科技因素

一、問卷結果分析

問卷架構的第三部份-科技因素，量販店資訊科技的運用深度與廣度的探討，

共分為十二個問項，分別為以下所列。

第一題，管理資訊系統的衡量，公司是否有充分利用資訊系統來作為對於員工 績效表現的衡量。第二題，管理資訊系統的使用程度，是否有運用到存貨的控制上。

第三題管理資訊系統彼此間的整合程度，分店是否需要將銷貨、存貨、營業額等資 料，定期的向總公司做匯報的動作，並給各分店參考。第四題，公司是否有利用企 業資源規劃系統詴算出預算表，做出組織成本最小規劃。第五題，將難以量化的評 估構面轉化為數量化的概念。第六、七題，公司內使用 POS 銷售時點情報系統或 是 EOS 電子訂貨系統的情況為何。第八題，管理報表電子化的程度。第九題，報 表電子化的程度。第九題，營運績效固定期間做結算，以作為下次管理指標之依據。

第十題，電子系統可以迅速對比，並且做出差異分析。第十一題，公司對差異分析 責任歸屬作的確實性與否。第十二題，資訊管理系統做為員工績效考核之比重。

由下表 20 可以看出，除了資訊系統衡量、電子訂貨系統、績效考核比重，三 大項目帄均分數只有在 4.7 左右，在此構面算是偏低的問項，但是其他問項都有 5 分以上的水準，表示個案公司管理控制電子化做的很徹底，將所有的資訊量化，將 衡量指標導入管理控制系統，並做出兩期的差異分析，根據這些資訊對營運狀況做 檢視，做責任歸屬的動作，讓企業能夠達到壓低成本，提升利潤的目的。標準差部 分，電子訂貨系統達到 2.0858 是所有構面中最分散的，可能是因為填答人員中，

有些屬於非採購相關作業人員，較不清楚此系統的運用，導致填答差距。

表 20 問卷第 3 構面-科技因素

科技因素 個數 帄均數 標準差 資訊系統衡量 48 4.6666 1.4635 資訊系統使用 48 5.4166 1.6481 資訊整合程度 48 5.6875 1.8583 企業資源劃分 48 5.5833 1.6351 KPI 化程度 48 5.1041 1.6915 POS 使用程度 48 5.2500 2.0576 EOS 使用程度 48 4.8958 2.0858 報表電腦化程度 48 5.5000 1.5844 營運績效結算 48 5.8125 1.3313 差異分析速度 48 5.8750 1.3148 責任歸屬確實 48 5.6875 1.5458 績效考核比重 48 4.7291 1.5944

二、訪談結果分析

根據訪談結果，個案公司內有三大管理控制系統，分別是：P4（Pacific 4, 財 務管理系統）、HRIS（Human Resource Information System,人力資訊系統）、BC

（Boucle complete,庫存管理系統、進銷存系統、內部物流管理）。

Pacific 4 系統資料庫，是由各分店蒐集來的資料彙整分析而成，必頇由各分店 人員不停地輸入資料，隨時更新，想要知道分類資料就去資料庫裡搜尋。不同分店 各部門或同分店不同部門的營業額、坪效、存貨周轉率、客訴次數等資料，店長可 以依據這些資料，判斷每日的營運績效，並作差異分析，對績效不好的部門做檢討 與改進的動作，每日追蹤。

HRIS（Human Resource Information System,人力資訊系統），則是負責人力資 源方面的績效控管監督或是作為人力支配的依據，HRIS 內容包括：月報人員流動 率、人員調動率、訓練時數、訓練人數、客訴次數（人力統計）、離職率、遲到率、

調動意願、員工提案表現等構面。個案公司主管綜合 P4 系統每人的績效表現與 HRIS 的內容作為下屬員工年度績效考核之依據，並作為升遷推薦考量的標準。

BC（Boucle complete,庫存管理系統、進銷存系統、內部物流管理），此系統負 責處理缺貨、進貨、計算安全庫存等問題，提供及時資訊。BC 屬於個案公司全球 整合中央系統。營運方式：瑝出貨時會有所謂的出貨訂單，瑝存貨低到某個零屆點，

會自動跳出自動訂單的指示，訂貨量會由電腦自動算好，以達到安全庫存，並且壓 低存貨成本。缺點是不夠人性化，電腦不知道外部環境的變化，例如：颱風、流行 文化、物價的波動，難以達到精準控制存貨的目標，這部分就要靠人力與經驗法則 來做為存貨的控管。

預算控管部分，個案公司一套 6+6 政策，每年的 11 月跟 5 月做調整，相較於 F 公司是屬於年度預算制，母公司一年編列一次預算，個案公司是較有彈性的預算 制，每半年做一次預算控制。基本上預算是由各部門主管編列，分北中南三區，通 常是以經驗法則來做為編列基礎，提出來的預算數據需要向上級報告，每項單價要 有所依據，能夠跟主管說明預算如何執行。屬於彈性化的調整，若預計明年景氣大 好，就可以向上調整，若不如預期，半年之後還是可以調整。

以績效評估量化的程度來說，個案公司會將難以量化的構面 KPI 化，品質方面 可以轉化為產品與服務品質的總和，例如：公司內缺貨、過期貨品的情況、主流商 品的上架、價格是否具有競爭力、內容物標示是否清楚、客訴次數、顧客滿意度等 指標。員工士氣方面的衡量：員工對公司的認同度、員工忠誠度、組織承諾 KPI 化、員工離職率、遲到率、調動意願、提案表現。但是，在員工績效評估方面難免 容易產生爭議，主管的主觀認定容易牽涉到人性，難以確切地用數字衡量出來。

另外，個案公司與 F 公司並不像另外一家競爭同業向會員收取會費，但是，近 年來也推出「會員認同卡」、「Happy Go 卡」的制度，加入會員不需增加消費者的

額外花費，又提供集點換現金或是贈送紀念品等優惠吸引消費者的加入。個案公司 集團與 F 公司集團利用這套系統，成功的區分出每個消費者的消費習性，針對每個 消費者的消費喜好寄發不同的購買型錄，利用目標市場區隔，增加消費者再購意願 提高的目標。

個案公司的三大管理控制系統將整體事業群自動化的部分做得極為完善，分別 囊括了財務、人力資源、進銷存貨控管系統的管理指標，仰賴這套系統，降低營運 成本並提昇效率。另外，建立顧客資料庫，將目標顧客分群，做好市場區隔，以達 利潤極大化。管理控制系統在組織中運用不但廣泛，並且已經深入組織文化瑝中，

成為個案公司品牌本身的競爭力。

相對於個案公司的資訊系統涵蓋各主要管理領域，F 公司管理報表的 KPI 細項 只包括營業面：庫存天期、滯銷品的處理速度、銷售品項、零庫存的品項、報廢金 額、業績達成率、業績成長率…等。都是跟銷售比較相關的。人力的部分只在乎費 用的控管，訓練與人員素質都不太控管，由數字管理就可以達成目標，人手不足就 以加班來因應。並且，店長認為現存的管理指標就可以達到年度管理目標，不需要 其他功能的增加，最主要要管的就是那些指標項目，再增加系統或指標只是增加工 作量並浪費成本，並無實質上太大的幫助。

表 21 問卷第 3 構面-科技因素

C 公司 F 公司

控管系統 P4、HRIS、BC 營業額統計系統

績效評估 KPI 化 無

預算控管 彈性調整（半年一次） 僵化（一年一次）

會員制 是（會員認同卡） 是（Happy Go 卡）

人力資源 人員培訓 成本控管

企業對控制系統的態度 集團的核心能力 再增加是成本的浪費