第四章 研究資料分析
第一節 策略地圖的協力機制產生
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第四章 研究資料分析
本章主要以 16 位受訪者的訪談內容，來進行實證資料分析，研究者並試圖 從這些訪談資料中，歸納出一些重要的概念，以便於回答本文所欲探討的研究問 題，像是策略目標與次分組等機制是如何產生的、次分組各機關在策略地圖下會 有什麼樣的回應行為，以及次分組各機關的互動情形等。基此，在本章的結構安 排上，首先會從協力機制之產生，開始談起；接著是次分組各機關在策略地圖下 的互動情形；再來是次分組各機關在經歷協力過程後，所獲得的結果；最後為次 分組各機關在策略地圖下的回應行為。
第一節 策略地圖的協力機制產生
在府級策略地圖上，可以發現有策略主題、策略目標和次分組等幾項機制的 設計，其中策略目標與次分組這兩者，可被視為是本文個案的協力機制，而本節 將敘述這兩者的形成過程，以及其所設計的用意為何。另外，不論是在早期的推 動，還是在目前的運作上，這兩個機制所面臨到的問題，本節也會一併討論。最 後，本節還會闡述主政機關所要負責的工作為何。
壹、策略目標的形成經過 一、策略目標與 KPI 之產生
（一）、形成過程
府級策略地圖的要素，像是策略主題、策略目標及次分組等，並非是由市府 單方面，決定出來的。這些要素在形成的過程中，府級策略地圖之主責機關首先 會制訂出一個最上位的框架，也就是市府的整體願景、使命等，然後各機關在開 始依照這個框架，去提報自身的業務等。接著，府級策略地圖之主責機關將各機 關提報上來的資料進行彙整，並在府級的會議上，將這些資料交給各局處首長、
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副市長等高階長官，來進行討論。而在這個漫長討論的過程中，中間當然會不斷 地去進行調整與修正，但另一方面，此過程也在逐漸確認、聚焦出每個策略主題、
次分組，以及這些府級的策略目標與 KPI。
應該是一開始，市長上台就先以宜居城市這件事情，來做為最大的一個 願景，……，然後再往下，那所以一開始這個可能是比較府的層級，去訂 出來，然後訂出來之後再改。（C2）
○○會（機關名稱）它先去制訂一個架構之後，可能把框架訂出來，然後 讓各機關去提說，在這一個框架下，你可以提什麼樣的KPI。……，篩選 出來之後，由○○會（機關名稱）這邊彙整之後，會開府級的會議，那府 級的會議，可能就是各一級機關的首長去開。……，那透過會議，就是收 斂到最後，你會有所抉擇嘛，哪一些指標是比較關鍵的，那選出這些比較 關鍵的指標之後，就會看我們的分組要怎麼分。（B3）
先讓大的框架先在上面，就是上面的願景先確定，然後使命價值在依次 落地，……，然後它們下面從業務屬性、業務的一個整備，然後開始往比 較策略目標、比較好的績效指標，呈現一個概念，慢慢去拓展，然後開始 慢慢往這邊去對焦。（G1）
（二）、KPI 是依各機關業務來提報的
府級策略地圖之 KPI，原則上都是以各機關自身推動的業務，所提報上去的。
誠如前述，這些提報上去的業務，會在府級的會議上，由各局處首長、副市長等 高階長官，來進行討論，而這些 KPI 就是在這樣的討論中，所產生的，當然在此 過程中，每個次分組所要負責的策略目標，也會逐漸形成。
因為市府在訂這個的時候，是有一個系列的東西，比如說從願景啦、使命 啦。那一路下來，它發展成幾大塊東西啊。……，那我就看我局裡面，哪 些東西在現行業務，哪些是for它的，我要它列為是說，我的重點業務。
如果這個是我的重點業務，那我當然會放上去啊。（B4）
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問題了。（G1）
（四）、財務與學習成長構面的策略目標，原為共通項目
在 105、106 年度的府級策略地圖中，財務構面與學習成長構面的目標，原 本是市府統一管考的項目，而這些目標的 KPI，大都是由比較幕僚性質的機關來 負責，像是研考會、主計處及公訓處等。然而，到了 107 年度的時候，市府開始 要求，這兩個構面的目標與 KPI，必須由每個次分組各自去擬訂，因此從 107 年 度開始，這兩個構面的目標，就不再是共通項目了。
在之前105、106年的策略目標跟KPI這兩大塊，對內的人跟對內的經費預 算這件事情，全市府是統一的，是只有一個，那在107年開始，才要求說 各組要有自己的學習目標跟財務構面，大概過程是這樣。（B1）
在105年度的時候，其實府裡面，它針對策略地圖，它是分成四個面向，
就是顧客、內部流程、學習成長和財務，其中在學習成長跟財務構面的部 分，它是把這兩個列為共通項目，就是說，你在107年度以後的策略地圖 的這個全像圖裡面，它已經把這兩個項目，分到8個次分組裡了，可是在 105、106年的時候，這兩個是一個共通項目。（D2）
（五）、策略目標與 KPI 名稱之沿用
策略地圖正式實施的時間，是在 2016 年的時候，而部分受訪者（B1、C3、
C4）指出，當時各機關提報上去，且之後變成府級策略目標與 KPI 的項目，其實 在名稱上，有些並沒有做太大的更動，只不過在 KPI 值設定的部分，可能會進行 一些調整。
我記得當時，我們就提了這兩項KPI，然後就定案了，就這樣用了四年。
（C4）
那107年度其實它不是由零而生，它其實是從105年度試行之後的修正，
所以107年度的策略目標裡面，它並不是從零到有，那從過去推動的過程
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去，從本來106年的策略目標去做，這樣微調，這樣子。（B1）
我們跟別人不太一樣的地方就是，府裡面的其他機關，可能它的施政的 過程裡面，它的時效、期程可能是比較短的，可是捷運工程從一條路線的 爭取到通過，到其中的設計，……。所以一條路線的建設，其實是要花我 們非常長的時間。……，我們每年都會有同樣的東西、幾乎沒有改變。
（C3）
二、策略地圖的設計用意
（一）、對民眾宣傳機關之重點業務
儘管行政機關為民眾提供了不少的公共服務，但大部分的民眾仍然不太了解 政府到底做了哪些事情，而推動策略地圖的其中一項用意即在於，透過這樣一張 簡單且清楚的圖表，來讓民眾知道，目前臺北市政府的各機關，所在推動的重點 業務有哪些。
策略地圖到底是做什麼用的，……，就是用一張很簡單的圖表，讓我們不 管是市民，或像你這樣的研究者，可以很清楚地了解臺北市政府，到底為 民眾在做些什麼事情。（C3）
在公民參與網，或者是說，至少在○○會（機關名稱）會有全府的、府級 的策略地圖全像圖以及平衡計分卡相關資料。所以，我想以臺北市政府 的整個發展歷程來說，大家大概都有一個共識、價值就是，我們做的事情 一定就是朝公開、透明的這個方向來做，讓市民了解我們在做什麼，當然 有這樣的功用。（D2）
（二）、將機關業務、管考機制系統化
除了可能有助於提升民眾，對於行政機關業務的了解外，策略地圖之引進，
還使得各機關能用比較數據化、科學化的方式，來衡量自身的工作績效，並且能 進一步確認，機關是否有達成這些重要的策略目標。再來，受訪者 B3 還提到，
策略地圖可以說是，將過往的一些管考機制，進行了整合，因此現在只要看到一
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個 KPI 值的呈現，大概就能知道該業務的推動情形，以及預算資源的執行率。
因為現在要數據化啊，……，例如你要推直飲，但並不是真的只是在建直 飲台就好，但這是一個過程，……，這個可以衡量你做過程的努力放在這 上面，但事實上後續你去推直飲，絕對不會只是建直飲台這樣子而 已。……是它需要去衡量一個，你目前做的程度，有沒有完成。（C5）
因為像策略地圖開始運作之後，……，其實我們結合很多業務，結合很多 以前都在管考的一些機制，但是就是都用這一套。像策略地圖它會有訂 那個行動方案嘛，那行動方案裡面，後面其實我們就會對應機關的預算。
所以，以前可能就是，你在做這個機關業務的考評的時候是一套系統，那 預算執行的部分是，可能是會計部門，它會針對你的執行情況，是一套系 統。但是，其實因為現在有了策略地圖之後，會變成說，你這個業務執行 的好不好，其實我們是先看KPI的達成率。（B3）
應該是說，讓這些機關能夠去衡量它們自己的工作績效，進而再從這些 的工作績效去確認說，它跟我們要達到的目標，是不是一致的（G1）
（三）業務系統化之效益較大
雖然策略地圖有向民眾宣傳政策，以及行政機關業務的用意在。不過，受訪 者（B3、G1）則進一步表示，策略地圖在業務系統化的方面，還是發揮了比較大 的作用。理由在於，民眾大部分在意的，只是一項業務的感受和滿意程度，其對 於政府目前所推動的管理工具，可能不會感到有興趣。即使民眾理解目前政府所 在推動的業務，但其也無法清楚得知，策略地圖這項管理工具裡面的運作邏輯是 什麼。
策略地圖比較回歸到是業務的管考方面。那對民眾來講，他其實在意的，
只是這一場活動帶給他多大的效益。……宣傳的部分，就是看各業務啦，
因為我覺得其實，政策管理的這一個工具，對民眾來講，它不是民眾這麼 關心的，他們可能也都不了解策略地圖是什麼。（B3）
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所以民眾現在只是看到說，喔你有一個很漂亮的策略地圖，但是他並不 能夠清楚知道說，策略地圖每一個目標，每個目標後面的KPI，每個KPI 之間是怎麼運作，他們沒有辦法知道那麼細。（G1）
三、早期制訂目標與 KPI 的問題
（一）各機關對於策略目標的認知不同
（一）各機關對於策略目標的認知不同