第五章 我國器官勸募網絡實務運作分析
第四節 主要行動者執行業務的策略分析
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配、資料庫等功能，就像一個包商分派單位，當衛生主管機關有任務交辦時，就由登錄 中心再分包給醫院執行（H2-B-17）。即便在器官誤植事件發生後，勸募醫院雖然認知 在法令賦予下，器捐登錄中心間接上可運作的法律權力加大，但受訪者表示，在感覺上，
功能在制度變遷前後也沒有太大差異，且也更不需要擔負相關責任 或被獎懲得失
（H1-B-21；H1-B-24；H2-B-17；H2-B-26；許舜喨，2011）。故無論在業務或專業的輔 助，器捐登錄中心的角色，似乎仍與勸募醫院實際執行者，認知上的角色功能有所差距。
第四節 主要行動者執行業務的策略分析
壹、誤植事件發生前，勸募醫院間跨區域各自為政的競爭策略
本研究第二章曾提到，醫院間本身都會有策略聯盟情況，原始計畫設計者及衛生主 管機關，推動時正利用這層關係，研擬出我國器官勸募網絡的原始制度架構，讓各勸募 醫院再去結盟其他合作醫院，進行天羅地網的網絡佈建。雖然我國器官勸募網絡主要是 以提升勸募捐贈率為目標，整體上可視為一大網絡，然而實際運作上確是由各勸募醫院 為首情況下，所發展的 10 個器官勸募組織（OPO），固然當時有器捐登錄中心作為勸 募醫院間的連結與溝通平臺，然而在彼此資源依賴性不大及醫院派系背景關係下，可謂 說 10 個器官勸募組織各自為政。在策略上，受訪者表示勸募醫院主要以爭取器官來源 管道為追求目標，「爾虞我詐」的互相挖角合作醫院，即便後來各個勸募醫院「地盤穩 固」，但在勸募醫院間，也並沒有見到彼此交集或互相合作的機制（H3-S-3）。反觀在 勸募醫院與合作醫院部分，因為需要固定進行器官捐贈相關的輔導、教育訓練、且需建 立器官通報及摘取等醫療機制，此外尚有其他的醫療合作關係（H3-B-10），所以彼此 間都會有比較良好的溝通。
此外，從勸募醫院間對於資源、資訊交換分享策略上，也存在本位主義的情況。在 器官勸募作業上，一般醫院都視捐贈器官及病歷資訊為最重要的資源，較具「佔有欲」，
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各勸募醫院間僅分享基本登錄中心要求的數據，接受器官的移植醫院，很難進一步要求 更多詳盡的資料（H5-S-20）；抑或發現有器官倘若分配到非我派系的醫院，就不會好 好的保護器官之問題
（
東森新聞雲，2011），例如曾發生某受贈到器官的移植醫院，希 望勸募醫院特別照顧好器官，並予以施打抗生素，由於該院無配對到器官，因此較不認 真進行維護等問題（T3-S-15）。然而，在器官移植過程中，如有再進一步詳盡的醫療 資料，受贈端的移植醫院就更可以正確評估移植手術可行性，間接的將影響到手術成功 率及存活率。因此在器官誤植事件發生前，器官勸募網絡於資訊的交換上，確實顯著存 在著本位主義的情形，這問題在一篇國內對器官勸募制度及捐贈流程的反思文章中也有 相同的反映（林巧明，2010）。在本次訪談中也進一步證實此種現象。貳、誤植事件發生後，從區域性弱連結聯盟過渡至正式網絡聯盟
一、 勸募醫院間弱連結式聯盟的過渡關係
器官誤植事件發生後，被立法院認為由10個勸募醫院疊床架屋而成的網絡，也同樣 耗損人力甚至是珍貴的器官資源，特別是事件發生被認為與協調人員跨區域進行作業，
又連續出勤所導致。因此基於外界的要求進行四區的整合（T2-E-33）。此點讓原始制 度設計設計上，希望創造出勸募醫院間的競爭關係，開始逐步調整為同區域間勸募醫院 相互支援合作的互動型態（T1-E-65）。然而依前一節的分析所述在器官誤植事件發生 後，在器官勸募組織（OPO）整合過程中，勸募醫院間、特別是北區的五大醫院都有不 願意被整合情形，因此政策上妥協的結果，是採導引方式讓勸募醫院間彼此先進行磋 商，並採取二階段逐步整併方式。
因此於2013年1月北區 OPO即透過此規劃，先整併成二區的策略聯盟。茲因亞東醫 院一直以來在勸募捐贈績效上較為居後，在多次被器捐登錄中心要求退出勸募醫院的壓 力下，因此由其率先發起合作，並串連臺北榮總醫院、臺北長庚醫院共同成立「北區聯 合器官捐贈網」，俟後2013年2月臺北三軍總醫院及臺大醫院亦跟進宣佈結盟（T1-E-79；
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T1-E-80；榮民總醫院，2013；臺大醫院，2013）。遂當時全國器官勸募網絡數目已由 10個先縮減為6個，然而此段時間的勸募醫院的結盟整合型態，都是靠各自友好的派系 來進行結盟關係，實務上並沒有產生真正合作作為或具體會議結論出來（H1-S-42；
H3-S-25）。經分析上，此舉應是希望透過步整併過程，讓勸募醫院進行觀念轉換，因 此該階段勸募醫院間彼此合作上仍是有名無實，所呈現出的互動是屬於比較弱連結的型 態。
二、 政策主導下四區正式網絡聯盟關係
於2013年7月衛生主管機關及器捐登錄中心強烈主導下，完成六區整併成四區的作 業。同時實務運作也採取積極的作為，首先是在各區 OPO中要求推派產生一家該區網 絡為首的勸募責任醫院(亦稱主席醫院)（T2-E-76），北區 OPO部分5家勸募醫院推派彼 此接受度高的臺北三軍總醫院來擔綱；至於在中區部分，則是由臺中榮民總醫院擔綱；
在南區部分則是高雄長庚醫院擔綱；在東區則僅由唯一的花蓮慈濟醫院擔綱，因此由上 述4家醫院作為各區的主席醫院（T2-S-95；H2-B-2）。雖然為政策上所為的強勢區域整 合，且規定再由主席醫院串接區域內的勸募醫院，每季須至少需召開審議會一次
（T1-S-78），以此方式來作為溝通平臺與管道。整合之初，開會內容多著重在機制的 建立，包括討論組織章程、醫院合作上的問題及解決方法、及啟動協調人員相互支援機 制（H2-B-4；H3-S-37；T1-S-66），此外尚包括例如市立聯合醫院各院區領域如何劃分 等議題（T2-S-41），大體上四區 OPO網絡還是有其管理或運作模式，並由各區間的醫 院自行來商討管理及溝通，此是在器官誤植事件發生前，制度中僅規定勸募醫院僅與合 作醫院有良好的交流合作，惟在勸募醫院間彼此溝通合作部分付之闕如的狀況，有所不 同。
自2013年7月開始的整合結果，可以從訪談內容看出，勸募醫院彼此間是基於欲解 決器官勸募協調各種資源及作業問題，所創造的溝通平臺上進行對話，但卻也逐漸卸除 的各自的本位主義及防衛心態（H3-S-37；H5-S-10），同時也因此透過各區域審查會的
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溝通，連帶的讓器官勸募相關資訊上更為透明，包括補助費用的分配、哪些醫院有在執 行 勸 募 作 業 、 或 最 後 器 官 分 配 到 的 醫 院 ， 此 更 有 助 於 醫 院 對 於 彼 此 之 間 的 瞭 解
（T2-S-54），甚至對於勸募協力上的共同的目標也產生了一些共識。經訪談中下受訪 者對此整合及溝通平臺皆給予相當的肯定（H3-S-37；H5-S-10）。
然而，即便對區域來說，產生了一定程度的溝通效果，進一步器捐登錄中心更希望 開放讓合作醫院或移植醫院，都可以積極參與各區域的審議會討論活動。然而經受訪者 表示，北區 OPO 仍受制於比較強勢主導的勸募醫院，不希望五強鼎立狀況被打破，甚 至擬訂更為嚴格的參與 OPO 計畫的條件（T1-S-52；T1-S-53）。因此北區還是層級化很 明顯，主席醫院為第一層，五家勸募醫院屬第二層，而主席醫院純粹只是名義上的主導 者，事實上 5 家勸募醫院仍有共同決策權，至於合作醫院尚屬第三層（T1-S-41）。經 訪談勸募醫院本身則認為，其為醫療的領導或「龍頭」醫院，因此對於其頭銜及主導性 被保留，可為理應當然，也因此在召開審議會時，仍是僅讓 5 家勸募醫院有表決權或決 策權，來進行資源、資訊交換、支援上等相關議題（H5-S-14）。
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