人情經營與制度性規範

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，當這條界線有所挪移時便可能導致衝突。制度規範由館方主導制定，志工大多 僅能發揮建議權，而無法實質參與這樣的制度規範的制定，制度規範有著歷史的 痕跡，是館方上對下的管理表現，但卻也與人情經營相同是維繫志願服務關係運 作的方式。

第三節 人情經營與制度性規範

志工與博物館之間的關係理想上雙方是對等的夥伴關係，但實際上因應管理 需求卻又是上對下的隸屬關係，對於兩方的關係就連志工和館方都難以說明白。

V7：……所以我不喜歡什麼志工管理，對，這個名詞不好，這個可能很 多志工不太能夠接受，我們幹嘛要你管，我們又不領你薪水，講起來真的 是喔，我們不領你薪水，我們替你做這麼多事情，你要怎麼管我，所以我 覺得能夠避免看看創造一個什麼名詞，怎麼帶領志工隊。

研究者：但是您又認為就是志工需要有需要一些的組織或者是制度、規 章。

V7：我們只能說根據制度、規章來走，嗯，但是避免用這個比較敏感的 吧。管理。你有一個很好的制度，這個制度當然是因為人定下來的，經過 幾次的這樣逐年逐年的修訂，此一時彼一時的環境不同，客觀環境不一 樣，然後現在我們從一個展區現在擴到三個展區，志工從當初二十年前 才只有三、四十個人，現在到三、四百人，這完全不能比阿，那管理方法 一定不一樣阿，那就是你的制度去修正、調整，但是原則應該是很簡單的

，而不是訂了一堆這個不行那個不行，這個不行那個不行那我就不來了

，對阿，我還要受你這個管束這麼多，大方向抓到他會來穩定值班，來配 合，就好了，其他的我覺得枝枝節節，不用這麼多啦，嗯，你訂的規章越 多，其實最後綁死自己手腳，綁手綁腳，總要有一點彈性，但這個彈性是

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在可許範圍之內，而不是讓人家可以鑽漏洞，對，有一個範圍、尺度，所 以我不喜歡，不知道還有什麼名詞可以代替……(志工 V7)

從與志工 V7 的談話便可以發現志工對於博物館也是存著曖昧複雜的情感，

承認自己需要被管理便喪失了與博物館平起平坐的地位，但又不得不承認雙方需 要一些規範來使得這樣的關係得以延續。其也不認為志工需要過多的管束，管束 過多便也破壞志工當初投入志願服務的熱忱。

在以時數做為主要對於志工的規範時，時數便是雙方這段關係主要的內容。

而博物館作為運用單位基於組織的需求的轉變便可能調整志工的服務內容。若想 更動當初於招募時約定的服務內容，需要在雙方皆同意的意願下更動，若運用單 位逕自更動服務內容，便可能打破目前的平衡產生雙方的衝突。

彩虹博物館於 2015 年年初有過一次時數調整，館方為了因應來館人潮的增加 希望增加志工每年服勤的基本時數，從 96 小時調整到 120 小時，此決定一發佈便 引起志工的反彈，對於館方未事先與志工進行協商、溝通便逕自下這個決定，志 工相當不能接受。於幹部會議上雙方爭論，館方也因此開了許多次的會議與志工 溝通，最後是館方出面協商才讓整件事落幕，而時數則是維持原先的九十六小時

。時數做為館方對於志工的規範，也是志工對於館方的責任，站在運用單位的立 場，時數的調整就是關於服務內容的調整，而服務內容的調整是跟著運用單位的 需求做調整，對於運用單位而言與時俱進的改變是必要且正當的，

M1：其實我們從去年的年中……就開始陸陸續續有討論，就是時數要調 漲這件事情，那基礎的時數調漲這件事情，是我們其實當初有去做了一 些規劃。

M2：蒐集一些……

M1：他們過去的服勤資料，然後我們去做了一些……

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M2：然後去詢問一些幹部們的意見。蒐集一些意見。那覺得說時機其實 算是成熟了，可以來調整這個時數。

M1：然後後來就是在十二月的時候就要調，不過志工他們...因為我們當 初沒有完全的去做很細部的....那叫什麼?就是你沒有做好多細部的溝通，

你可能就只是很粗略地去做這件事情，其實預期本來就預期他們會反彈 啦，因為時數這件事情牽涉到的是義務，就是你在一個你的...權利沒有去 增加的情況下，你的義務被調升了。……那本來就預期他們其實會反彈，

只是說在那個狀態之下呢他們的反彈有超乎我們的預期。（館方人員 M1

、M2）

對於服務內容的調整館方人員事先便設想會受到反彈，反彈為必然，他們也 不認為會毫無困難便可以調整服務時數。而訪談中也可以看出館方人員並非沒有 針對調整內容進行了解,而是沒有做好細部的溝通。沒有做好細部的溝通是使得這 次時數調整反彈這麼大的主要原因。除了針對服務內容進行調整之外，運用單位 也有意藉由這樣的調整重新選取符合組織發展方向的志工，淘汰不符合組織發展 的志工。

志願服務的過程中雙方的你情我願、各取所需使得志願服務成為可能，是構 成志願服務最基本的預設，沒有直接的外在物質的維繫，雙方關係建立信任與約 定上，一旦其中一方欲更改當初的約定，另一方若接受便可以創立另一個新的契 約、新的關係，若不接受則使得原有關係破裂無法繼續維繫。當志願服務關係是 以雙方你情我願做為預設來維持時，便可以顯見這種關係的脆弱與短暫，志工與 運用單位雙方都可以輕易單方面解除志願服務契約，解除後可以迅速找到替代者

。因此可說越多人力、單位投入志願服務，這樣的關係便越脆弱，越難長時間維持

。也因此以運用單位角度而言志工可以參與的工作便是不需專業技能，替代性高

，館方投入養成的資源不用太多，以防這樣的關係未來有一天會斷裂，運用單位

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必須再次投入資源培訓志工。然而當越多人願意投入志願服務，運用單位有更多 的選擇，可以選擇更適合更符合服務技能，有著更高服務動機的志工時，便可以 以相對少的資源培訓出更適合的志工。

館方想藉由服務內容的更動來確保志工的人力資源可以更有效的運用於展場 上，希望是個更穩定的人力資源。而對於志工而言時數調整意味著服務內容的更 動、時間責任的增加，上述提到志願服務是以你情我願作為關係的基礎，這也使 得這樣的關係相當脆弱，容易變動，然而多數志工對於這樣的內容變動並不反對

，甚至支持這樣以組織方向為方針的變動。比起服務內容變動，他們更在意更動 過程中的協商，對於內容更動進行的協商讓雙方對於彼此地位、關係再確立，藉 由館方處理整個更動過程，志工一再衡量自己對於館方是什麼角色，若於過程中 有適當且適量地徵詢志工意見，讓志工得以表達對於服務變動的意見，志工大多 可以體諒運用單位對於內容的變動。也因此志工比起服務內容更在意自己對於運 用單位而言角色是什麼，更在意自己在這段關係中代表著什麼標誌。

V3：所以那時候說要求要九十六小時，提高到一百二十小時，志工當然 會有不舒服的地方，雖然明明很多人其實可以做到一百二十，就是一年 一百二十小時，就說等於一個月多個兩小時而已啦，本來是八小時，一個 月多兩小時，其實感覺好像不多對不對，可是問題是大家就會對數字那 個地方，就會不開心，就會覺得說你怎麼會這樣子規定，那我覺得館方在 這個部分……我就說怎麼會後來已經就是弄成了這正式的規定，你可以 柔性勸導請大家說，因為缺人所以請大家多值班，對不對……你可以鼓 勵大家說多來，因為博物館也很多活動，你可以多來這樣子，鼓勵多來，

甚至你可以說，诶今天達到幾小時我給他一個獎勵，那搞不好有些志工，

有些志工很可愛，我有時候想說那一張獎狀要幹嗎？可是很多人是很看 重那一張獎狀，或是博物館給的那一點點微薄的紀念品，有些人是很看

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重……可是問題是……他們覺得就是說我就是規定下去，我是運用單位 啊，那你不來就不要來好了，我說怎麼會？這麼單純的想法……我後來 發現說，後來在溝通的幾次過程當中，館長他們為什麼決定要一百二十 小時我覺得他們也是就是希望，不能說逼啦，應該是說鼓勵志工多來值 班，因為到後來年底的時候，大家時數夠了，其實後來展場真的人很少，

博物館忽然覺得說這樣他的運作上會有問題，所以館長他不喜歡，他覺 得說為什麼來就是沒有看到服務志工的這樣子？人這麼少，那這樣是不 是會相對於會影響到觀眾的品質，那我覺得說那館長這種想法很好，那 他應該是鼓勵志工多來，那....但是你要馬好又不能馬不吃草，所以他會 另外的想法啊會覺得說那不好的志工我們就淘汰掉，你沒有到達那個時 數我就把你淘汰掉，我再換新的，可是他沒有想到說這根本不是解決問 題的辦法……我覺得其實可以更柔軟一點，就是鼓勵嘛。他們會覺得說 我為什麼要鼓勵？你本來就是應該要來啊，我是覺得說他為什麼不能用

博物館忽然覺得說這樣他的運作上會有問題，所以館長他不喜歡，他覺 得說為什麼來就是沒有看到服務志工的這樣子？人這麼少，那這樣是不 是會相對於會影響到觀眾的品質，那我覺得說那館長這種想法很好，那 他應該是鼓勵志工多來，那....但是你要馬好又不能馬不吃草，所以他會 另外的想法啊會覺得說那不好的志工我們就淘汰掉，你沒有到達那個時 數我就把你淘汰掉，我再換新的，可是他沒有想到說這根本不是解決問 題的辦法……我覺得其實可以更柔軟一點，就是鼓勵嘛。他們會覺得說 我為什麼要鼓勵？你本來就是應該要來啊，我是覺得說他為什麼不能用