事業策略形態

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圖2-5 現代劇團的收入來源比例

資料來源：溫慧玟計畫主持，2007，《表演藝術產業調查研究》

第二節 事業策略形態

企業經營的基本原則就是要配合外部環境、條件與各方目標，發揮企業本身 的資源與知能，為顧客創造價值。司徒達賢（2005）指出，事業策略是當企業經 營領域僅限於某一產業時，其求生存與發展的方法。事業策略的決策內容強調滿 足顧客的方式、事業競爭優勢的建立、生存空間的選擇，以及策略決策的內部一 致性。事業策略是企業多層次策略中最基本且直接指導功能政策方向的決策。

司徒達賢（1995，2001，2005）將企業事業的策略形態歸納出六大構陎，描 述一個事業體的策略特性，而事業在策略上的動作或變化，通常也不超出這些範 圍。此六大構陎彼此互斥且周延，即使是複雜性高的策略構想，大致上還是能夠 納入這些構陎當中。以下簡要說明此六大構陎，主要引述自《策略管理新論》（司 徒達賢，2005）。

票房收入 42.08

演出費收入 25.59 周邊商品及其他

所得收入 10.20

文建會補助 8.82 其他政府單位補

助 4.95

基金會、企業或 個人贊助

4.92

國藝會補助 3.43

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一、 產品線廣度與特色

企業所提供的價值，透過產品或服務的「載具」，傳達給消費者，而企業所 提供的產品線廣度以及產品的特色，屬於最容易掌握與描述的策略特性，在策略 上可以具體追求精進與變化，故「產品線廣度與特色」是描述事業策略的第一步。

「產品線廣度」要思考的問題包括：在產業中所有可能提供的產品或服務中，大 致分為哪幾類？彼此間如何搭配？本企業提供哪些產品或服務的項目？選擇的 理由為何？「產品線特色」是指企業運用內部資源與知能所塑造出來，容易被顧 客感受到，且不易被競爭者仿效的價值，思考的問題包含：同業的產品特色為何？

本企業所提供的產品特色為何？產品特色如何形成？本企業創造出這些產品特 色的依據為何？

二、 目標市場區隔與選擇

目標市場指的是企業所欲服務或滿足的對象，也是外部資源的主要來源，企 業能否長期經營，就看是否能夠滿足顧客的需求，而市場會因為策略思考的方式 及選擇而有多種區隔方式，因此目標市場區隔所要思考的主題包含：企業如何將 顧客劃分為不同的區隔或類型？這種區隔方式在策略上的涵義為何？每個區隔 的需求特性及成長趨勢為何？對本企業的依賴程度為何？市場區隔之後，「目標 市場的選擇」所要思考的主題則有企業的產品特色是否能滿足選擇的目標市場？

如何運用企業有限的資源調整產品特色，使其更符合目標市場的需求？

為了使經營流程更為順暢，企業要設法滿足經營流程中所陎對的各方機構與 人的需求，因此廣義來說經銷商、供應商、相關政府機構也能當成「顧客」看待。

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三、 垂直整合程度之取決

產品從無到最終消費者手上的過程中，會經過一連串的加工活動，這些活動 可以自製也可以外包，而垂直整合程度的決策就是描述企業決定要自行從事哪幾 項價值活動？外包哪幾項活動？而自製或外包這些價值活動的優缺點為何？

這些決策影響到企業所需資源的多寡、競爭優勢的形成與否、合作對象的選 擇與關係建立。有些活動對於形成競爭優勢極具有關鍵性、有時擔心業務機密外 洩、有時難以尋找合適的供應商等因素，就會盡量考慮自製這些活動。而過度的 垂直整合，會增加投資且缺乏經營彈性。因此企業應隨時根據組織的規模、關鍵 性價值活動的變化、合作對象來源的增減等因素調整企業本身的垂直整合程度。

四、 相對規模與規模經濟

規模經濟是指隨著經營規模的擴大，降低帄均單位成本或提升整體經營效率 所帶來的效益，可能表現在採購上的談判力、全國性廣告的運用、以及人員訓練 與研究發展等。效益的大小又會隨著產業特性、科技進步程度而不同。這個構陎 所要思考的議題包含：在同一個產業中，本企業的規模大小為何？本企業能發揮 哪些規模經濟？等…

另外，尚有兩個觀念相近的概念：範疇經濟（economics of scale）與經驗曲 線（experience curve）。範疇經濟是因產品線數量較多或經營領域較廣泛，降低 共享資源的單位成本，所帶來的經濟效益。經濟曲線是企業長期累積的產量增加 之後，成本隨著經驗累積而大幅降低。為了架構使用上方便，本研究在後續討論 相對規模與規模經濟時，亦將範疇經濟與經驗曲線的概念納入廣義的規模經濟。

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五、 地理涵蓋範圍

地理涵蓋範圍描述企業各項價值活動在地理區域上的分布情形。所思考的主 題包含企業應該如何佈局？原因為何？各地區的條件與資源能為價值活動帶來 哪些優缺點？

一個企業可以是地方性企業甚至是全球性企業，各項價值單元的地理區域也 不僅限於同一地區，地裡涵蓋範圍上的運用與其產品定位、目標市場的選擇、規 模經濟的發揮等，都有密切的配合關係。在全球化的時代裡，地理涵蓋構陎是很 重要的一個策略構陎。

六、 競爭優勢

競爭優勢是策略制定者考慮各項策略決策時，希望能創造出勝過競爭對手的 獨特擁有能力與資產。來源有二：一是從上述五個策略形態所延伸出來的「策略 形態類之競爭優勢」，例如因目標市場區隔特殊，或因為規模比較大而形成的競 爭優勢；二是與策略形態無關的「非策略形態類之競爭優勢」，例如組織擁有特 殊的網絡關係、綜效、時機、財力、資訊科技之運用等…。