小結

綜合以上各構面分析結果，本研究假設企業國際化程度此變數對其管理控 制系統會有所影響，C 公司屬於跨國企業，母國與地主國之間交流分享彼此的知識 經驗並與瑝地融合，彈性運用管理控制系統，全球化的經營管理方式。而 F 公司則 屬於本土性企業，以企業所在地為中心，集權母公司為主要經營管理方式，使用較 僵化的管理控制系統。

管理控制系統官僚化與否可分為五大構面：1.行動/結果控制，2.正式化/非 正式化控制，3.緊/鬆控制，4.限制/彈性化控制，5.沒人情味/人際控制。由此五 構面可以得出一個組織是屬於偏向官僚化或是非官僚化的管理控制系統。而將 服務業組織也分為六構面：1.重視設備/人，2.每個交易接觸到顧客的時間，3 客制化的程度，4.授權程度，5.服務的附加價值，6.重視產品/過程。由此六構

面將服務業分為兩種，一為大量服務業，二為專業服務業。通常大量服務業，

屬於成熟且成本領導企業，而專業服務業則通常是屬於快速成長且差異化的企 業。「大量服務業」會較「專業服務業」更重視官僚式管理控制系統。且服務 流程型態、組織生命循環階段與企業策略對企業管理控制系統之設計有重要的 影響(Auzair and Smith，2005)。

本研究中假設認為資本結構會影響企業管理控制系統的型態與控制方法，C 公 司屬於外資投資較多的企業，大多採取母國體系的管理方式與系統，會偏向有機式 組織，採用非正式化的管理控制系統。而 F 公司則屬於純台資的企業，又是家族企 業，會偏向機械式的組織結構，並採用正式化的管理控制系統。

在本研究的個案公司的驗證上，發現假設 H1-1 與 H2-1 結果呈現上不同。C 公 司雖屬跨國企業（外資多），但是除了產品在地化之外，其人力資源的配置、管理 控制系統因地制宜的程度卻不高，實行中央集權的方式控制，並不似假設中所提到 的與地主國市場有經營知識經驗的交流，而是將母國的管理控制系統整套移植至台 灣運作，以期能夠達到全球標準化的目標，C 公司並透過此經驗傳承於全球展店，

降低整體營運成本。造成此一結果的原因可能是業別特性的關係，量販店產業是屬 於成本領導產業，若使用有機是組織結構，會花費太多成本在溝通上，造成競爭力 下降。個案公司擴大經濟規模以降低成本，此為量販店產業的核心競爭力，層層把 關，嚴格做好成本控管。因此，此產業中在意的並不是多變的經營模式、新奇的行 銷手法、有創意的員工…等。而是，經驗豐富的經營團隊、品質好價格低的產品、

有效率的員工、有系統的績效衡量與即時控制點方法。因此，在量販店產業中，尤 其是跨國量販店，使用正式化、官僚式的管理控制系統是最有效率的控制方式，印 證了 Auzair and Smith 的觀點, 認為大量的服務業應以官僚式控制系統為主，較能 獲得良好的績效表現。

相對於個案公司，F 公司管理控制系統的官僚化程度就不像個案公司那麼明 顯，對於 H1-2 與 H2-2 的假設而言，本研究有不同的結果，研究假設並沒有獲得全 部支持， F 公司屬於本土性企業（純台資），雖採用集權中央的管理方式，但是在 訪談的過程中，店長有提到，即使在集權式的管理方法之下，每間分店的店長仍然 會保有管理風格上的差異。有的店長喜歡走動管理，到賣場中親自看管。有的則是 在辦公室內觀察每日的績效報表，找出差異點，並依照職權的劃分找到相對應負責 的主管要求限時改善，並依此作為績效評估的標準。F 公司未達規模經濟，家數不 多的情況下，以強調服務為主，但是又因為未強調管理控制系統，所以連原先所強 調的服務也未做完善。在 F 公司中預算、行銷資訊流都是由母公司集權中央向下直 接指派年度目標，且對外在回應速度與個案公司一樣快速。雖然其控制系統只包含 了財務性指標，不像個案公司那麼嚴謹與完善使用了多重指標的全方位控制。另 外，每間分店店長保有自己的管理風格，員工被教育許多 SOP，為可以分辨處理日 常事物。綜合以上所述，F 公司應該屬於介於官僚式與有機式的管理控制系統之間。

表 31 績效對照表(2005 年)

營業淨額（百萬元） 營收成長力（％） 員工人數 C 公司 52,000 3.17 5000 F 公司 14,846 -3.86 3256 由表 31 也可以看出個案公司的營收與規模都比對照組 F 公司表現亮眼，

除了財務方面，以帄衡計分卡的概念而言，在訪談的過程中我們發現個案公司 在於顧客構面、財務構面、企業內部流程構面、學習與成長構面，都有做到全 方位的關注與努力，個案公司之所以成為國內量販店之領導廠商並不是沒有理 由的。

最後，在 H3 假設中提出人力資源的因素會影響企業管理控制系統的型態與控 制方式。但是，在最後的資料呈現的結果卻不如預期，個案公司全方位的管理控制

系統代替了組織中行為控制的部分，導致管理者特質對於組織控制活動而言，反而 不是一個顯著的影響因子。

第六章 結論與建議