總務 財務
二、 人力資源管理理論
（一） 非營利組織的人力資源管理
孫煒（2004）認為，非營利組織之人力資源管理首先須建立策略性人力資源 規劃，並以確保管理、開發管理、績效管理、報償管理、維持管理等五項議題進 行展開，以有效運用組織的人力資源，分述如後。
1. 策略性人力資源規劃（strategic human resource management）
釐清組織內人力特性，包含董事、專職支薪員工（職工），及志願服務員工
（志工）。志工是非營利組織與其他組織的最大差異，職工與志工最大的差異在 於參與動機、心理需求層次、角色功能、專業知識等，在管理的課題與方法運用 上應允以分開，核心工作、整體協調工作、具有傳承性的工作、與制度化的工作，
應由正式職工負責，而與提供服務有直接相關的工作可由志工負責（司徒達賢，
1999）。
2. 確保管理（acquisition management）
社會大眾依照非營利組織的理念和受服務對象加入志願服務，對組織的期望 更為理想，確保管理的主要議題即為如何吸引合適的成員加入非營利組織，延伸 議題包括如何吸引志工加入？使志工認同？志工的招募管道？志工的甄選標準？
志工的聘用方式？以及志工的錄用。
3. 開發管理（development management）
非營利組織的人力資源是組織因應環境變化、提升成員的重要因素，需持續 進行人力資源的能力建設，以加強組織本身的能力，透過開發人力資源，亦即進 行教育與訓練，增進組織成員的專業知識和技能，以提升人力品質。主要議題是 如何在競爭的環境中，針對非營利組織的特性，設計與進行有系統的教育訓練。
延伸議題包括提供適合組織的教育訓練制度與環境、訂定訓練的目標與課程及型 態、進行訓練成果的評估等。
4. 績效管理（performance management）
非營利組織無法以利潤為目標進行組織成員的績效評估，因此應就志工、
職工、項目主管、部門主管分別評估，並再依據各管理層面的績效評估之綜合 結果，進行組織整體的績效評估。因此，績效管理的主要議題是如何為組織成 員設定績效目標，與如何執行成員的績效評估。延伸的議題包括組織成員的職 責訂定、工作成果的評估標準與方式、短期與長期的工作指標、如何衡量績效 指標等。
5. 報償管理（compensation management）
非營利組織職工的薪資往往低於政府與企業的標準，志工更不以獲得工作報 償為目的，非營利組織成員所付出遠超過其薪資，獲得精神上的滿足與看到更美 好的社會願景實現，遠勝於得到金錢的回饋，因此對非營利組織成員，激勵往往 與報償管理有高度相關，激勵可以視為一種無形的報償。但長期的無薪資報償或 是低薪資報償，可能會導致組織士氣低迷、流動率高，而難以維持服務品質。因 此報償管理的主要議題是在吸引優秀人力資源與維護服務品質的前提下，設計合 適的報償制度與薪資水準，以提升士氣與降低流動率。延伸議題包括如何激勵員 工？如何提升士氣？職工與志工動機的認定？如何提供志工特定形式或數量的 報酬以支應必要的經費等。
6. 維持管理（maintenance management）
非營利組織需同等重視成員的心理感受與實質報償，必須引導職工與志工共 同合作，而非互相抵制，管理方式決定成員對組織領導的滿意程度及成員流動率，
維持管理的主要議題是管理者如何領導以維持成員對管理制度的認同，與維持成 員和管理者的協調關係。延伸議題包括志工的領導方式、志工與管理者的關係維 持、如何凝聚志工與職工對組織的向心力、如何使志工與職工對組織管理方式感 到滿意、如何進行職工生涯規劃等。
（二） 企業之人力資源管理
陳金貴（2000）認為人力資源是傳統人事管理的延伸，包含原有的人事管理 功能，也包括選才、用才、育才、及留才，更重視員工價值，透過策略性人力資 源管理，以協助組織達成目標。黃英忠（1997）認為人力資源管理是將組織的人 力資源做最適當的確保（acquisition）、開發（development）、維持（maintenance）、 並活用（utilization），進行以上所規劃、執行、與統整的管理活動，就是人力資 源管理，使用科學方法將企業的人與事做最合適的搭配，以發揮有效的人力資源 運用，並促成企業的發展。學者 Bowin 和 Harvey（1996）認為人力資源管理是 針對組織人力所做之吸引、培訓、激勵、與維持之管理活動，以促進員工的績效
（何明城譯，2002）。學者 Mondy、Noe、與 Premeaux（2001）認為人力資源管 理是運用組織人員達成組織目標，其範疇包括用才、人力資源發展、薪資與福利、
職業安全與健康、及勞資關係（王祿旺譯，2002）。學者 Dessler（2001）指出人 力資源管理是管理者在管理員工時所需執行之事務與政策，亦即招募、訓練、績 效評估、獎勵，及提供員工安全與公平的環境（何明城譯，2003）。學者 DeCenzo 和 Robbins 指出，人力資源管理是負責處理組織人員的相關事宜，功能在於獲取 人才、加以訓練，並提供增進生產力的機制，包括進用、發展、激勵、及維持等 功能（許世雨等譯，2009）。學者 Ivancevich 認為人力資源管理是對工作人力的 有效管理，提出組織中的人能做甚麼、該做甚麼，以使人力運用更有效率且提升 滿意度（張善智譯，2004）。Kleiman 提出，組織的人力資源管理著重於與人相關 的管理，並包含在工作週期中的各階段，包括人才甄選前中後等各階段，以幫助 組織有效的處理員工需求的步驟（劉秀娟等譯，1999）。
企業的人力資源管理結合心理學、社會學、經濟學為基礎，從瞭解個人的行 為原因、激勵人心，團隊組織與維繫，到提升與評估員工生產力等，為達成組織 目標，企業的人力資源管理則有人力資源規劃、招募、甄選、訓練、任用、績效 評估、激勵等層面（經理人，2007），整理如下：
1. 人力資源規劃：
瞭解企業人力資源之運用和需求，因應公司營運目標與策略修正，順應環境 趨勢變動而調整，並規劃對應之解決方案。
2. 招募：
招募有內部招募與外部招募，有些企業會優先考慮公司內部員工與新開職缺 的適任性，即內部招募，若找不到適當人才則進行外部招募。內部招募的好處之 一就是讓員工有生涯發展與調整的機會，也可以激勵士氣；外招好處之一是擴展 招募來源，新的人員加入有助於企業的新陳代謝。招募的重點工作在於透過有效 的管道找到足量的候選人進入甄選階段，內招、外招、員工推薦、儲備幹部、媒 體或網路廣告、校園招募、人力仲介、外包人力等都是可用來源。
3. 甄選：
招募的下個階段即是甄選，甄選的主要目的是在應徵者中選出適任與對企業 最好的人才。甄選的第一關在於履歷的篩選，第二關則是如何在應徵者中找到適 任的人才。一般最常用的甄選方式為考試、面談、與資歷查核（reference check）
等綜合運用。考試如筆試、性向測驗、語文能力測驗等，希望透過評鑑工具找到 適任的人。有些企業會利用「情境測驗」，評估應徵者問題解決與應變的能力。
而面試所能獲得關於應徵者的資訊更為全面，一方面可以觀察應徵者的舉止與談 吐，並透過對話連接應徵者的相關經驗與能力，以獲得其資格的全貌。履歷查核 是針對應徵者履歷上所寫以及面試時所說的內容，進一步向前工作單位確認所言 是否屬實。企業會盡量應用多元的方式與管道來評估應徵者的能力，以達到適才 適用。
4. 訓練：
訓練是提升企業本身與成員能力的方法之一，教育訓練也是一種內部行銷，
教導員工對企業的產品或服務有更進一步的瞭解，包括公司價值與理念、品牌形 象、消費者評價等，都能讓成員提供給顧客最好的服務與形象。訓練可分為新進 人員訓練、職前訓練、在職訓練等。新進人員訓練（orientation）是協助新進員工
快速融入企業文化與環境的方法，及早進入工作所需狀況。職前訓練是為了協助 員工有效率的上線工作並確保其工作品質，一般企業做法是由「師父」帶領新人，
引導工作的相關事項，以度過新進人員的適應期。「在職訓練」（on-the-job training）
是企業因應工作的需要所辦理專業或技術性的訓練或研討課程，讓員工的知識技 術與業界發展同步，或是導入更好的工作方法與技術，以提升生產力和生產效率。
有些工作需要更新的法律知識或業界技術，人員必須暫時離開工作崗位接受訓練 課程，即為「進修」（off-the-job training）。訓練最重要的目的就是確保工作品質。
5. 任用：
任用的重點在於「適才適用」，把對的人擺在對的位置上，主管須對部屬的 發展有所規劃、檢視部屬的需求，對人力規劃注重多樣性、組織多元化，盡量容 納不同背景的成員。
6. 績效評估：
績效評估的功能在於評估企業的人力資源管理的效果，並評估員工的工作表 現是否符合標準，常見評估方式如書面評估、重要事件評估、行為評估、全方位 評估、目標管理等方式。
7. 激勵與升遷：
企業常見的激勵方式包括加薪、發獎金、及升遷。除了金錢獎酬，非實質的 激勵可以鼓舞工作士氣，學習機會也是一種激勵方式，因為可以幫助員工具備獲 得更好工作內容或職務的能力；主管的肯定與讚美更是一種激勵，從馬斯洛的需 求層次理論來看，金錢的報酬可以滿足最下面兩層生理需求與安全需求，而更高 階的愛與歸屬的需求（人際關係）、自尊需求（工作受到尊重與肯定）、甚至是自
企業常見的激勵方式包括加薪、發獎金、及升遷。除了金錢獎酬，非實質的 激勵可以鼓舞工作士氣，學習機會也是一種激勵方式，因為可以幫助員工具備獲 得更好工作內容或職務的能力；主管的肯定與讚美更是一種激勵，從馬斯洛的需 求層次理論來看，金錢的報酬可以滿足最下面兩層生理需求與安全需求，而更高 階的愛與歸屬的需求（人際關係）、自尊需求（工作受到尊重與肯定）、甚至是自