第二章 文獻探討
第二節 人力資源管理活動
Milkovich &
Boudreau（1994）
人力資源管理是影響勞工關係與組織效能間的一連串 整合性決策(integrated decision)。
Dessler（1994） 人力資源管理乃是執行與員工或人事相關部分管理工 作中所需具有的觀念與技術。
何 永 福 與 楊 國 安 （ 1995）
人力資源管理是指企業內所有人力資源的取得運用和 維護等一切管理的過程與活動。
Sherman,Bohlander &
Snell（1996）
人力資源管理是傳統人事管理的延伸與擴展，使得人事 功能(招募甄選、配置、訓練、報償等)與毎一個人及組 織的策略性與規劃性目標間形成一動態的互動關係。
吳復新等（1996） 人力資源管理乃是指一個組織對人力資源獲取、維護與 激勵，以及運用與發展的全部過程與活動。
郭崑謨等（1996） 人事管理之要旨在於對工作人力（Work Force）之重要 性確切認知後，透過適切管理機能之運作，促進人力資 源（Human Resourse）之有效運用，使其對組織目標之 達成有所貢獻，同時，在運用人力資源過程中，確保人 力資源對國家社會、組織本身以及個人皆不虞匱乏。
黃英忠（1997） 人力資源管理是將組織內之所有人力資源做最適當之 確保、開發、維持與活用，為此目的而作的計劃、執行 與統禦過程。
表 2-2 人力資源管理的意義（續）
學者 意義
張火燦（1998） 人力資源管理為處理員工的任用、訓練、績效評估、薪 酬等事項，進而參與企業策略的制定，使其功能由次要 消極角色躍升至高層積極角色。
吳秉恩（1999） 人力資源管理乃是人力運用之動態調適過程，旨在採取 計畫、執行及控制基本程式於人力活動，亦即甄選人力
、運用人力、培育人力、晉升人力及留住人力之循環，
以達適才適所目的，進而創造組織競爭優勢，促成組織 目標之達成。
資料來源：引自李淑娜（2007）。
綜觀多位學者對於人力資源管理的定義，多與組織內的人力甄選
、運用、培育、留任等有關，基於本研究將從策略的角度出發，促成 人力資源管理活動的有效性，因此將採用吳秉恩的看法，將人力資源 管理定義為「人力資源管理乃是在甄選、運用、培育、晉升、留任五 個活動上採取規劃、執行及控制，以達適才適所，進而達成組織目標
，替企業創造競爭優勢。
二、人力資源管理活動
Ulrich, Brockbank, & Yeung（1989）提出人力資源管理實務模型
，將人力資源管理實務分為招募、發展、評核、薪酬、組織設計及溝 通六個領域。吳秉恩（2002）則將人力資源管理活動分為選才、用才
、育才、晉才、留才。對於人力資源管理活動的分類因學者而異，茲 將部分學者的分類彙整如表 2-3 所示。
表 2-3 人力資源管理活動
學者 人力資源管理相關活動
Tichy（1982） 遴選、績效評估、報償、發展 Beer, Spector,
Lawrence, Mills &
Walton（1985）
人力資源流動、工作系統、報償系統、員工影響
Heneman（1989） 1.支援性活動（人力資源規劃、工作分析、績效評估）
；2.功能性活動（招募甄選、訓練發展、薪資福利、工
Bamberger &
pPhillops（1991）
任用、訓練發展、績效評估、報償、組織文化
Dessler（1991） 甄選與配置、訓練與發展、報償與激勵、考核與前程管 理、法律環境
Snell（1992） 輸入控制、行為控制、產出控制
Dessler（1994） 甄選與配置、訓練與發展、報償、勞資關係、員工保障 與安全
Cardy（1995） 任用、員工發展、薪酬報償 Martell & Carrol（1995
）
甄選、訓練、考核、薪資
Anthony, Perrewe, &
Kacmar（1996）
人力資源獲取與配置、人力資源維持策略、人力資源生 產力大化策略、策略性離職管理
黃帝綸（1996） 人員任用、教育訓練、人事考核、薪資福利、員工升遷 黃英忠（1997） 確保管理、開發管理、報償管理、維持管理
Bae, Chen,& Lawler（
1998）
根據吳秉恩（2002）對於人力資源管理的定義，且本研究主要在 探討企業在人力資源管理活動是否針對組織的人力資本，提供有效的 管理制度，以達組織目標。因此研究者將採用吳秉恩的定義，將人力 資源管理活動：甄選人力、運用人力、培育人力、晉升人力、留住人 力等五個構面，作為訪談與問卷的理論依據。
（一）甄選
人力資源規劃為人力管理之首要工作，依據研究與實務經 驗，組織中各部門主管應提供資料，參考規劃，設法使人力目標 之設定與組織整體策略研議能同步思考，如此較易維持人力部署 均衡，並確保組織目標較易達成。
1. 規劃的程序
（1）人力現況評估
此步驟簡言之，即利用「工作分析」說明現有職務 內涵、性質、職掌及負責人員之素質條件，藉以盤存現 有人力之數量。同時並運用「工作負荷分析」衡量人力 素質；而利於人力發展策略。
（2）預測未來人力
除了解現有人力供應外，根據公司未來業務發展及 員工生產力計算未來所需人力。
（3）人力調整規劃
比較人力供需後，係如人力過剩宜採緩核方式，不 可直接裁員，以免引起太大反彈；係如人力供不應求，
則一方面利用外聘方式，二方面善用培育，以內升的方 式培育人才，三方面則運用多元化人力發展策略，以利 員工發展。
（4）例行人力檢查
人力發展負責之單位，除了平時待於人力供需狀 況、異動、甄補及培訓等情形掌握之外，對於下列四項 亦應隨時收集資料，如此對人力規劃之運作將有幫助。a 組織檢查：包括任務職掌、單位劃分、人力配置及人力 結構。b 職務檢查：包括職位配置、職位功能及職位調 整。c 人員檢查：包括人員素質、流動與抱怨。d 預算檢 查：包括人事支出、薪資預算等。
除了上述之程序外，實施策略性人力資源規劃之企 業，尚須採取以下配合措施。第一，建立整體性人力資 源資訊系統，記錄各種人事靜態、動態資料，予以電腦 化。第二，善用數據性人事統計資料，配合人事檢查工 作，以使人力規劃能質量並重。第三，加強同業及異業 人力資源部門之人員經驗交流，強化專業技能。第四，
企業最高負責人應全力支持。
2. 招募的方法（丘周剛等人，2007）。
（1）徵才廣告
（2）工作告示
（3）獵人頭公司
（4）建教合作
（5）校園徵才
（6）毛遂自薦
（7）員工推薦
（8）網路徵才
（9）內部人才資料庫 3. 招募的流程
（1）審查申請表：申請表是搜集應徵者事實資料最適用 的方法。
（2）初次審查面談：初次的面試通常時間較短，每人面 試 15 分鐘便足夠，淘汰顯然不合乎要求的人，通常 可依一般性資料作為判定，但對應徵者是否具備應 徵職位必備之基本常識，則是此階段面談的主要課 題。
（3）測驗： a 成就與績效測驗 b 性向測驗 c 個性測驗 d 志趣測驗。
（4）遴選面談：這是極為重要的一步，通常時間較長，
以補助測試未能達到之目的。
（二）任用
1. 溝通與領導
發掘員工工作意願及提升工作績效，即為各單位主管之 責任，人力資源部門於此，反而較於直接權屬關係，能著力 處不多，屬間接責任。「激勵」為最基本激發員工潛能之機 制，旨在有效了解人性，預測行為並運用其能耐；而領導溝 通更為鋪陳組織有效運作之「心理環境」條件。根據實務運 作觀察，可瞭解組織管理問題十之八九在於溝通不良、領導 失當，因此在領導部屬時，應注意與部屬的關係及情境之配 合。
2. 授權
授權（delegation）乃是主管為減輕工作負荷，提升部屬 成長機會並加強團隊合作，將正式職位上「決策權」分授給 下屬之過程。
（1）授權基本要素，三位一體
a.「派以職務（duties）」旨在明確告知部屬達成組織 目標之工作內容。
b.「授以職權（authority）」指公開賦予部屬達成組織 目標之正式權力。
c.「課以職責（accountability）」為激發部屬有完成職 務之承諾與交代，並承擔責任。
（2）授權深度廣度，多層設想
a. 授權種類：授以影響投資成果、利潤、收入、成本 或工作之各種決策權。
b. 授權內涵：指正式用人、用錢、用料及作事之權。
c. 授權頻次：指經常性或偶發性；一般可以「固定時 間」每日/週/月授權次數而定。
d. 授權權限：一般以可決定之「金額」或「數量」作 為權限之判定標準。
e. 授權層次：指明決策類型（如擬議、初評、複核、
決審）之實際負責層次。
（3）授權工具設計，善用表單
a. 工作說明書：說明各職務性質及職掌廣度。
b. 工作規範表：指說明各工作執行人員資格條件。
c. 分層負責表：說明各種職掌執行之核決層次、流層 及權限。
（三）培育
1. 確定培訓需求：
訓練即是達成組織目標之手段，因此培訓活動必然以業 務需要作為依歸，避免造成「訓而無用」之浪費情事，研擬
詳細計劃之前，先行確定需求（need assessment）是極具必 要的。
2. 決定培訓目標：
決定培訓目標方利於培訓成效之評估，培訓重點應以企 業營運計畫為依據，而培訓目標則一般可區分為三種類別，
其一為知識性目標，強調理念能力之加強，適用於高階人員
；其二為態度性目標，強調人際能力之加強，適用於中階人 員；其三為技術性目標，強調專業技能之加強，適用於基層 人員。
3. 選擇培訓計畫：
在培訓計畫涵蓋之內容，應包含培訓依據、培訓目的、
培訓班別、培訓人次、培訓對象、培訓時間、課程內容、師 資來源、實施進度、培訓經費等項目，方能符合實際運作之 需要。
4. 訓練的方法：（方世榮譯，2007）。
（1）在職訓練。
（2）師徒制。
（3）非正式的學習。
（4）工作指導訓練。
（5）講授。
（6）模擬訓練。
（7）遠距與網際網路為主的訓練。
5. 評估成效回饋：
培 訓 成 效 評 估 相 當 不 容 易 ， 卻 是 不 可 忽 略 。 依 據 Kirkpatrick 之培訓目標可分四個層次：
（1）培訓目的若在了解受訓者之「反應」（reaction），則 可利用觀察法、面談或意見調查即可，藉以了解受 訓者對培訓內容、時間、場地、主題、教材和環境 等滿意程度。
（2）為了解受訓者之「學習」（learning）成果，則可利 用結構化之筆試評價表，測定其知識增益程度，或 撰寫心得報告亦可。
（3）為了解受訓者之「行為」（behavior）之改變，則由 對其行為觀察及訪談，了解其行為之調整，心理測
（3）為了解受訓者之「行為」（behavior）之改變，則由 對其行為觀察及訪談，了解其行為之調整，心理測