第五章 結論與建議
第一節 主要的研究發現與討論
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第五章 結論與建議
本文透過協力框架，對次分組各機關於府級策略地圖下的跨機關協力進行了 檢視，並從中發現，各機關在進行互動時，與過往的運作模式，其實未有太大的 差異，只是機關間的合作目標，確實有變的明確一些。另外，本文還發現在協力 機制形成和協力結果等方面上，存在著一些問題，以及各機關在府級策略地圖下，
也出現了一點回應行為。基於前述，本章主要分成三個部分來談，首先將闡述本 文主要的研究發現，同時回答本文待解決的研究問題；接著會說明未來策略地圖，
可參考改進之建議；最後則是本文的研究限制以及後續的研究建議。
第一節 主要的研究發現與討論
本節主要統整了第四章的分析內容，而本節也會回答本文所欲探討的研究問 題，同時並針對這些重要的研究發現，來進行與文獻上的對話。因此，本節一開 始會從協力互動過程談起；接續是協力機制形成；再來是協力結果內涵；最後是 各機關的回應行為。
壹、協力互動過程
一、互動情況與過往相似但目標明確
次分組各機關所負責的府級策略目標與 KPI，大部分是由各機關自身的業務 所演變而來的，這也因而使得各機關在處理這些事情時，其都會覺得只是在做過 去的業務而已。然而，策略地圖的引進，還是有帶來一些貢獻，亦即各機關在執 行這些業務時，對於合作目標的認知上，比起以往，有變得更加明確些，而這點 也頗能呼應邱友義（2017）之研究發現。
DOI:10.6814/NCCU201900724
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二、機關間溝通成本增加不少
在每年進行滾動式修正的時候，一方面會確立今年度的府級策略地圖，另一 方面，也會同時開始制訂次年度的策略地圖，而在這樣的過程中，各機關之間自 然會有比較多的接觸，因為每個機關必須要對策略地圖的修正事項，表達自身機 關之看法，並且參與討論。
此外，某個策略目標或 KPI 可能是由好幾個機關來一起執行的，故各機關私 底下其實也常在開會，以便於了解其他機關的業務執行狀況，以及其所面臨的問 題等。最後一點是，主政機關還必須向其他機關來蒐集 KPI 值等數據資料，而這 時機關間，也會有許多的協調和溝通。從前述的這些例子來看，可得知策略地圖 在引進之後，讓各機關一起討論、開會的頻率變高了，而與此同時，機關間的溝 通成本也就增加了不少。
三、管考層級讓機關的自主意識不高
行政機關在「專業分工」與「依法行政」等想法，早已根深蒂固的情況下，
很容易造成機關彼此間，不願去進行合作（張其祿、廖達琪，2010；曾冠球，2007）。 尤其是，機關剛好又遇到一個權責不清、灰色地帶的業務時，各機關可能更會加 以排斥，進而產生「劃地自限」、「互踢皮球」等現象，原因是接下這樣性質的業 務，對於機關本身來說，並不會有太多的好處（曾冠球，2007）。
然而，由於府級策略地圖的管考機制，是拉高到副市長層級那邊，而且副市 長本身也相當在意這些策略目標與 KPI 的執行情況，因此其當然不能忍受各機 關互相推卸責任之情況。基本上，在目前的運作中，若各機關遇到這種權責不清 的業務時，都會很積極地去進行協調，若沒有結果，就再由各機關職位較高的人
（如主秘、首長等）去幫忙解決，而這項機制並非是策略地圖引進之後才出現的，
在過去運作的模式中，此機制就已經存在。
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四、資源配置模式並無太大的變化
儘管臺北市政府很積極地去推動策略地圖這項管理工具，但各機關在預算和 人力資源的配置上，並沒有出現，理想協力狀態下的資源共享及共用情況（Keast
& Mandell, 2014；陳敦源、張世杰，2010）。目前各機關都還是依照過去的模式來 進行資源配置，亦即局處自行編列預算，然後再由自身機關的人員去負責執行，
即使機關要執行的目標，可能是在同一個策略目標或 KPI 之下，也不會有資源共 用情況的發生。而會有這樣的現象，最主要的原因即在於，既有的組織編制和法 律等相關規範，並沒有因應策略地圖之引進，去做同步的修正。
五、互動過程中的關鍵因素
如同先前提到的，在府級的策略地圖下，各機關大部分還是在做過往的業務。
既然是在推行業務，各機關本來就會因業務的相關性及行政流程規範等，來與其 他機關，進行協調與溝通，而如果在執行中，遇到了一些問題，各機關也都還是 會藉由開會，或是請長官裁示等方式，來解決這些難題。從前述來看，可以發現 到各機關在互動過程中，法定權責、溝通協調及層級權威，是比較突出的因素，
其中又以法定權責更為明顯，原因在於後面的兩項因素，基本上都是依據其而產 生的。
另外，機關自主性和資源分配策略，因分別受到層級權威及法定權責之影響，
因此在互動過程中，並不是很明顯。值得注意的是，在協力過程中，許多文獻都 很強調信任這個因素（Ansell & Gash, 2008; Bryson et al., 2006; Thomson & Perry, 2006; Thomson et al., 2009；陳敦源、張世杰，2010）。雖然這個因素在本文個案 並不是說沒有發揮效果，只不過次分組各機關間的互動，還是受到法定權責之影 響較大。
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貳、協力機制形成
一、由下而上的制訂模式較為明顯
在策略主題、府級策略目標及次分組等機制形成的過程中，儘管有由上到下 與由下而上兩種模式，來使這些機制不斷地進行修正（胡龍騰等人，2016），但 由下而上的模式，似乎看起來比較明顯。原因在於，剛開始在推動這項績效管理 工具時，府級策略地圖之主責機關只是設計出一個比較抽象的框架，而府級策略 地圖上這些機制之產生，基本上就是看當時每個機關所提報上來的業務有哪些，
然後再由各局處首長、副市長等高階長官在府級的會議上，經過討論以後，所決 定出來的結果。
二、主政機關的功能不彰且業務負荷量大
理想上，主政機關應該要具有規劃目標、分配資源，以及調停衝突等能力，
但由於策略地圖之引進，並沒有同步解除相關的規範與組織編制，因此主政機關 無法充分發揮「跨域管理者」的功能（Bryson et al., 2006, 2015）。
目前在府級策略地圖下，主政機關主要是帶領次分組其他機關，來進行討論，
其內容可能是策略目標與 KPI 的修訂事項等，還有主政機關必須去彙整次分組 其他機關之意見與 KPI 數據等相關資料，並同時在府級的會議上，向秘書長、副 市長等高階長官，來進行報告及討論。從這個情況來看，主政機關並不存在著強 勢的主導地位，這與邱友義（2017）的其中一項研究發現類似。另外，主政機關 除了要負責前述的工作外，其他既有的業務也還是要處理，因此主政機關的業務 負荷量，其實是很大的。
三、領導者對於策略地圖之看法不甚明確
從策略地圖的機制設計來看，有一個比較大的問題是，市長對於這項管理工 具，要達成什麼成效之看法，是非常不明顯的。從前述可知，府級的策略目標及 KPI，大都是由各機關平常的業務，所演變過來的，可是這些業務，是否有符合
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市長心中的想法，各機關可能無從得知。那也因領導者意見不清楚的關係，所以 就造成日後各機關在執行這些府級的策略目標及 KPI 時，其運作模式和過往相 比，不會有太大的差異，而這點也和邱友義（2017）的其中一項觀點類似。
另外，領導者意見不明確，還間接導致了兩種情況的發生。第一，許多幕僚 機關被列在府級的策略地圖上，因為機關有被放上去，自然就會有其所負責的 KPI，而這在無形之中，就增加了機關的數量和策略目標，然後也進一步使得施 政重點可能會有所失焦，以及跨機關協力的效果可能並不好。第二，有受訪者表 示，目前各機關的業務推動依據，看似有兩套標準（市政白皮書、策略地圖），
但因領導者未說明這兩者間的關聯性為何，因此各機關在執行這些府級的策略目 標及 KPI 時，會感到一些困惑。
參、協力結果之內涵
一、策略地圖的激勵效果不良
儘管在策略地圖的相關推動計畫上，有規定各機關在府級策略地圖的執行上，
要是表現良好的話，就有可能會獲得獎勵，但由於各機關目前所負責的業務，都 與過去實在是太過相似，所以就間接造成，各機關在受到市府獎勵的時候，大部 分都會認為那是因為針對某項業務的執行成果，去進行獎勵，而非是因為某項 KPI 執行成效比較好的關係。從前述的情形來看，也可得知，雖然引進了策略地 圖這項績效管理工具，但其對於各機關的激勵效果，其實並不是很好。
二、多方的課責壓力
各機關目前只要 KPI 值，達成率沒有到 100%的話，原則上並沒有相關的懲 處措施，但各機關必須針對未達成的地方，去提出相關說明，以及未來的改善方 案。儘管從這樣的情況來看，各機關好像沒有任何的影響，不過就像先前提到的，
各局處首長、副市長等長官都相當重視 KPI 值，是否有被達成一事，所以機關的 KPI 值若未達標的話，局處首長可能就會嚴格要求，承辦相關業務的公務同仁，
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下次做得更好。不僅如此，在市府外的市議員和審計處，可能也會向這些承辦相 關業務的公務同仁，來索取相關資料，甚至其有時還會要求說明理由，而以上這 些事情，無疑會讓公務員，感受到多方的課責壓力，同時也造成這些公務員會比
下次做得更好。不僅如此，在市府外的市議員和審計處，可能也會向這些承辦相 關業務的公務同仁，來索取相關資料，甚至其有時還會要求說明理由，而以上這 些事情，無疑會讓公務員，感受到多方的課責壓力，同時也造成這些公務員會比