五力分析理論

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第四節 五力分析理論

五力分析（Five Forces Analysis）為 Michael Eugene Porter 在 1979 年提出的 架構，其用途是定義出一個市場吸引力高低程度，對企業戰略的制定產生全球 性的深遠影響。Porter 以這五種產業內外力量模型將大量不同的因素彙集在一 個簡單的模型中，去分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭 的五種主要來源，即供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在進入者的威 脅、替代品的威脅、以及來自目前在同一產業中的彼此競爭。透過這五方面的 競爭力分析，可得知產業的競爭強度與獲利潛力，且經由這五力的結合力量，

將可決定產業最後的利潤率，即為長期投資報酬率。

Porter 利用的五種競爭動力，來描述個別的產業情況，並分析每一競爭動 力的根本來源後，發掘公司的強弱點，有助於公司在產業內重新定位，察覺產 業變動趨勢下，所將帶來的機會與威脅。這樣動態的架構不但是用以分析個別 產業內的公司策略，也有助於多項產業的分析。

圖 2-5：波特五力分析模型詳解說明 資料來源︰MBALib 網站資料

Potential Entrants

潛在進入者

Industry Rivalry

產業內競爭者

Supplier

供應商 ^Buyers顧客

Substitutes

替代品的其他企業

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這五種力量的不同組合變化，將影響公司服務客戶及獲利的構面組成，最 終影響產業利潤的潛力變化，五種力量的改變也都可能吸引企業退出或進入市 場。為了檢視電子商務產業 B2C 通路的市場競爭條件與狀況，遂以「五力分析」

來探 M 公司目前的經營情況，以分析上下游的整合及與競爭者的優劣勢因素，

需進行甚麼樣的調整，才能符合產業的發展條件。

一、供應商的議價能力 (Bargaining Power of Suppliers)

供應商可藉由調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供 應商力量強大的條件，當產品本身的替代性小但重要性高時，或是供應商 本身向前垂直整合時，供應商對一個產業內之議價能力便大為提高，其議 價能力與購買者的力量互成消長。一般來說，影響供應商之議價能力有以 下幾點：

 是否由少數供應者壟斷及主宰市場?

 對購買者而言，是否有其他替代品可以取代供應商?

 對供應商而言，購買者是否為供應商之重要客戶?

 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位?

 供應商的產品有差異性，並建立了轉換成本?

 供應商的產品是否為購買者事業上的重要投入?

 供應商之間，彼此是否有整合的能力?

二、購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)

當購買者以大量購買、或是購買者可用垂直整合的方式滿足其自身的 需求時、或是供應商為多數小型公司時，都將迫使生產者壓低售價、或提 供額外的服務，來影響行業中現有企業的盈利能力。

影響購買者的議價能力有以下幾點：

 購買者的購買數量與集中性

 購買者的轉換成本

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 產品差異性與替代性

 購買者向前或向後整合的能力

 購買產品的重要性

三、新進入者的威脅 (Threat of New Entrants)

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現 有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原 材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水準降低，嚴重的 話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方 面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反 應情況。

為防止潛在競爭者之威脅，企業應提高進入此一產業的進入障礙。進 入障礙可以是該產業中的生產、產品、技術、專業知識…等特性，或是由 企業品牌忠誠度、知名度、品牌聯想力等要素組成的「品牌權益」、及經濟 規模、行銷通路、政府政策… 等因素影響潛在競爭者無法進入該產業。

形成進入障礙之主要原因如下：

 品牌忠誠度

 規模經濟

 專利的保護

 產品差異化

 轉換成本

 資金需求

 獨特的銷售通路

 學習效果

 政府的規範

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四、替代品的威脅 (Substitutes)

當替代品之效益大於原產業之產品，即產生威脅，如茶品飲料對於碳 酸飲料之威脅。而當替代品之品質、價格、功能均較該產品能對消費者產 生更大利益時，將會增加替代品的競爭力，進而影響該產業的獲利能力。

替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭 壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考 察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

 替代品的功能

 替代品的價格競爭力

 消費者的習慣與偏好

五、產業內競爭者的競爭程度 (Rivalry)

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為 企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲 得相對於競爭對手的優勢，所以在現實中就必然會產生衝突與對抗現象，

這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常 表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素 有關。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，

而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要 而且有益處，例如要求得到很大的市場佔有率，否則客戶可以通過設置進 入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。

根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取儘可能地將自身的經營 與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有 利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自 己的市場地位與競爭實力。

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