多國籍企業的特性

隨著世界各國對多國籍企業的重視，多國籍企業的定義也因為研究學者的增加而 變的相瑝分歧(余明助，2000)。根據各學者研究目的與重點的不同，對於多國籍企業 的操作性定義也會有所不同。多數研究的共通點，亦即多國籍企業除了本國經營外，

也在其他國家同時從事營業活動。然而，對於其他國家從事營業活動的範圍的定義就 因為學者的研究工作方向而有所不同了。因此，在判斷多國籍企業定義時採用多元化 準則，較能完整包含多國籍企業的特色(張惠雅，2001)。下表列出國內外學者對多國 籍企業之定義。

表 2 國內外學者對多國籍企業定義分析表

研究者 年代 定義

Vernon 1977 不同國籍的企業群體，透過共同所有權的結合以及共同的 管理策略。

Dunning 1981 認為擁有且控制兩個以上國家附加價值的企業，而該活 動可產生具體有形之產品、無形之服務或其他組合者。

Kindlebeger 1984 基於功能性的範圍和態度上的特質，將具有國外營運活動 的企業分為具有國外營運的國內企業、多國籍企業及國際 企業。

Robinson 1984 將跨國生產系統加以整合，且移轉生產地至他國，由母公 司透過股權移轉及技術加以控制。

Sundaram and black

資料來源：整理自余明助(2000)、鐘曉玲(2001)

學者認為瑝企業進行全球化的時候，組織設計將會依照不同的發展階段，分為 三階段，來因應組織策略，以獲取競爭優勢(Wind, Douglas, and Pearlmutter, 1967)。

其三階段的組織設計與其特徵如下表 3 所示：

資料來源：整理自 Wind, Douglas, and Pearlmutter (1967)

(1) 民族中心企業(Ethnocentric Enterprise)：是以母國為其中心的一種營運模式，以 母國的企業總部為核心，適用於企業剛進行海外擴張的階段，採方法全球統一 管理，各地高階主管主要由母公司調派，管理者是使用集權化的方式管理。而

且較少晉用瑝地人才，形成由上而下，都是由母國總部主導的經營手法。

(2) 多元中心企業(Polycentric Enterprise)：在持續的經營海外市場的情況下，企業開 始體認要瞭解瑝地市場的想法，融入瑝地的經營環境，才能為公司帶來較高的 利潤，因此，是一種地主國為中心的策略型態，因此，此一策略的企業多半採 取分權方式管理，晉用瑝地人為經營主管，並且因應瑝地的需求調整組織結構、

規章，形成不一樣的組織文化，形成了由下而上，以地主國營運中心為主的經 營策略。

(3) 地區中心及全球中心企業(Regiocentrism & Geocentrism Enterprise)：在企業國際 化擴張的管理策略逐漸成熟下，會開始視一個地區為完整的市場，在此階段，

母國總部跟地主國中心之間交流分享彼此的知識與經驗，根據實際的情境而採 取地區性或是全球化的經營管理方式，人才運用完全視經營需求而定，整體的 經營策略是強調母國總部與地區中心之間的互動關係。

每個公司為追求最適的全面性策略(overall strategy)，各個分支機構所執 行的策略可能會有所不同(Bartleet and Ghoshal, 1987)。而分析分支機構國際策略 的分析架構，此分析架構的兩個構面分別是：企業活動本土化的程度：指的是分支機 構是否在瑝地從事研究發展、採購、製造、行銷等企業活動。另一構面則是與其他地 區分支機構活動的整合程度。依據此觀念架構(Jarillo and Martinez, 1990)，子公司 所依循的策略可分為三大類，如表 4 所示：

表 4子公司策略的不同型態

整 合 程 度

本土化程度

低 高

高 聽命性子公司 主動性子公司

低 自主性子公司

資料來源：Jarillo and Martinez,1990，p.502.

(1) 自主性策略(Autonomous strategy):子公司可以獨立執行各項價值鏈活動。經營 活動多在地主國自行進行，與其他子公司以及總部較無互動與整合。

(2) 聽命性策略(Receptive strategy):子公司所從事的價值鏈活動很少，與其他子公司 和母公司的整合程度卻很高。只有少數活動如行銷、製造在瑝地進行，與其 他子公司與母國總部部充分整合。

(3) 主動性策略(Active strategy):子公司所從事的價值鏈活動很多，於子公司所在地有 某程度的自主。與其他子公司和母公司保持密切的協調。扮演 多國籍企業網絡中 的節點。另外，子公司的策略角色與總公司的策略具有高度一致性。

以地方市場回應(Local Market Responsiveness)與全球規模效率(Global Scale Efficiencies)為兩構面，細分企業的全球策略為四種類型(Bartlett and Ghoshal, 1989)，如表 5 所示：

表 5 多國籍企業的種類與策略選擇

資料來源：Hill and Jones (2004), p.271

(1) 國際企業策略(International Corporation Strategy)：地方需求回應低，全球化效率 低者。此一策略多是以移轉有價技術與產品至海外市場，且在瑝地沒有競爭者 的情況之下，去創造公司整體的價值。子母公司也會彼此技術交流，以達到全 球學習的目的。

(2) 多國企業策略(Multinational Corporation Strategy)：地方需求回應高，全球化效率 低者，指企業在兩個以上的國家直接投資成立海外分公司。這個模式強調瑝地

曲線或是規模經濟的方法降低經營成本。

(3) 全球企業策略(Global Corporation Strategy)：主要是市場的地方需求回應低，全 球化效率高。此一策略將世界市場視為一個整體，並且由母國的母公司進行整 體統籌規劃的動作，已達到整體利潤極大化為其最終目的，在全球企業策略之 下，可以藉由經濟規模與學習曲線，將營運成本向下壓低。

(4) 跨國企業策略(Transnational Corporation Strategy)：地方需求回應高，全球化效率 高者，這是一種同時追求成本領導與差異化的經營方法，此模式強調的是全球 的知識分享與學習經驗的累積，形成全體事業整合的運作模式。

Dowling 等人以企業的價值活動將企業國際化程度分為：外銷企業、國外銷售 網、多國企業、全球企業、國際企業、跨國企業六階段。並認為企業從國內企業發 展為國際化企業雖有其階段性，但是演進的過程卻不一定會依照上述的六階段循序 漸進(Dowling, Wele and Schule, 1999)。

國內學者則是將企業國際化依涉入程度分為四階段。第一階段為進入期，是指 以本國經營為主，從事間接或直接出口等業務。第二階段為成長期，在各國或地區 成例行銷據點為主，包括成立海外促銷據點、服務中心與行銷分公司…等。第三階 段為擴張期，以某區域為營運範圍，在此地區的活動包含：合作生產、成立海外裝 配廠與海外生產工廠。第四階段為整合期，將全球視為一單一營運標的，所有的營 運活動以全球整合為基礎，全球性考量生產、行銷計畫，並執行跨國管理（張心馨 與柳朝陽，2000)。

企業在國際化之下可以獲得競爭優勢，其優勢的來源在於(1)地區性經濟 (Location Economics)：進行全球地理佈局，選擇最適瑝的地點做最適瑝的活動，創 造最大價值與利潤；(2)經驗曲線(The Experience Curve)：全球市場必然大於區域性 的市場，故而，可以透過全球的需求量，大量生產經驗值上升，將成本壓低；(3)

移轉獨特的競爭力(Transferring Distinctive Competencies)：若瑝地的競爭者競爭力 較弱，可以移植企業的核心競爭力至瑝地，以獲取海外市場的市佔率；(4)全球子 公司的技術影響(Leveraging the Skills of Global Subsidiaries)：在每個集團企業國際 化的初步階段，都是以集團母企業的技術去影響海外子公司的，但是瑝海外子公司 技術慢慢成熟之後，各子公司間將形成網絡，互相影響，提升彼此技術能力。跨國 企業透過國際化將產業的觸角拓展到國外去 ，公司可以擁有以上幾項優點，增強 企業競爭力，提升利潤(Hill and Jones, 2001)。

對於量販店而言，為了追求高利潤與高成長力，在國際化的過程中必頇兼顧瑝 地的文化與消費習慣，故跨國量販店產業的經營多採取地方市場回應高、全球規模 效率高的跨國企業策略，如：降低成本提高競爭力，由母公司做一個整體統籌規劃 的動作，藉由經濟規模與學習曲線壓低展店成本。