第六章 結論與建議
第三節 研究發現與未來研究建議
第一，在研究的過程瑝中，本研究認為企業的管理控制系統需要有一套標準衡 量工具來作為衡量的基準，透過幾個構面的檢測，建構出每個企業專屬管理控制系 統的雛形，才能做出企業間或是業態間的比較，並且，找出每種業態最適合的管理 控制系統。
第二，本研究是針對個案公司做問卷，以佐證訪談的強度。以資本結構而言，
台灣其他家的量販業者，例如：愛買、大潤發、好市多…等，同業間資本結構比例 不同，可能也對管理控制系統造成一些影響，未來的研究可對其他量販業者發問卷 並分析比較。
最後，未來研究亦可研究不同區域的跨國性量販通路企業在不同市場的管理控 制系統應用。本研究中所有研究之個案都是台灣的量販業者，雖有觸及跨國企業國 際化程度，但並無比較在不同市場之間的差異。由於本研究的個案公司是全球性的 跨國企業，未來的研究可比較台灣與大陸市場彼此間的差異，分析同在華人的市場 上，因為外部環境與員工特性的不同，同一集團的管理控制系統的設計是否有所不
同，個案公司是否採取因地制宜的全球策略，並與其在瑝地的經營績效進行比較。
參考文獻
中文部分
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附錄一、問卷
2. 公司中存貨管理，是利用管理資訊系統去做控管。
6. 公司內有使用 POS（Point of Sale）銷售時點情報系統，並且為公 司帶來很好的效率並壓低成本。
7. 公司內有使用 EOS（Electronic Ordering System）電子訂貨系統，
並且為公司帶來很好的效率並壓低成本。
公司名稱：____________________________________
公司統一編號：________________________________
公司位址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
資本額(新台幣萬元) 3000 以下 3001-5000 5001-10000 10001-30000 30001 以上 員工數量(人) 100 以下 101-200 201-300 301-400 401 以上 公司的責任中心分類類別
投資中心：不僅要對成本、收入、利潤預算負責，而且還必頇對其與目標投資利潤率或資產利潤率
相關的資本預算負責。因此，只有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為投資中心。
利潤中心：既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，有獨立或相對獨立的收入和生產經營決 策權。
收入中心：對收入負責的責任中心，特點是所承擔的經濟責任只有收入，不對成本負責，只考核其 收入實現情況。此類責任中心一般是創造收入的部門，負責銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷 售公司/銷售單位等。
成本中心：成本發生單位，一般沒有收入，負責人可對成本的發生進行控制，但不能控制收入與投 資，因此成本中心只需對成本負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任。
投資中心 利潤中心 收入中心 成本中心 公司市佔率：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
公司營業額(新台幣萬元) 3000 以下 3001-5000 5001-10000 10001-30000 30001 以上 公司資本結構：台灣＿＿＿＿＿＿＿％ 國外＿＿＿＿＿＿＿％
請問受訪者的最高教育程度 國中以下 高中 大學 碩士以上
請問受訪者有幾年以上的工作經驗 無工作經驗 1-3 年 3-10 年 10-15 年 15 年以上
-問卷到此，感恩您細心的作答-
2.個案公司訪談問題
I. 組織結構
1.1 組織產出衡量工具（組織越開放越難以衡量）
組織中管理者是否有使用可衡量的產出結果（例如：ROI、ROA、坪效、毛利率、
周轉率）去作為績效評量或激勵獎賞的依據？並且是如何執行的。
1.2 組織正式化程度
在組織中部門間的溝通（例如：交代任務、事項傳遞、組織部門溝通）是以正 式化的書面或是非正式化的口頭溝通為主？哪些溝通會偏好以正式化的書面 為主，哪些溝通會偏好以非正式化的口頭溝通為主？
1.3 組織控制鬆緊程度（預算參與程度）
組織內年度預算的控管是如何執行的？
1.4 組織結構化程度
組織內是否有藉由既定的、明確地書面的規章、準則來規範下屬的執行細項，
規範的詳細度如何？
1.5 組織人際化程度
組織內的年度績效考核方式是按照客觀的既有規定（例如：明確的文字敘述、
組織內的年度績效考核方式是按照客觀的既有規定（例如：明確的文字敘述、