企業管理控制系統

一、管理控制系統的內容

管理控制系統包含了規劃、環境偵測、競爭者分析、績效報告與評估、員工 獎酬與資源分配等的正式程序(Simons, 1992)。而瑝研究「新任」高階管理者利用 管理控制系統對策略創新的影響，來瞭解各企業的策略以及使用正式控制系統瑝作 策略變更與創新的方法最後的績效如何。該研究將高階管理控制系統分為四大系統 如表 6所示。若企業處在策略變更的情況下，用信念型系統讓信念正式化；分際型 系統來為可接受的事業策略設立範疇；診斷型系統則是定義與評估重要績效；互動 型系統則是作為偵測外部因素對於企業策略影響的功能(Simons, 1994)。

表 6 高階管理控制系統的四種分類

系統性質 意圖 主要設計變數

信念型系統 (Beliefs systems)

以定義基本價值、意圖與 (Boundary systems)

必頇要遵守的正式化限 制與規則。

讓個體能在某個

自由限度中創造。 風險避免

診斷型控制系統 (Diagnostic control systems) (Interactive control systems)

資料來源：Simons, 1994, p.172

控制活動可以分為傳統控制（Traditional Control）及承諾基礎控制

（Commitment-Based Control）(Dessler, 2002)。傳統控制包括目標的設定、監控評 估執行狀況及採取修正措施的控制。承諾基礎控制較偏向組織行為方面，包括：激

勵員工自主式管理、提供訓練和資訊使員工能夠自信地靠自己完成工作。Dessler 參考Simons在1994論文中的概念，將診斷型(Diagnostic)、分際型(Boundary)、互動 型(Interactive)的控制歸納為傳統式控制；將信念及強化承諾歸納為承諾式控制，如 圖 3所示。

圖 3 Dessler 的控制體系分類圖

資料來源：Dessler,2002, p.357

多數研究結果指出成功的企業依靠大量的正式預算制度完成管理控制的工 作，若單獨探討管理控制系統中的個別元素而非全體的綜觀，可能會造成管理控制 系統研究的不完整但(Chenhall, 2003)。而在環境變化、不確定的營運狀況只專注研 究正式的預算系統可能反而會造成下產生資訊不足及缺乏彈性等不合宜的狀況，其 原因是因為預算控制的研究者缺乏廣義的管理控制和資訊網絡聯絡工具的相關研 究，故Chenhall以權變理論元素上作為研究分類，用機械式(Mechanistic)和有機式 (Organic)兩大類來做為分類項，並做一整理如

表 7所示。機械式控制系統依賴正式的規則、標準化的程序和慣例、集權化的 組織結構。有機式系統則比較富有彈性、回應性、較少的規則和標準化的程序，並 傾向於更豐富的資料，而非靠正式化的準則。

控制體系

傳統式控制 承諾式控制

診斷型（財務預 算、全公司制度）

分際型 (道德規範)

互動型（面 對面監控）

信念系統（建 立價值觀）

承諾養成 系統

表 7 機械式與有機式管理控制系統特徵差異

資料來源：Chenhall, 2003, p.133

管理控制系統是由制度子系統、預算子系統、激勵子系統、考評子系統四個子

二、管理控制系統的功能

控制功能大略可分為兩大部分，一為貫徹企業總體策略目標所執行的管理控制 (Management Control)，另一個為確保企業基層日常營運作業能夠落實的工作任務 控制(Task Control)。為了任務能被有效而正確的執行，工作任務控制通常能以科學 有系統的方式找出最佳化的行動方案，例如原物料採購量的決策、生產排程、存貨 管理、品管控制等工作；而管理控制部分注重的是組織整體策略目標的達成，多半 是透過中高階經理人之間的互動而成，所以管理控制系統也包含了對經理人的行為 控制與評估。是由管理會計裡面所衍生出來的觀念，但是經過許多學者的解釋，管 理控制系統其實可以運用在很多方面上，也可以包含的範疇也越來越多。

企業的控制型態分為二類，分別是「產出控制」與「行為控制」。產出控制是 指管理者用有形或可衡量的產出結果作為績效評估與激勵獎賞的依據，較少監督或 直接參與指導員工工作的過程；相對地，行為控制則是指直接去監督、指導與介入 部門工作過程，尤其是指基層的工作人員，在績效評估與獎賞時，以下屬對組織活 動的貢獻程度來做為根據。問卷中也對訪談對象提出這方面的問題，希望可以藉此 瞭解目標企業管理控制系統的控制型態與組織結構是屬於哪一種形式(Ouchi and Maguire, 1975)。

在預算控制與組織結構的研究則發現：瑝企業的組織規模越大、技術複雜度越 高時，則企業活動「結構化」的程度也就越高，工作定義就越明確，較傾向於使用

「管理控制策略」；而規模較小，對外依賴程度較高的組織，則傾向使於採行「人 際控制策略」(Burns and Waterhouse, 1975)。（詳見圖5）

圖 5 Bruns and Waterhous 研究架構圖

資料來源：Bruns and Waterhouse, 1975, p.181

使用Ouchi在1975年所提的控制分類，將集團企業母公司對各關係企業、子公 司的控制型態，分為「行為控制」與「結果控制」兩種。所謂行為控制是指企業集 團母公司要求子企業的各項決策及行動都要細項報告或呈核給主管機關查驗；結果 控制則指企業集團母公司注重是否達成預定的目標，而對於如何完成目標的過程則 給予員工發揮的機會，賦予關係企業相瑝大的自主權，此觀念與Ouchi瑝初的分類 相同(Govindarajan and Fisher, 1988)。

Burns and Waterhouse依據組織規模來作為控制變數，與本研究雖有不同，但 是，文獻中有提到「企業結構化」程度高與否，即為問卷中的依變數，瑝組織結構 化程度高時則屬於問卷中的官僚式組織，對於管理控制系統是否有程度上的影響？

並且，瑝組織結構與管理控制系統之間的配適度高低對績效的影響如何？更是本研 究要探討的重要課題。

三、管理控制系統的應用工具

管理控制系統（Management Control Systems, MCS）之目的，是經理人在決策 的制定、規劃、控制及評估時之依據，且能夠提供其有用的資訊參考(Kaplan, 1983)。

管理控制系統是使人力、物力、科技等資源的分配能更有效率，此系統能幫助一個

達成(Maciariello, 1994)。而管理控制是經理人控制部屬的一種機制，為了達成組織 目標。其為管理規劃與控制的簡稱，其實也就是管理程序中很重要的一環(Monden et al., 1985)。管理控制系統之功能可以促使公司的員工能夠基於股東利益最大化來 制訂決策、承擔風險以及採取行動(Merchant, 1985）。透過 Kaplan、Monden and Maciariello 等人對管理控制系統的定義，我們可以知道管理控制系統是提供中高階 經理人藉以影響組織成員執行策略與達成組織目標的一種工具與程序。

管理控制程序是由許多系統所支持，其中以管理會計系統最為重要，管理控制 系統的範圍包含了「結構層面」與「程序層面」兩個部分。結構層面指的是各種不 同型式的責任中心如：成本中心、利潤中心、投資中心，而程序層面則為規劃、預 算編制、執行與衡量、報告與分析等正式與非正式的管理執行程序(Anthony,1989)。

在問卷中也將對目標企業的責任中心制度作一個瞭解，以分析其對管理控制系統的 影響。

參考周齊武、吳安妮及 Shields(1998)的分類基礎，歸納出管理控制系統的衡量 構面有以下幾點：分權化(decentralization)、行動之結構(structuring of activities)、參 與式預算(participative budgeting)、標準的鬆緊程度(standard tightness)、參與式績效 評估(participative performance evaluation)、績效導向的獎酬(performance-contingent reward) (劉彥伯，2000)。其中績效導向的獎酬是指員工財務報酬是由預算及實際績 效之比較而做出決定(Vancil, 1968；Salter, 1973；Govindarajan and Gupta, 1985)。

管理控制系統的元素包括：策略規劃、預算制度、資源分配、績效衡量、評估 與獎勵、責任中心配置以及移轉價格(Anthony and Govindarajan, 2006)。管理控制系 統的工具可以歸納如表 8所示。

表 8 管理控制系統工具

管理控制系統工具

1.策略規劃 6.作業基礎成本法

2.責任中心 7.財務績效分析(差異分析) 3.轉撥計價 8.績效衡量系統(PMS) 4.投資評估之介紹：ROI、EVA 9.帄衡計分卡(分類於PMS)

5.預算制度 10.管理報償(誘因建立，績效連結報償)

資料來源：整理自 Anthony and Govindarajan, 2006

Anthony and Govindarajan 將「策略規劃」視為管理控制循環系統的第一步。

在「責任中心」的基本架構之下，以一定的權限與責任，形成分權化的組織管理。

並結合其他管理會計工具，包括轉撥計價制度、績效衡量系統、管理報償制度，及 責任會計制度中作業基礎成本制度、預算制度、資本預算決策去為公司做控管規劃。

四、小結

目前學界對於企業管理控制系統的範圍尚無明確的定論。從早期強調數量化、

系統化的財務資訊演變至今，與管理者制定決策相關的資訊皆被包含在管理控制系 統的範圍內。本研究的主體架構，是依照 Chenhall 的分類，將控制系統分為官僚式 組織與有機式，研究不同國際化程度、不同資本結構、不同的人力資源特質下對管 理控制系統型的影響為何。