用的空服員。雖然如此，航空產業在這一片低迷當中仍是快速的成長。由此可見，不可預期的事件雖然會造成短暫的影響，但是，若對一財務與體制健全的航空公司而言，仍會因為全球的需求下，穩定成長。如表 2-2 顯示：表 2-5 IATA 國際航空統計成長率 Year-end 2000 over 2004. RPK % Growth. ASK % Growth. Africa. 18.2%. 13.8%. Asia Pacific. 12.1%. 14.9%. Europe. 2.5%. 0.0%. Middle East. 50.7%. 44.2%. North America. 4.5%. -0.9%. South America. 12.7%. 7.8%. Industry. 8.8%. 7.3%. Year-end 2003 over 2004. RPK % Growth. ASK % Growth. Africa. 10.3%. 8.9%. Asia Pacific. 20.5%. 15.5%. Europe. 10.1%. 8.4%. Middle East. 24.8%. 21.6%. North America. 14.8%. 11.0%. South America. 12.7%. 9.8%. Industry. 15.3%. 12.1%. Source: http://www.iata.org/pressroom/industry_stats/2005-01-31-01.htm Explanation of measurements: RPK: Revenue Passenger Kilometres measures actual passenger traffic ASK: Available Seat Kilometres measures available passenger capacity. 31.

(40) （二）原料的限制：恐怖攻擊、經濟衰退進而也影響了油價，加上油價持續的飆漲，對於美國及西歐的航空業者打擊相當大。台灣航空業也面對有相同的問題。對航空產業來說，最主要依賴的原料有：（1）油料：飛行油料的成本決定了票價的漲幅。票價必定會決定了整個公司的競爭力。日前伊拉克油管受美伊戰爭波及損毀以及 OPEC 決議減產等因素，以致油價持續上揚。因此，油料成本的增加使得票價不得不提高。國際航空運輸協會秘書長畢西納尼說：「燃料是航空業今年的敵人，讓我們無法出現盈餘。」可見油價上漲會深深影響航空運輸業的收益。所以，當油價飆漲，油價越高航空業所增加的成本可能就變成好幾倍。（2）飛機：目前最主要的飛機供應商有 AirBus、Boeing 及 MD 等三家公司。因此，如果提供者不再製造飛機，或鋼鐵價錢提高等不確定因素，將嚴重影響整個航空產業。由此可知，航空運輸業並沒有取之不盡的“原料”。. 三、全球航空市場環境的變化（一）由市場導向轉向顧客導向，服務至上：由於台灣的經濟快速起飛、兩岸的合作越頻繁及國民所得的增加，國人對於空運的需求量也越來越大，出國旅遊或工作的人越來越多。因此，顧客對於航空業不僅是要求距離的縮短更要求更高的服務品質，所以評估市場的需求、消費者的多變慾望成為重要的議題。. 21 世紀消費者意識抬頭，企業必需從消費者的角度提供消費者所需要的產品。尤其航空業的自由化使得各家航空必須面對諸多競爭者的加入。若要勝出則要瞭解航空運輸業不在只是點與點之間的連結而是提供符合消費者需求的高品質服務，Swadding and Miller（2003）也指出世界已經從. 32.

(41) 工業革命轉向顧客革命。顧客從一個被動的角色成為主動要求的角色。由此可知，人們對於服務的要求變高也使得服務業的成長快速。. （二）策略聯盟自開放航空市場之後，新的競爭者加入使得航空市場競爭更為激烈。因此，許多航空公司透過合作方式來提升整體的市場競爭力。尤其對航空公司來說，透過策略聯盟的方式可以讓航線更多、班次更多來形成航空業「便利」之關鍵成功因素。而資源的相互利用可以降低成本。例如：中華航空公司與國泰航空公司的結盟，讓香港與台灣的機票共用使得旅客有更大的便利性。依據 Yoshino & Rangan（1995）的合作方式主要有四種策略聯盟的型態： 1)供銷聯盟 z. 航空公司與旅行社合作推廣的行銷活動. z. 航空公司與 INTERNET 網路行銷結合. 2)同業非競爭性聯盟 z. 航空公司與地方旅遊局的推廣活動. 3)同業競爭性聯盟 z. 星空聯盟（Star Alliance）、寰宇一家（ONEWORLD）. z. 航班互換、航線共營. 4)異業聯盟 z. 航空公司與飯店或百貨公司搭配的促銷活動. z. 航空公司與信用卡公司或電信公司的特約活動. 33.

(42) 表 2-6 Alliance. 2002 年主要航空聯盟. Star. Oneworld. Sky Team KLM/Northwest. Kilometres flown (000s). 2,615,220. 1,861,139. 1,337,582. 540,212. % of world air transport. 26%. 18%. 12%. 6%. Aircraft departures. 1,184,589. 704,835. 598,084. 241,733. Hours flown. 3,834,086. 2,722,378. 2,028,638. 750,457. Passengers carried. 122,850,803 88,368,577 57,257,937. Passengers load factor. 76%. 74%. 29,064,449. 75%. 81%. Employees 277,563 243,818 176,211 71,917 資料來源：Donne M., (2004), “Aviation outlook-Global-March 2004”, Mintel report. 由表 2-6 所示，這四個主要的航空聯盟就已經佔去市場的 62%。航空公司的聯盟仍會有一些問題的產生，例如：服務的不一致性或是服務的落差等問題。各聯盟主要的會員如表 2-7：表 2-7. Star Alliance. Air Canada. Air New Zealand. All Nippon Airways. Asiana Airways. bmi british midland. LOT Polish airlines. Lufthansa. Scandinavian Airlines. Singapore Airlines. Spanair. TAP Portugal. Thai Airways. United Airlines. US Airways. Varig. Aer Lindus. American Airlines. British Airways. Finnair. Iberia. Oneworld Cathay Pacific. Sky Team. 航空聯盟會員. Lan-Chile. Qantas. Aeromexico. Air France. Alitalia. Continental Airlines. Czech Airlines. Delta Air Lines. KLM Royal Dutch Airlines. Korean Air Lines. Northwest Airlines. 資料來源： http://www.staralliance.com/star/frame/main.html http://www.oneworldalliance.com/ http://www.skyteam.com/EN/aboutSkyteam/aboutSkyTeam.jsp. 34.

(43) （三）資訊科技的快速發展過去，訂位必須透過旅行社，手拿的是機票。機票從一本厚厚的機票演變成一張薄薄的電子機票再到現在的只要輸入身分證字號即可查到訂位狀況。機票的演變是航空業資訊科技發展顯而易見的情形。國際航空協會（IATA）指出一張電子機票只需要一美元，傳統紙卡機票一張需要十美元，一年可省三十億美元。而目前國際航空協會成員只有 17％採用電子機票，國際航空協會認為在 2007 年可達到百分之百的目標。目前，航空公司現在都擁有完全的 e 化服務，提供旅客最便利的服務資訊，旅客可以輕鬆上網便能查詢到最新的資訊；甚至可以在網路上查詢到班機動態、訂位服務及會員管理功能。旅客中華航空公司並於 2003 年領先同業推出網上免稅品預定與網上選餐服務。從 2001 年開始，多家航空公司積極引進各種 e 化措施，讓商務級以上的服務出現了前所未有的突破。科技的進步明顯地提供旅客不少的便利。而航空公司都想藉由科技的提升來滿足旅客。. 35.

(44) 表 2-8 各航空公司提供的 e 化服務比較航空國泰中華新加坡英亞美國聯合西北公司航空航空航空航空航空航空航空網路可。可。可。歐美等地可。可。可。訂位外加起飛前可用電 48 小時網路話、網劃位與路、傳真 check-in 劃位與 check-in ；倫敦西斯羅機場「瞳孔辨識通關服務」測試中。電子在香港機場華夏有歐美等地有。美有。美國有。美國本本土可國本土機票可藉資訊站會員可藉（Kiosk）自專 Kiosk 自土可藉 Kiosk 可藉 Kiosk 藉自動動 check-in 用，起動 check-in: Kiosk check-in 自動飛前 3 check台灣可藉自動天訂 in 電話/網路 check票：松 in check-in 山機場國內可藉 kiosk 自動 checkin Wap 手機有有有有有有有查閱航班資炫手機通知 NotiFly 手有有有有美國提電子郵自動簡訊機、電子、郵供 Easy 件與手 Access 機簡訊件航班顯示航班通知網路資訊有無有有有有有 PDA 下載機上網路使用 Tenzing 無使用 Tenzing 無有有無 Communications /收發電 Communications 航空上網技航空上網技子郵件術術 36.

(45) 機上衛星電話. 有. 有. 有. 有. 有. 有. 有. 資料來源：各航空公司，e 天下第 010 期（2001/10/01 出刊）整理國際航空協會（IATA）指出科技的運用絕對可以降低成本，也是航空公司提升競爭力的方式，例如：推動「自助登機」制度，旅客可以少付 3.5 美元費用，登機時間也從 3 分鐘縮短為 1 分鐘。目前部份航空公司已經研發出自動登機用機器，國際航空協會希望研發基本機種讓所有公司採用與普及登機證條碼並用無線設備辨識行李目的地。. （四）低價航空公司（Low-cost Airline）快速成長傳統的航空公司是提供全套服務的航空公司，目標是盡量能讓乘客到達任何地點。為了要飛地點，並提供轉機接駁航線，全套服務的航空公司以大型機場為中心，建立中樞轉運系統（hub and spoke）：為吸引追求舒適的旅客，這類航空公司提供頭等艙和商務艙的服務；為了服務必須轉機的旅客，航空公司也必須為他們協調班機和行李轉運事宜；加上長途的飛行，航空公司還需供應餐點（Porter, 1996）。90 年代末期，航空公司受到了低價策略的影響。航空公司以低價策略進入市場的航空公司正快速成長並且表現出亮眼的成績（Donne,2004）。美國西南航空公司（Southwest Airline）是以低價策略主攻市場的典型，他們在 20 年前就將低價機票（low-cost）的概念帶入到航空市場當中，而這個策略在航空運輸業引起了一股強大的衝擊。美國西南航空公司在 1970 年首開廉價航空並行之有年, 多數低價航空業（low-cost Airline）眼見西南航空成功先例,紛紛投入戰場。西南航空主要的經營方式,採用如使用較省油的窄體客機，靈活的航班服務，降落非主要機場，機上服務較少或取消,甚至座位的寬度，盡一切努力減少支出，控制成本的意圖十分明顯。Donne（2003）指出低價位航空公司所使用的三種主要的方法來減低營運的成本： 1. 客機的選擇：通常航空公司為了降低其維修、保養與訓練的成本，會採. 37.

(46) 用標準化的飛機，例如：Boeing737。 2. 降低所有可能減少的成本：這可分為許多部分，例如：減少不必要的機上服務、旅客座位的設計、選擇的飛行路徑可以避免與一些市佔率很高的航空公司競爭、快速登機點與雇用理想的員工。 3. 直接用電話或網路訂位：旅客在傳統航空公司訂位模式中必須透過旅行社才能訂位。而這樣的過程往往有可能因為佣金的加成而增加成本，因此，應當用 B2C 的概念來替代 B2B。 Donne（2002）認為低價的策略固然可以減低成本，但是也可能會造成一些問題的發生，例如：劣質的服務。因此，傳統航空公司想成為低價航空公司仍有許多的衝突。. 表 2-9. 具領導的低價航空公司比較表. Southwest. Easyjet. Ryanair. 美國. 英國. 愛爾蘭. Virgin Express 比利時. 1971 年. 1995 年. 1985 年. 1992 年. 2002 年旅客人數（百萬）. 63. 11.4. 15.7. 2.5. 2003 年旅客人數（百萬）. 65.7. 20.3. 23. 3. 2002 年至 2003 年旅客成長率. 4.3%. 78.1%. 46.5%. 20.0%. 員工人數（2003 年）. 34,000. 3,453. 2,200. 873. 飛機數量（2003 年）. 388. 73. 74. 12. 國家成立年份. 資料來源：www.attitudetravel.com, www.fly-net.org, www.baa.co.uk 由上表所顯示的旅客成長率來看，可以發現低價策略確實影響顧客的購買選擇。英國的 Easyjet 在 2002 年至 2003 年，旅客人數的成長率到達了 78.1%，而即使以成立了 26 年之久的西南航空也有 4.3%的成長率。在 2003 年西南航空公司的年度報告中指出，西南航空公司 2002 年在美國國內線的市佔率到達 69%。. 38.