第四章 研究資料分析
第二節 策略地圖下的協力互動過程
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第二節 策略地圖下的協力互動過程
「協力過程」在整個協力的運作中，是許多研究特別關注的焦點（Ansell &
Gash, 2008; Bryson et al., 2006, 2015; Gray & Wood, 1991; Thomson & Perry, 2006;
Thomson et al., 2009），而本文也不例外。此外，本節主要會討論，在策略地圖之 下，之前本文所歸納出的這些協力互動因素，各機關會如何來進行。
壹、 溝通與協調
一、就推動業務與府級策略地圖之修訂，來進行協調
在規劃策略目標及 KPI 的時候，各機關其實會彼此不斷地進行溝通與協調，
而這麼做是為了要確定將在來執行時，各機關所要分工、合作的業務項目有哪些。
當然，等到開始實際執行之後，各機關在這些業務上，也還是會不斷地去進行協 商，以確保這些策略目標及 KPI，能夠順利地被達成。此外，在當年度，除了會 確定該年度的府級策略地圖之外，下一年度的府級策略地圖，也會同時開始制訂 和修正，而在進行這項作業時，各機關也會有很多協調與溝通的機會。
當然是針對這個政策在執行時，需要配合的啊，比如說像空氣品質這個 部分，我們就可能需要○○局（機關名稱）啊，因為他們可能有，比如說 像電動公車，就○○處（機關名稱）嘛。對啊，這些東西都是要去協調的 啦。（A2）
市府當時推「○○○○」（政策名稱）的時候，就會把相關涉及的局處，
會有府層級的長官，去把相關局處找過來，然後一起去研擬這樣的一個 政策，它就是一個屬於府級的一個大的政策，下面會散到不同的局處，這 不同的局處就要透過分工，去執行它權責、負責的項目。（C7）
在每年的上半年，會非常辛苦地去討論。……這個策略地圖它是一個滾 動修正的過程，但是當年度的策略地圖，大概會在3月下旬核定，核定完 以後，可能在5月份又開始在討論下年度的，就是開始準備109年度的。為 什麼，因為要配合預算的，一直在做。（D2）
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再者，若某個 KPI 只有列一個機關來負責，而在執行時，會不會就是由這個 機關，從頭到尾自己來執行？基本上，這種情況是不可能發生的，因為幾乎所有 的業務在運作上，本來就是會和其他機關具有關聯性，所以各機關當然會很自然 地來配合協調，一項業務不可能只是由一個機關就能完成。因此，並不是因為策 略地圖的引進，才有這樣的溝通與協調模式，而是各機關在推動業務的過程中，
本來就會這樣做。
每個KPI底下它就是有涉及到各局的分工合作。只是你這樣子看，會看不 出來。……，假設社子島的開發跟我們局的業務，就是像社子島上面有很 多工廠嘛，那像我們局的業務就是有在工廠管理這一塊，……，但是這一 個就不會特別去說，因為我們局有去做工廠的查核，所以社子島的KPI這 一項，就是列○○局（機關名稱）跟○○局（機關名稱）。應該是說，單 一個市政，不可能是只有一個局處能夠完成的，所以我們在訂KPI的時候，
列主責機關主要是這個主責機關，要負責把它訂的目標值達成。但是機 關間的合作，是本來的業務運作上，就有在合作。（B3）
即使它沒有這個KPI值，……，○○處（機關名稱）要更新管線，其實它 的業務就會涉及到我們的部分，像路證挖掘，它就要來申請，所以即使沒 有KPI，它在推動業務上，就會涉及跨局處的合作，對。這個本來在機制 上就會有，啊只是因為有一個KPI值，所以我一定要它的資料過來，或者 是一定要他協助，所以這個就會列管，就會到裡面來。（C1）
二、溝通方式比以往多元
各機關在進行協調與溝通的時候，常會利用 e-mail、電話、開會，甚至是手 機通訊軟體等方式，但比較不會以發公文的方式來處理，這一部分的原因除了跟 現行市府所推動的政策有點關係外，還有就是透過公文來進行溝通，可能會讓業 務執行的效率變差，因此目前各機關大部分都會以比較便捷的方法，來進行協調 與溝通。
公文的溝通，會占了很多的時間，浪費掉我們公務執行的時間，……，像
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現在除了電話，e-mail、Line啊什麼的，都可以。（C6）
其實現在市府在推公文減量，……，我們都是用e-mail通知，然後確認他 會來、然後收資料，就比較不是透過公文啦。那市府現在也是有很多，可 能有時候是電話通知，或是什麼的，那公文只是一個手段啦。（B3）
三、溝通成本的增加
在策略地圖引進之後，各機關彼此開會討論的次數，確實有比以前更加地提 升。理由在於，有些策略目標可能是由好幾個機關來共同執行的，所以各機關會 透過開會的方式，來了解其他機關所面臨的問題、業務執行進度，以及未來合作 要配合的事項等。另外，如同前面提到的，整個府級策略地圖的修訂和確立，也 是需要各機關來開會討論的，而這幾項原因，無形之中就增加了機關間的溝通成 本。
我為什麼覺得是一整年都在討論，一直都在開這個【修正與討論KPI、策 略目標的會議】，隨時都會來。（D1）【】為補充說明
現在算高喔，因為像今年年初，我們針對「○○○○」（政策名稱）也有 在召開會議，然後就會由副市長層級來召開會議，然後主政，像我們○○
局（機關名稱）的╳╳科（業務單位），它就會把各個指標訂出來，然後 會去彙整各局處，有哪個工程或哪個執行項目，是跟這個KPI有貢獻的，
我們就會把它列進來，然後要求它說，欸我把你列進來了，有沒有問題，
然後單位都會配合來辦理。（C1）
因為它常常要開會啊。那開會，開會有某種好處就是說，因為你合作總要 知道人家在想什麼、在做什麼吧，對吧。它雖然只是個形式啊，但是這個 形式，有時候也不可避免啊，就是你在合作中，你除了要知道別人在做什 麼，你也要把你做什麼告訴人家啊，人家才知道你在幹嘛、我在幹嘛啊。
（B4）
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四、財務與學習成長構面上的協調
從府級策略地圖裡面的財務構面、學習成長構面來看，會發現有許多的策略 目標及 KPI，是還滿相似的。不過，比較不同的是，這兩個構面中，每個 KPI 的 主責機關，有些是由該次分組的全部機關來一起執行，有些則是主計處、公訓處，
或是其他機關來負責，而為什麼會有這樣的差異呢？對此，身為主政機關的受訪 者（B1、B3、C7）表示，這部分比較沒有涉及到機關合作執行的問題，只是負 責該項 KPI 的主責機關，必須將參訓率、預算執行率等相關數據，給統計且彙整 出來，而之後這些資料都必須再交給主政機關，由其再做最後一次彙整。
在以前105、106年時，它是8個組裡面，由○○處（機關名稱）或○○處
（機關名稱），去挑幾個指標去做管考，那它這個管考是對全市府，只要 是人事有關的，只要是財政經費有關的，就由這兩個單位去說明這個指 標的結果。那現在把它分到各組後，各組各個機關裡面的人事單位，你對 於人員的訓練，或者是我們有個○○處（機關名稱），對於這個組裡面的 這幾個單位，有沒有參加專業的訓練，然後主計這幾個單位的預算考評，
這個都是機關裡面的事情，這個沒有什麼合作的關係。（B1）
以學習成長面來說，每個公務人員，他都會被規定，中央就有規定說，一 個公務人員在一年要達成多少應完成的學習時數。……那它的這個指標 就是要看，你各局處在這個達成的情形，那○○局（機關名稱）就會去把
○○局（機關名稱）達成的情形，給負責這個指標主責的局處，讓它去做 彙整。……，最後就是它們都把東西給我們，然後我們就平均把它算出 來。……，因為我們是這一組的主政。（C7）
以前策略地圖比較強調在顧客跟內部流程，學習成長構面跟財務構面，
就是這樣子教育訓練的統計，或者是一些預算執行的統計，其實本來就 是由○○處（機關名稱），或者是○○處（機關名稱）那邊去做。只是後 來它那個嚴格發展是說，應該其實每組都要由主政機關去統計你這一組 相關的內容。（B3）
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貳、層級權威
在執行策略目標的過程中，其實各機關都會進行許多業務上的往來，而當機 關間的業務承辦人，無法透過彼此的溝通來解決問題時，就可能由兩邊的科長去 進行協商、處理。如果問題比較棘手一點，就有可能到主任秘書層級那邊，其可 能會透過直接協調或開會的方式，設法將問題解決，基本上，公部門會是以這樣 一層一層往上的方式，來解決業務執行上的難題。
就是不斷的溝通、協調，或者是有時候，要不然我們就會開個會，那讓可 以有主導層級，……，可能就會是主秘層級，對。應該是說看這件事的大 小，誰可以去決定，那有的是牽涉到機關間的話，就可能不會是科長可以 決定的，然後會透過這些去，兩邊會議去協調。（C5）
其實我們目前公部門其實有一個機制啦，比如說某一個A機關跟B機關，
如果對於事情的見解不同或解釋不一樣，通常這兩個機關的主任秘書會 跳出來協調，啊如果這兩個機關的協調結果不好，那就會到上一層去。
（C1）
此外，受訪者 C6 還指出，現在臺北市政府的組織文化為，機關間所面臨到 的難題，希望都能在主任秘書這個層級，就能將其解決。原則上，各機關會盡量 避免將問題提報到局處首長，甚至是更高階的秘書長、副市長等高階長官那邊，
才將問題給解決。
像我們主任秘書，就各單位的主秘，有一個聯繫的平台，有什麼問題，我 們這一層就解決，真的不行，也許報到首長那，如果還是不行，才到府級。
當然，會盡量避免這樣子，所以我們現在的文化就是說，在主秘這邊，我 們就盡量去協調，到我們這邊的權責，能結束就趕快結束掉。（C6）