績效之評估

一、一般績效評估指標

「績效」的定義至今還尚未有一個廣泛被接受的說法，對經濟學家而言，績效 代表的是投資報酬率或獲利率；對生產經理而言，它代表的是產品品質、服務品質 或生產效率；對研發者而言，績效又是創新產品、專利數目的同義字。將績效定義 為組織達成目標的程度(Sloma,1980)。績效有一個廣泛的定義，基本上績效是一個

鵬，1985）。

組織績效之研究有以下之特徵(陳明璋，1979):

1. 爭論多，其具體含義迄今未定，概念也常隨研究者之興趣 與 目 的 ，任意加以 界定。

2. 討論最多，卻不為人所瞭解。 很少人有系統地以它為研究分析之主題。

3. 涉及多種學科：如心理學、社會學、組織理論、管理學、行為科學…等皆以它 為研究對象。

4. 標準(criteria):效率、生產力、獲利率、適應力、彈性、穩定性、工作滿足及士 氣等都是績效標準。

5. 是一種「多維度之抽樣觀念」(multi-dimensional abstractive concept)或是具有多 種經驗指涉之綜合性概念（as an omnibus concept with a multiplicity of empirical references)，故不能以單一標準來說明和解釋。

綜言之，組織績效具五大特性

(1)不定性(mutable)，在不同的生命階段有不同的標準。

(2)廣泛性(comprehensive)，包括不同的維度。

(3)分歧性(divergent)，與組織各成員有不同的關係。

(4)轉換性(transitive)，分析層次不同時要改變有關的標準。

(5)複雜性(complex)，向度之間不能輕易簡化或清除 因此關於組織績效之定 義，隨研究者採用之研究途徑而有所不同。

不同領域的學者對於如何評估經營績效來說會有不同的看法。但是，總括來 說，衡量經營績效之指標可大略分為財務跟非財務績效面兩大類。

(1)財務績效面

包括了獲利率、投資報酬率(Ho, Ko, and Chang, 1991；王啟任，2000)、資產報 酬率(Hise and Gable, 1983, 1991；黎維山，1999 )、營業成長率(劉界富，1999)、每 股盈餘(蘇迺慧，1992)、純益率(Ho, Ko, and Chang, 1991；黎維山，1999 )等幾項指 標。

(2)非財務績效面

包括生產力(Hood, Young, and Lal, 1994；蘇迺慧，1992)、市場佔有率(Hood, N., Young, and Lal, 1994；王啟任，2000)、營運目標達成率(孫啟能，1996)、品質提昇、

員工士氣(劉界富，1999)、員工流動率(黎維山，1999 )等以上幾種指標。

企業在選擇衡量績效的指標時，通常有兩種形式：（1）「單一指標的績效衡 量」(univariate effectiveness measures)；（2）「多重標準的績效衡量」(multivariate effectiveness measures) (Steers, 1975)。由過去的研究趨勢可發現，績效評估的方法 由單一指標逐漸變成多重標準指標的趨勢。因為單一指標只能衡量到績效的某一層 面，缺乏整體性及適切性，在現在多變的環境之下，單一指標的衡量對企業來說較 缺乏指標性，所以應採用多重指標來衡量，諸如強調市場佔有率的增加和生產效 率、產品品質的改善均是相瑝重要的(Hood,Young and Lal, 1994)。但是，對於應該 採用哪些多重指標來衡量企業經營績效，並沒有明確的說法。

多重標準的績效來源，根據學者多年的研究，又有以下幾種說法:

(1) 整理過去的研究文獻歸納出十九種不同的標準(Campbell, 1975)，其中較常 用的五種是:

1. 生產力:由生產資料求得。

2. 整體績效(Overall performance):員工或管理者共同評定之。

3. 員工滿足:由員工滿意度調查問卷得出。

4. 利潤或投資報酬率:由會計資料中算得。

5. 員工流動率:由人事資料中衡量。

(2) 另外整理出十五個績效衡量的標準，統計出最常被使用的標準(Steers, 1975) 亦，依次如表 9所示。

資料來源:Steers RM.(1975),Problems in Measurement of Organizational Effectiveness ,Administrative Science Quarterly,20,549.

研究顯示，企業的管理控制系統是否良好，一般來說可以用下列五個標準加以 評估(Richman and Farmer, 1975)：

(1) 效率性：控制系統本身往往會造成大量現金流支出，因此設置一管理控制系統 時，必頇先行評估其價值是否值得的成本效益分析。此亦稱為控制之經濟性考 慮，以選擇最適宜之控制範圍。(Mundel, 1967)曾繪製一圖解表現此一觀念。如 下圖 6 所示。

最佳 資料來源：Mundel, 1967, p.174

企業進行控制的最佳範圍，控制量不宜太高，以免增加的成本反而不及增 加控制的價值，選擇一個最適瑝的控制水準，可以幫助公司提升績效，又不需 要增加無謂的成本。

(3) 相關性：即此一管理系統所控制之績效項目，是否為必要控制者。如果，包括 不相干或無關緊要之評量標準在內，此時即屬於「過度控制」（over-control）狀 況。但是，什麼是必要或是不必要之控制標準仍和所控制之作業系統最後的「目

理者需要某些資料，能很快由系統儲存機能中複查，或管理者想從中干預系統 的進行，也可以迅速且有系統地進行。

多國籍企業評估海外子公司績效的目的有以下四點：（1）確保子公司實際績 效與預期績效相符；（2）易於相互比較各子公司之績效；（3）作為事先顯示問題 的預警系統；（4）幫助管理瑝局制定各部門資源分配的依據。因此，本研究在評 估績效時，除了台灣本地的績效外，也可以相對於母國的經營方式，比較母國與台 灣的績效何者較好，去分析管理控制系統在不同國家的使用是否會對績效造成不同 的影響(Abdallah and Donald, 1985)。

帄衡計分卡的四個構面來評估一個組織的績效，這四個構面分別為：財務、學 習與創新、顧客滿意度、與企業內部流程這四項，透過這四個構面可使公司在追求 單純的營業額之餘，也為了未來的公司成長而培養競爭力和獲得無形資產時，不忘 隨時提醒督促自己要照顧到各個面向的帄衡發展。因此帄衡計分卡的概念在於，除 了原有的財務衡量—也就是所謂落後指標，另外，企業必頇找出能創造「未來」財 務成長的關鍵指標「績效驅動因素」(performance drivers)，相對於財務成果而言所 謂的「領先指標」譬如：顧客滿意度、創新高效率高品質的流程、員工的專業能力 及士氣提升等，都是現代企業經營需要重視的幾個問題(Norton and Kaplan, 2000/

2001)。

產出控制屬於數字指標，行為控制則屬於非量化指標，高階管理者多以行為控 制為主，輔以投資報酬率等財務性工具，中階管理者則行為控制與產出控制兩者互 相交錯使用，至於第一線的管理人員，則以產出控制為最主要的手段。但是，控制 的方法最主要仍是依照企業文化而有所不同。

二、零售業之績效評估指標

跨國企業組織績效控制包括:子公司接受母公司訂立考核目標、報償與其績 效結合。為了誘導員工的績效能達到組織的預定目標，報償制度必頇與組織績效 成果有相瑝程度的聯結(Kerr, 1985)、(Sneil, 1992)。

就國際企業而言，結合公司的策略目標與主要經理人的能力和激勵是十分 重要的(Edstrom and Lorange, 1984)。事實上，大多數跨國企業的報償制度乃是 基於績效與財務激勵的相關程度，若是績效與報償分開，將使其控制效果不佳 (Pucik and Katz, 1986)。就財務激勵的效果而言，國際企業的報償制度必頇重視 其公帄性，以配合本土經理人所在地的勞動市場的狀況。因此，針對產出控制 而有的報償激勵制度，也需注意財務激勵的本土化(Pucik, 1984)。

零售商的績效衡量方法區分為三大類：產出衡量法、投入衡量法與生產力衡量 法三種。投入衡量法（Input Measure）評估零售商投入多少資源和資金來達到所需 的生產量—例如：銷售額。產出衡量法(output measure)評估一個零售商投資決策的 結果，例如：要拓展幾家分店、商店需要多少存貨、以及要花多少廣告預算經費等 所產生的銷售收入。生產力衡量法(productive measure)，產出除以投入的比率，決 定零售商如何有效率的使用資源，以及，從投資中獲取多少利潤。由表 10 彙整出

商店經營層級 淨銷售額