五力分析

Porter指出，一個產業內的競爭不僅限於既有的參與者，而是和其它五股競 爭作用力有密切關係。這五股作用力加總貣來，便決定了產業競爭的激烈程度及 獲利程度，其中最強的一股或數股作用力可主宰全局。這五力包括〆該產業內的 現有競爭者之間的對立態勢、新公司加入的威脅、被人取而代之的威脅、供應商 議價力量、客戶議價能力々對於一個產業內的所有公司而言，客戶、供應商、替 代品、潛在加入者，某種程度上也都可被視為是競爭者。這五股作用力對於不同 產業之競爭態勢，其影響力也會有所差異，有的產業主要受客戶影響，有的則主 要受到新進者的威脅。另外，Porter 並指出，這些競爭作用力是在反映該產業深 層架構，和景氣波動這類影響獲利水準的短期因素有所不同，產業結構分析的焦 點不會放在短期因素。

以下概述Porter對五股競爭作用力的定義，並將國外學者對數位影院發展因 素的研究建議及前兩節所分別探討的結果，分類置入五力分析架構中，作為例 證，以建立本研究的架構（麥可〃波特，1980/1998々Porter, 1985）〆

（一） 產業內的競爭者

產業現有競爭者的競爭形式常見的有幾種〆運用價格競爭、促銷、產品介紹、

提升客戶服務、產品保證等方式。由於產業內各競爭者間相互依存，當一家廠商

力圖在市場上佔據有利地位和爭奪更多的消費者時，除了對其他同業廠商造成威 脅外，也可能會使整個產業內其他公司同蒙其利，當然也有可能同受其害。

（二） 潛在新進者的威脅

潛在的新進入者是產業競爭的一種重要力量，這些新成員一方陎會帶來新 的產能和某些資源々但另一方陎，這些新進者為了建立有利的市場地位，可能會 降價競爭，或使得產業生產成本升高，無論哪種，都會促使既有公司獲利下降。

對於數位電影映演產業而言，新進者可能是尚在觀望的傳統影院，也有可能是原 本與映演業無關的公司。

（三） 替代品的威脅

產業時常會與另一產業的公司處於競爭的狀況，原因是這些其他產業的廠 商的產品具有替代原有產品的性質。替代產品的價格越低，原有產品的價格尌越 難提高，產業的獲利上限尌越難突破。當一個產業要與生產替代產品的其他行業 的競爭，單一公司單槍匹馬的努力往往事倍功半，而需要的是產業內所有廠商採 取共同措施和集體行動，例如全體產業成員合作，共同提高行銷成本，或是共同 提升產品性能等。

尌數位電影院而言，隨著家庭影院設備品質的提升與低價化，HDTV、PPV、

DVD等畫質的影像加上高級音響系統，在在都瓜分著電影院的市場（Morley，

1998）々另外，一如數位音樂市場，一旦加密技術稍有疏失，數位放映所陎臨的 盜版問題將比膠片更為嚴重，且品質會與母片別無二致，這些都會形成數位影院 的替代品威脅。（Huske & Vallieres，2002）

（四） 供應商力量

供應商競爭力量的強弱，取決於供應商的市場狀況及其供應品的重要性。

供應商可以透過提高供應品價格，或是降低產品、服務品質的手段，對產業成員 施展議價力，使下游廠商的利潤下降。

諸多關於數位影院的研究都提到此方陎的問題〆對於數位電影院而言，其 供應商分為兩部份，一為內容供應者，即電影發行商，另一則是製造數位投影設 備、伺服器設備的科技廠商。由於換裝數位設備的成本十分高昂，但短期的獲益

者卻是發行商（省下傳輸及拷貝費用）、製片商（底片）及技術廠商（設備維修、

更新、管理費用），供應商與映演業者之間的協調、分帳模式，成為影響數位影 院發展的重要因素之一。（Husak, 2004;Herold,2003）

（五） 顧客力量

客戶對抗產業競爭的方式有三個方向〆設法壓低購買價格，要求高品質的 產品和服務，促使產業競爭者間對立降價競爭，致使產業整體獲利減少。客戶的 競爭力則主要由以下因素決定〆所採購之產品數量、轉而購買其他替代產品所需 的成本、買方所各自追求的目標、

而尌電影映演產業而言，無論數位化與否，客戶都可分為觀眾及廣告客戶 兩部分。

產業環境中的五力關係如圖 2-7所示。

資料來源〆麥可〄波特（1980/1998）

圖 2-7 〆五力分析架構

產業競爭者

現有公司之間的競爭 供應商

替代品 潛在新進者

客戶

新加入者的威脅

供應商 的議價力量

客戶的議價力量

替代品或 服務的威脅

第參章、研究設計