幹部會議－溝通？

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第三節 幹部會議－溝通？

當訪談時問到志工覺得和博物館之間最重要的是什麼時，他們總是說溝通，

館方人員也認為與志工之間的溝通相當重要，溝通一再被強調，顯現出相較於一 般人們之間的溝通，志工和博物館館方之間的溝通在彼此的關係中相當重要。溝 通代表著對話、協調、商量，代表尊重對方的發言權，然而在志工受博物館管理的 現實下，所說的溝通大多是指博物館給予志工有針對運用志工的事務發言的權利

。博物館館方本身即有決定組織政策的權力，給與志工發言權利便是尊重志工的 表現，可以藉此顯示雙方在較於對等的地位。

雙方的溝通主要顯現在兩個部分，一個部分是日常的聯繫，另一個就是幹部 會議。各志工與博物館的志工業務承辦人皆可以直接聯繫，例如緊急需要處理的 展場事件或是私人事情多藉由信箱或是電話直接向志工承辦人聯繫。除此之外，

志工若對於博物館、志工事務有所建議，他們比較傾向反映給組長，組長反映給 隊長，或是直接於幹部大會中提出，這樣階級式的反映。層層上報一方面代表尊 重志工隊的幹部，不會有越級報告這樣違反職場倫理的行為出現，另一方面也使 幹部不會形同虛設，志工便也像科層組織般有著分層的機制。

而幹部大會為館方人員與志工交流的主要場合。大約每兩個月召開一次，出 席人員為志工隊隊長、各組幹部和博物館館方代表。館方代表一般而言是志工業 務承辦人，必要時教育推廣組組長或是更高層的博物館人員也會列席，例如年初 時數調整時，館長便有出席幹部會議與幹部對話，希望可以平息志工對於時數調 整的不滿。

會議上各組提出各組的服勤狀況，或有需要讓館方人員、其他志工的各種情 形，也會對館方提出建議，是個與館方溝通也是個與其他志工伙伴溝通的場合。

在此會議上可以看見若為單純的組內事務，如置物櫃的分配，館方人員會傾向讓 志工們自行討論決定，也會尊重其討論出的結論。若牽涉到館方的館內事務館方 人員才會予以回應，告訴志工館方的想法、立場。幹部會議是一個志工以團體出

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現與館方對話的場合，在這樣的場合中志工有一種同體感，對於自身的權益會較 為在乎，也因此可以看見志工幹部們在態度上相較於館方人員是較為強勢的，而 館方人員在此場合中大多尊重志工們提出的意見，若是館方人員可以即時回應的 事務便會即時回應，若涉及較為全面或整體的意見，則會與上級討論後再回應。

然而就像幹部會中的情形，許多事務並非列席的館方人員代表（大多是志工業務 承辦人）可以決定的，博物館作為一個機構，有著科層組織的特質，而志工一方面 所屬於博物館機構之下，另一方面又有著對等相處地位，這也使得志工勇於向博 物館提出意見，這也導致了志工 V6 訪談所說的志工與館方之間大多時候並非雙 向的溝通，而是志工單向的意見反應。

研究者：那您認為幹部在志工跟館方之間他們擔任的是什麼樣子的角色

？溝通？中介？

V6：應該都會有一些吧。溝通？主要應該...應該主要是反應吧。對。至少 在我們這邊反應是比較多的。因為基本上....應該也有溝通吧....因為基本 上不太……他有溝比較沒有通啦。大部分比較是單方面我們在反應一些 事情。

研究者：單方面反應一些事情意思是反應後要怎麼改善或是之後的動作 還是館方來決定？

V6：基本上他們前面沒溝通阿。

研究者：前面是沒溝通？

V6：基本上他們政策是不會跟我們說的。我們都是直接被告知的。被告 知以後跟我們的下面講，一定會有反應。不管再好的政策其實一定會有 一些另外的意見嘛，對，那就看那些意見多還是少阿。

研究者：然後在跟館方講這樣子？

V6：對。看多跟少。我們當然也會再篩選合不合理？是大部分的人都這

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樣想還是只是少數幾個？然後是不是需要反應。我們幹部間也會互相討 論這個問題，對，可是基本上大概就是反應。因為他們不會先跟我們講他 們有需要什麼，或政策，或是什麼。（志工 V6）

而館方也認為運用單位是給志工可以充分表達意見的發語權，如何決定仍然 是以運用單位為主。

M2：當然很多人會抱持這樣的想法。但我們會讓志工伙伴去了解其實你 的意見我們都有蒐集進來了，但是從志工個人的角度，跟各週組的角度，

甚至幹部他們不同小隊的角度去看事情，他們看到的點都不是全面的。

所以當他們的建議不是全面的，所以當他們的等於是建議權發揮了，他 們把建議提上來，那我們會派給不同的組室，讓他們看看能不能回覆，能 不能了解詳細的情況，然後再把這個意見再告訴志工，就等於我們能夠 完成這樣一個問題的回覆啦。（館方人員 M2）

博物館是個正式的科層組織，管理志工僅是一個單位(多是教育推廣組)下的業 務，不支薪的理想對等關係可以使得志工有更多的機會坐下來與館方人員對談，

提出他們對於這間博物館的想法，然而卻也像其他各處室一樣需要上報，由上級 長官決定這些建議是否可行。

在幹部會議中志工幹部為各組志工的代表，為志工發言，也因此雖然此會議 有著各組交流的機會，但更多的卻是與館方之間的溝通，意見的程序，與了解館 方於各意見中的立場、想法。志工幹部在此場合中代表志工，與代表運用單位的 館方之間於第四章、第五章陳述的差異便又會顯現出來，雙方因為意見不同產生 的摩擦也顯而易見。與之前招募面試的館方代表角色截然不同，志工幹部在不同 時候面對不同人時，可見其角色具有流動性。也因此面對組員時有著運用單位延

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伸的意義，而面對館方時又有著志工的象徵意義，由此可見志工幹部具有流動性 的特性也是志工組織得以作為館方和志工中介的原因。

第四節 小結

與博物館館方相同，志工也有著志工組織，這樣的志工組織稱作志工隊或志 工協會，依照博物館的發展程度志工組織也成熟度不一，擁有著不同的意義。然 而若真如運用單位所說志工是對等的夥伴關係，那志工組織便是使得志工得以與 博物館相對等的組織。彩虹博物館的志工隊其實是個人數相當多的組織，共有 326 人。分為 12 個週組，3 個小隊，各組別有組長、副組長三到四人，小隊有小隊長

、副小隊長共三到五人。與國內其他博物館相比是個相當大型的博物館志工團隊

。志工隊的功能健不健全是檢視博物館志工制度健不健全的重要方法。

志工組織為志工培力（Empowerment）的重要象徵，若志工組織夠健全則志工 體系則會運作的越獨立，是個與運用單位對等的單位，然而目前在臺灣這樣的組 織仍然較少，志工組織多是依附於博物館之下，由博物館的經費支持，並非獨立 運作，基於這樣的現實下使得博物館的志工組織有著較大的內部管理意義，協助 館內管理服勤狀況、展場分配、人力調配等等，而較少自己策劃、執行與服務相關 的計畫，大多都是館方有什麼人力需求需要協助，志工組織負責服務、完成它。

擔任志工組織的幹部中介於館方與一般志工之間，角色有點尷尬、曖昧，甚 至具有流動性。由於擔任志工幹部最需要付出的是額外的時間和勞力，不需要過 多的專業技能，有些組別採用推派或是輪流的方式產生幹部，幾乎沒有組別是採 用嚴格的遴選方式，至少在組內沒有，志工認為當志工不是個嚴肅的事情，各組 的夥伴同意你當幹部那就可以了，有著較多的人情壓力、人際網絡和情感影響著 組內幹部的產出，也由於擔任幹部受較多情感、人情所決定，而非理性能力的選 擇，組內幹部對於組員並沒有太多的權力，館方也沒有多餘的時數或是福利。而 志工隊的隊長也有著相同的色彩，在年度的隊長遴選時可以發現很少有人主動參

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與成為候選人，成為候選人必須要有擔任幹部的經驗、五人包含自己的聯署，才 能成為候選人，看起來似乎有著嚴謹的遴選制度，卻也會面臨無候選人的窘況。

當志工隊無自行推派隊長候選人時，館方便會自行尋找其認為適當的人選作為候 選人，之後再進行投票。這種以人際網絡作為尋找幹部的方式顯現出幹部沒有過 多的支配權力，也顯示人情、情感是志工熟習慣用的連結方式。

志工隊與博物館兩組織相交流的機會大多在幹部會議中。在會議中主要是服 勤狀況回報，建議與交流，在這會議中志工隊與館方之間就像站在兩個不同位置

，一個是展場第一線的志工團隊，另一個則是負責策畫、管理的團隊，會議中處理 的事件相當多，志工反映服勤狀況、組內狀況，而館方人員則是宣告志工需要得 知的事項。雙方其實並沒有過多的溝通，就如訪談時館方人員所說，志工發揮了 建議權，但如何決策仍然是博物館決定，不應該給予志工過多的責任。

，一個是展場第一線的志工團隊，另一個則是負責策畫、管理的團隊，會議中處理 的事件相當多，志工反映服勤狀況、組內狀況，而館方人員則是宣告志工需要得 知的事項。雙方其實並沒有過多的溝通，就如訪談時館方人員所說，志工發揮了 建議權，但如何決策仍然是博物館決定，不應該給予志工過多的責任。