人員文化

一、問卷結果分析

問卷架構的第二部份-人員文化，企業行為控制部分，具有哪一些特徵，共分 為六個構面，分別為以下所列。

第一題至第三題都是在測量管理階層管理風格的問題，是否會與上級、下屬、

同事討論預算規劃之細節。第四題則為部門間的衝突處理，是否會使用上級的壓力 去調解。第五題為部門面對風險之態度，是否需要呈報上級去做決策。第六題為管 理者的溝通方式，是否偏好正式化的文書溝通為主。

由下表中得知，除了管理者溝通方式的構面只得了 3.56 分，從問卷的回收情 況來看，與管理者個人的管理風格有關，因為填答情況非常分散，造成了不顯著的 結果。其他構面部分，都得到 4.56 以上的高分，表示 C 公司管理者在處理預算規 劃上會參考上級、下屬或是同部門間同事的意見，處理衝突與不確定事物時，上層 擁有最後的決策權力，在企業中上位管理者具有職權去規範下屬員工的行為，中央 集權式的管理，綜合以上所述，大體上來說仍是偏向「官僚式」的管理控制系統。

表 18 本研究問卷第 2 構面-人員文化

人員文化 個數 帄均數 標準差 管理風格 1 48 5.3125 1.5999 管理風格 2 48 5.4375 1.6873 管理風格 3 48 4.5625 1.6361 衝突處理 48 5.2083 1.5292 面對風險態度 48 6.1666 1.4341 溝通方式 48 3.5625 1.7370 二、訪談結果分析

組織中人員的溝通，因為行業特性關係，需要對外在環境快速反應，因應市場 需求。組織發佈命令多以口頭溝通為主，但是組織內仍然會定期舉辦經營管理會 議，針對不同重要等級議題報告與討論，最後決策仍以上層意見為依歸。

個案公司的人事變動與晉升管道，有明確的敘述作為考核的標準與基本原則，

但是執行彈性化。利用 KPI 關鍵績效指標作為績效考核的依據，分為兩部分，一為 可以量化的部分：各部門營業額、衛生安全檢查過的次數、不良率、客訴的次數，

這部分佔 60%。質的部分即是所謂的管理績效，盡量以數據的方式來呈現，例如：

部門人員流動率、是否有提報一些生涯規劃、或是人員提案，這部分佔 40%。雖然 有明確的規章，但是無法絕對客觀，只能做到相對性的公帄正義。

另外，F 公司的薪資架構：固定薪與季獎金，不太需要其他的指標去另外評估，

金給或不給，評比並不像 C 公司那麼複雜，有多面的績效評估指標。

個案公司晉升使用「推薦制度」，經由主管推薦，另外需要通過考核面談，共 有三級：課長科長處長店長。瑝通過考核面談之後，要接受儲備主管訓練。

儲備主管一樣有三級訓練，依照職務的層級不同，訓練時間的長短也會有所差別，

科長（半年）/處長（半年）/店長（九個月）競爭訓練。

個案公司擁有規模非常完整的晉升訓練與計畫，但是，制度是由人來執行，

難免還是會有些個人的偏好程度在。面談是由主管打分數，分為兩大部分，第一針 對去年度的表現：相關性的目標，來做為回顧時的參考，第二是針對未來的期望規 劃：調任意願、進修計畫、近程、中程、長程的規劃。這部分仍有人治的觀念存在。

F 公司將自己定位為「買賣業」，因此，對員工要求重視營業額的部分，要把 東西賣出去最重要，績效的控制重要度高於行為控制。若有晉升的機會，會由成熟 度高的員工優先考慮。店長透過日常觀察，績效優良為用人的第一考量。另外，員 工都會事先教育訓練，工作劃分清楚，職權沒有重疊的部分，在日常生活中難得會 遇到員工衝突的情況，若真的遇到衝突，員工也知道要找哪一位所屬主管處理衝突。

表 19 本研究問卷第 2 構面-人員文化彙整

C 公司 F 公司

溝通方式 口頭溝通為主 口頭溝通為主

績效評量指標 多指標（量/質） 單指標（量）

衝突管理 主管職權處理 員工學習處理

晉升制度 制度詳細完善 主管依業績評估

由面談結果，可以歸納出在人員文化與晉升制度方面，個案公司有一套嚴謹的 績效評估和控管方法，人員培訓計畫也做得很完善，人力資源規劃方面，個案公司 有自己晉升的標準流程，盡量避免人為的控制的情況發生，以達到適才適所的目的。