策略性人力資本

始探討，用以了解策略性人力資本的理論基礎，第二節為人力資源管 理活動，作為探討個案公司之管理制度的實務時之基本架構與依據，

第三節介紹人力資本衡量指標之相關理論，發展後續人力資本衡量指 標之重要性問卷設計。

第一節 策略性人力資本

一、策略性人力資源管理

策略性人力資源管理（Strategic human resource management；

SHRM）自 1980 年代於美國相關文獻被提出來之後（Wright, Snell, &

Dyer,2005）做為組織善加運用與管理人力資源的重要精神與途徑，不 少學者相繼提出定義，Wright & McMahan（1992）認為策略性人力資 源管理指的是為達成組織策略目標而規劃的人力資源配置與活動，用 以提升組織的競爭力及達成整體的目標。其中包含垂直和水平的整合 兩個構面，垂直整合可以促使人力資源管理措施與組織的策略規劃程 序相互連結；而水平整合則是強調經由規劃人力資源管理的行動與步 驟，使不同的人力資源管理實務具有協調性和整合性。而 Milkovich &

Boudreau（1994）則指出策略性人力資源管理是人力資源與組織之間 的配適（Fit）。

Greer（1995）的研究結果顯示，投資在人力上的報酬率，比起投 資在有形資產上的報酬更多，可想人力資源將是企業經營成敗的關鍵 因素之ㄧ。Delery & Doty（1996）認為策略性人力資源管理乃是組織 為了實現組織所擬定的競爭策略，必須採取不同的人力資源管理活動

來搭配，而不同的競爭策略需要不同的人力資源管理活動配合。

Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy（1998）則認為所謂的策略性人力 資源管理，是企業所採行且為了確保內部的人力資源得以有效運用的 綜合計畫，進而協助企業達成其目標與任務之ㄧ切活動。換言之，欲 經由人力資源達到競爭優勢，須從策略性的觀點來從事人力資源管哩

，以配合經營策略的需要，並使用人力資源的適當分配與應用（張火 燦，2001）。

綜觀各位學者的觀點，策略性人力資源管理有別於傳統人力資源 管理所扮演的功能性角色，而以總體的觀點切入，強調人力資源管理 策略與操作活動必須配合企業環境和目標來加以調整，也就是說人力 資源管理必須能與組織策略和資源條件相契合，使人力資源管理措施 間具有協調與相容性，以其發揮整體的綜效。

二、人力資本的定義與內涵

人力資本的最初的理論在探討個人在決定透過教育、金錢和在職 學習的投資，以提高勞動力素質的決策經濟學。Schultz（1960）認為

，人們所擁有的能力及知識可視為一種資本形式，藉由投資與累積人 力資本以提高生產力進一步提升企業報酬，透過正規教育、在職訓練

、經驗累積、醫療保健等人力資本投資，改善勞動品質進而提升生產 力。因此，對於企業而言可視為是一種資本，員工可透過潛藏在自己 身上無形的資源以提供對組織的價值。

人力資本攸關到企業的成長與創新等，因此擁有優良的人力資本 是企業競爭優勢的來源，舉凡公司內部員工的知識、技術、個人特質

、創新力與經驗等，都是屬於人力資本的範疇。

綜觀各學者對於人力資本的定義與內涵，分述如下：

（一）Barney（1986）定義人力資本資源包括：公司內部員工訓練

、經驗、判斷、智能、人際關係等。

（二）Snell & Dean（1992）認為人力資本意指組織中員工所擁有 的技能、經驗以及知識，並強調其對組織而言具有經濟價值

，且人力資本的概念中包含了幾個重點：

1. 技能與知識能夠增進生產力，是一種資本。

2. 無形的貢獻則可能包括問題的解決，單位內或單位間的工 作協調，各種與組織營運相關的決策訂定等。

3. 人力資本對於其他公司亦是有價值的，而且人力資本在組 織間具有可流動性。

（三）Brooking（1996）認為人力資本是組織的資產中最具動態性 且與組織內員工直接相關的資產，包括整合的經驗、創意及 問題解決能力、領導、創業家精神、管理技巧及多項能代表 組織成員績效的指標。將組織的人力資本分為下列五項：

1. 教育程度（education）。

2. 職業證照資格（vocational qualifications）。

3. 工作相關知識（work related knowledge）。

4. 職業的評價與心理測驗（occupational assessments and psychometrics）。

5. 工作相關才能（work related competencies）。

（四）Hubert（1996）認為人力資本除了包括組織成員所擁有的知 識、技能、經驗與獨特能力等，員工個人的心態，包括對事 情的假設、傾向、價值與信念也是人力資本的範疇。

（五）Snell, Youndt & Wright（1996）人力資本是組織成員之經驗

、判斷力與智慧；在勞動市場上不是立即可利用，也不容易 被其他企業複製，能提供潛在的競爭優勢來源。

（六）Stewart（1997）指出一個企業的人力資本必須跟的上複雜 變動的環境並掌握契機，才能稱為資本；同時，人力資本必 須以企業核心能力為投資標的進行策略性投資，方能為組織 創造價值，他將人力資本定義為企業中所有員工的知識、技 術、能力、經驗、虛擬所有權、實務社群及隱性互動等，並 認為人力資本最主要著眼於個人為顧客解決問題的能力，是 創新與創意的源頭。他闡明人力資本的來源可從下列幾個方 向來確認：

1. 教育水準。

2. 商品型技能、槓桿型技能、專屬型技能的比率。

3. 公司員工的取代程度以及附加價值及對附加價值的貢獻 程度。

4. 人員進修的管道。

5. 才能模型。

6. 非正式群屬個數。

（七）Lazear（1998）人力資本是指人類技能的獲得。獲得的方式 包含：正式學校教育和在工作中訓練（OJT）。

（八）Roos, Roos, Edvinsson, & Dragonetti（1998）則認為人力資 本是企業的靈魂，員工的能力、行為以及機智就是代表組織 的人力資本，源自於競爭能力、工作態度與反應能力。包括

：

1. 競爭能力（competence）－知識、技術：

指員工經知識、技術等來創造價值。例如公司員工擁有 高學位比例、資訊科技熟悉度、每位員工訓練時數、平均僱 用期間等。

2. 工作態度（attitude）－動機、行為、品德：

指員工班時的行為所產生的價值。例如簡報時數、資深 員工解釋策與行動方案之時數、領導能力指數、動機指數等

。

3. 聰穎（intellectual agility）－創新（Innovation）能力、模 仿（Imitation）能力、適應（Adaptation）能力、整合 （Packaging）能力：

係指將知識由一個領域轉到另ㄧ個領域的能力，並且運 用知識和技術以及創新及適應力來增加知識及公司產量的能 力。例如：員工建議案所導致的成本節省、新解決方案/產品 /製程之提案、員工（個人與團體）背景多樣化程度、公司多 角化指數。

針對上列分類，Edvinsson & Malone（1999）更進一步指 出人們透過能力、態度與聰穎為公司發展資本。能力包括了 技能和教育；態度涵蓋員工工作的行為要素；而聰穎乃是創 新與變革執行的能力，深入地思考問題並提出創新的解決方 法。聰穎與才能及態度的分野在於它不是單一的技能或行為

，而是兩者的綜合。

（九）Dess & Picken（1999）這兩位學者再將人力資本（human capital）界定為深植在個體並且無法與個體分割的能力、知 識、技能以及經驗。他並將人力資本更細緻的分成八個項目

：

1. 動作技能（motor skill）：

以協調的動作去拿取、置放、移動以及操作物件。

2. 資訊擷取技能（information-gathering skill）或稱為覺能力 （perceptual skill）：

感覺、知覺，並且口述出來的能力。

3. 資訊處理技能（information-processing skill）或稱為認知 能力（cognitive skill）：

歸因、分析以及做出決的能力。

4. 溝通技能（communication skill）：

聆聽、溝通以及分享資訊與想法的能力。

5. 經驗（experience）：

完成先前任務的 know-how。

6. 知識（knowledge）：

來自個體、工作、組織以及環境的知識。

7. 社交技能（social skill）：

與他人有生產力地協調與合作。

8. 價值觀（value）、信念（belief）與態度（attitude）：

塑造個人知覺、行為與態度的價值觀。

（十）Lepak & Snell（1999）強調人力資本及組織內員工之技術與 能力，其價值在於能對組織的競爭優勢及核心能力提供潛在 的貢獻，因此必須區分出人力資本的價值高低，才能做好人 力資本的配置及僱用策略。

（十一）Dzinkowski（2000）認為人力資本與組織內人員的技能（

skill）、know-how、能力（capabilities）以及專業（expertise

）、教育、工作相關知識、工作評估、精神評估、以及企業 家雄心、創新、積極與回應能力等相關。他舉出一些和傳統 人力資源管理連結的關鍵性人力資本管理活動，如下所示：

1. 建立員工人才庫。

2. 審查環境並且決定應該要發展或取得那些能力已達成策 略性目標。

（十二）Fernandez, Montes & Vazquez（2000）人力資本包括人員 間的互動關係，以及個人的品質，如信譽、經驗、判斷力、

智慧、忠誠度等。

（十三）Nedrum & Erikson（2001）人力資本是由組織中員工的個 人能力、專業技術與知識所結合而成。

（十四）Berkowitz（2001）認為人力資本乃是員工投資的累計折 現值，包括組織成員的 know-how、教育、技能、專業、創 新及彈性。員工是創造價值的主要資產，這些價值必須經由 設計、生產、行銷、相關利益人提供的運送和後續服務等相 關活動產生。

（十五）Mayo（2001）認為人力資本是指可備個人隨身帶走的資 本，包括個人的能力、承諾、個人知識和經驗等。

（十六）Chen & Lin（2003）人力資本為公司所投資的才能和技術

，是一種其他公司所不能擁有之價值性和獨特性的競爭優勢

。

（十七）Dakhli & Clercq（2004）認為人力資本可藉由正式的訓練 或教育提升個人能力，對於人力資本的提升有促進的效果。

（十八）Lin & Wang（2005）認為人力資本可解讀為公司對於員 工才能和技術的投資，形成獨特且具有價值的競爭優勢。

綜合以上學者對於人力資本的定義，歸納分類整理如下表 2-1。

表 2-1 人力資本的定義

內涵 學者

知識；工作相關知識 Snell & Dean（1992）；Brooking（1996）；Hubert（

1996）；Stewart（1997）；Roos, Roos, Edvinsson, &

Dragonetti（1998）；Edvinsson & Malone（1999）；

Davenport（1999）；Van Buren（1999）；Dess & Picken

（1999）；Dzinkowski（2000）；Dzinkowski（2000）

；Nedrum & Erikson（2001）；Mayo（2001）

Know-how；技術；專業技

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