策略性人力資本管理與衡量指標之研究-以Y證券公司為例
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(2) 謝誌 兩年的研究所生涯，隨著論文的結束終於告一段落。回首剛進校 園時的期待，以及現在收成的喜悅，這一切都要感謝許多人對我的提 攜與幫助。 首先要感謝我的指導老師于俊傑教授，老師不僅願意收我當指導 學生，還教導我許多關於課業方面的知識，此外，也告訴我要重視做 人處事的道理，真的是受益良多，讓我覺得碩士生活真的是非常充實 。在論文與投稿文章的指導上，老師也秉持尊重學生的想法，讓我充 分發揮自己的創意，得以如期完成，這都需感謝老師對於我的指導跟 協助。 再來要感謝我的口試委員饒達欽教授與余鑑教授，饒老師在口試 時對於我的指導，更讓我發現更多我之前沒有想過的問題，促使我的 論文更加豐富。余老師是我碩一多門科目的授課老師，對於在剛進碩 班的我而言，學習到許多人力資源發展的議題，這對我的論文題目以 及論文後來的方向有很大的影響。 本論文的完成更要感謝接受訪談的六位個案公司人力資源人員及 協助填寫本問卷的八位部門主管，提供我許多寶貴的意見，也感謝各 位的鼎力協助，讓研究得以順利進行。 在求學的過程中，很感謝同家族的凱民、惠馨、摯青，以及在職 班静芳、秀斐、紫瑩三位學姐們，在論文上的協助；也感謝治鈞、宗 翰、明憲、Gamma、小白、小央、小鯰、明怡、雅玲、依娜學姐、楹 涓學姊、士豪學弟、尚鈞學弟、倩綾助教，在碩士生活中，對我的幫 助與關心。一起修課、一起玩樂、一起寫論文的同學們，因為有你們 ，讓我的生活更充滿了許多各種酸甜苦辣的回憶，謝謝你們。. I.
(3) 在此感謝我的爸爸、媽媽、妹妹，謝謝家人的鼓勵與支持，最後 要特別感謝我的女友惠婷，從入學考、檢定考、去圖書館查資料、幫 我做整理、陪我寫論文，一直不離不棄的陪在我身邊，讓我無後顧之 憂的去完成我的學業，如今能順利畢業，我要把這份喜悅跟你分享， 在此再說聲，謝謝妳。 金龍 謹誌於師大 2008/07/31. II.
(4) 中文摘要 面對 21 世紀全球化、速度化與知識化的時代趨勢，如何提升競爭 力，將是企業最重要的課題，企業若要達到所擬定的策略目標，則必 須將人力資源管理與組織策略和資源條件相配合，使人力資源管理措 施間具有協調與相容性，以其發揮整體的綜效。然而，從企業的角度 來看，員工是屬於企業的資產，但若無法留住員工，此資產會隨著員 工離開而轉移，因此，為了避免辛苦累積的各種智慧資本流失，企業 必須充分掌握人才，且要針對公司的人力資本進行有效的管理，進而 保持競爭優勢。另外，企業認為重要的人力資本衡量指標是哪些？我 們應該去重視它，並且將此作為管理制度修正之依據。 本研究採個案研究法，以我國某一證券公司為研究對象，透過訪 談，了解個案公司如何妥善運用及有效管理自身的人力資本，並發放 人力資本衡量指標之問卷，以獲得主管認為重要的指標，作為修正管 理制度之依據，最後提出具體和可行的建議，希望有助於企業充實人 力資本，進而順利達成組織之策略與目標。 經訪談、彙整資訊並加以分析後，做出下列結論： 一、個案公司之策略乃成為一個全球型的投資銀行，為了達到此策略 目標，必須倚賴國際化的人才，並將商品和服務國際化，滿足顧 客的需求，而「營業單位人員」與公司營利是具有高度相關，故 是個案公司所倚賴之重要人力資本。 二、個案公司透過甄選、任用、教育訓練、晉升考核、留任等五項管 理活動，對其策略性人力資本加以管理。 三、本研究整理出的衡量指標共有 30 項，分析結果發現，平均數在 4.25 分（重要程度很高）以上的指標共有 15 項，此 15 項衡量指 標的標準差皆小於 0.6，主管之間具有高度共識。 III.
(5) 四、透過重要指標與管理制度相對應，發現個案公司對於其中 14 項重 要指標皆有設立適當的管理措施，唯有「關鍵員工」尚未做出定義 ，以致於無法給予人才更多的訓練與全方位的獎酬，進而將人才留 住。. 關鍵字：策略性人力資源管理、人力資本、人力資本衡量指標. IV.
(6) ABSTRACT Human capital is one of the hottest subjects in the recent years. Companies should plan and manage their human capital which is associated with strategies if they want to achieve their strategic goals. However, companies are facing the dilemma of developing their own human capital just because of the unique attribute of human capital: it can’t be held or owned by any company forever and will be taken when employees leave. In such a situation, companies should take actions on management to accumulate their employees’ knowledge and skills inside in order to lower down the loss caused by the leaving of critical employees. However, which aspects of human capital index can companies focus on to report the result of human capital management and to be the basis of improving their human capital management? This study adopts the method of case study research and selects one information company within our country as a sample to probe human capital management. We use questionnaire to collect human capital indexes that should be focus on. This study will probe the result of accumulating strategic human capital from aspects of management and index. Through collection and analysis, this study arrives at the following conclusions: 1. The strategic human capital of our sample is completely derived from its strategy. 2. Our sample manages its own strategic human capital from the aspects of recruiting, training, knowledge managing, retaining, performance evaluating and rewarding. V.
(7) 3. Our sample possesses critical human capital indexes in each aspect to report the result of its human capital management and to be the basis of improvement as well. 4. Our sample has showed its growth not only in finance but also in operating performance to prove the achievement of accumulating its strategic human capital. 5. Although our sample has nearly perfect systems on management and index of its strategic human capital, there is still something it can do to improve them.. Key word：Strategic human resource management, Human capital ,Human capital Measure Indicator. VI.
(8) 目錄 謝誌 ........................................................................................................ I 中文摘要 ............................................................................................. III ABSTRACT ..........................................................................................V 目錄 ....................................................................................................VII 表次 ..................................................................................................... IX 圖次 ..................................................................................................... XI 圖次 ..................................................................................................... XI 第一章. 緒論 ....................................................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機 ........................................................... 1. 第二節. 研究目的與待答問題 ................................................... 4. 第三節. 研究範圍與研究限制 ................................................... 5. 第四節. 重要名詞釋義 ............................................................... 6. 第二章. 文獻探討 ............................................................................... 7. 第一節. 策略性人力資本 ........................................................... 7. 第二節. 人力資源管理活動 ..................................................... 17. 第三節. 人力資本衡量指標 ..................................................... 29. 第三章. 研究設計與實施 ................................................................. 41. 第一節. 研究方法 ..................................................................... 41. 第二節. 研究步驟 ..................................................................... 44. 第三節. 研究對象 ..................................................................... 46. 第四節. 資料蒐集工具 ............................................................. 49. 第五節. 資料處理 ..................................................................... 51. 第四章. 資料分析 ............................................................................. 55. 第一節. 公司概況 ..................................................................... 55 VII.
(9) 第二節. 策略性人力資本................................................................. 60. 第三節. 個案公司之策略性人力資本管理制度 ..................... 66. 第四節. 人力資本衡量指標 ..................................................... 91. 第五章. 研究發現、建議與省思 ..................................................... 95. 第一節. 研究發現 ..................................................................... 95. 第二節. 研究建議 ................................................................... 102. 第三節. 研究者的省思 ........................................................... 107. 參考文獻 ........................................................................................... 109 中文部分 ................................................................................... 109 西文部份 ....................................................................................112 附錄一【訪談邀請函】 ....................................................................117 附錄二【訪談大綱】 ........................................................................119 附錄三【問卷調查表】 ................................................................... 121 附錄四【逐字稿範例】 ................................................................... 125. VIII.
(10) 表次 表 2-1 人力資本的定義........................................................................ 14 表 2-1 人力資本的定義（續）............................................................ 15 表 2-2 人力資源管理的意義................................................................ 17 表 2-2 人力資源管理的意義（續）.................................................... 18 表 2-3 人力資源管理活動.................................................................... 19 表 2-4 人力資本衡量指標之彙整表.................................................... 32 表 2-4 人力資本衡量指標之彙整表（續）........................................ 33 表 2-4 人力資本衡量指標之彙整表（續）........................................ 34 表 2-4 人力資本衡量指標之彙整表（續）........................................ 35 表 2-4 人力資本衡量指標之彙整表（續）........................................ 36 表 2-5 策略性人力資本衡量指標修正表............................................ 37 表 2-5 策略性人力資本衡量指標修正表(續) ..................................... 38 表 2-5 策略性人力資本衡量指標修正表(續) ..................................... 39 表 2-5 策略性人力資本衡量指標修正表(續) ..................................... 40 表 3-1 訪談對象相關資料.................................................................... 47 表 3-2 問卷調查對象相關資料............................................................ 48 表 3-3 平均數值代表的重要程度之對照............................................ 53 表 3-4 四分位差代表的重要程度之對照............................................ 53 表 4-1 個案公司營業項目比重............................................................ 56 表 4-2 個案公司各主要部門業務........................................................ 58 表 4-2 個案公司各主要部門業務(續) ................................................. 59 表 4-3 個案公司策略及目標編碼表.................................................... 62 表 4-4 個案公司所倚賴的人力資本編碼表........................................ 64 表 4-5 公司人員分佈............................................................................ 71 IX.
(11) 表 4-6 個案公司 97 年度教育訓練項目及內容.................................. 77 表 4-7 個案公司之人力資本管理制度編碼表.................................... 90 表 4-8 人力資本衡量指標之平均分數與排序.................................... 91 表 4-8 人力資本衡量指標之平均分數與排序（續）........................ 92 表 4-9 個案公司之人力資本重要指標................................................ 93 表 5-1 重要衡量指標與相對應之管理制度和做法............................ 99 表 5-1 重要衡量指標與相對應之管理制度和做法（續）.............. 100. X.
(12) 圖次 圖 3-1 本研究步驟流程圖...................................................................... 45 圖 4-1 組織架構圖 .................................................................................. 57 圖 4-2 策略性人力資本與策略目標之間的連結.................................. 65 圖 4-3 教育訓練資源分配...................................................................... 78. XI.
(13) XII.
(14) 第一章. 緒論. 本章共分為四節，分別為研究背景與動機、研究目的與待答問題 、研究範圍與限制及重要名詞釋義。. 第一節 研究背景與動機 一、研究背景 隨著知識經濟、網路化與數位經濟時代的來臨，產業結構已從過 去勞動密集與低技術為主，轉變為以知識密集與高技術為主的產業型 態。資料顯示，全球前五百大企業之無形資產比重不斷提升，已佔總 市值百分之七十（陳穎柔，2007），這都是人所創造出來的價值，很 明顯的，公司在股票市場的價值，絕大部分是由無形資產所決定，而 無形資產中，「人力」乃是其中一項影響公司價值的重要資產，人才 的優劣決定企業的競爭力，人力資本已是未來企業競爭的先決條件。 因此企業要如何保持競爭力，並繼續向前走？除了加速改變企業文化 、創造最先進的資訊科技外，人才管理及領導養成的迫切需求，在這 樣革命性的時代中，日益彰顯。 我國證券市場於民國七十七年五月開放設立限制之後，證券商紛 紛相繼設立，至民國七十九年全省券商家數達三百八十一家最高峰， 但隨著激烈的市場競爭和市場規模的限制，不少券商發生虧損而退出 市場，經由併購和解散等方式，促使證券商大型化、業務綜合化，以 改善其財務結構，截至 2008 年 3 月，國內證券商計有總公司 154 家、 分支機構 1025 家（中華民國證券商業同業公會，2008）。政府為推行 金融國際化，順應世界金融自由化的潮流，於 1990 年後積極推動有關 金融整合之改革措施：如金融監理一元化、資產管理公司、金融重建 基基金、金融機構合併法、金融控股公司法等，希冀國內金融機構能 1.
(15) 透過金融資源之整合，鼓勵證券業、銀行業、期貨業、保險業及其他 金融相關事業，以合組金控公司聯合經營，以提升金融事業之競爭力 ，因此，證券業未來發展方向，仍朝向合併及大型化發展之趨勢。 我國證券商除了面對國際大型金融機構引進全方位商品與專業性 服務外，且在同業競爭、景氣低迷、交易量萎縮等情況下，業者除了 應該朝向整合、同業間合併、異業間策略聯盟或跨頁經營方式進行改 革與組織再造，也應該體認到高效率與高素質的人力資源才是券商最 重要的資產。管理學大師彼得．杜拉克認為全球未來競爭力的高低， 將取決於人才的數量、品質與產出。因此，如何有效的延攬、培訓與 留用人才是證券業提升競爭力的一大關鍵。 二、研究動機 從前的公司是以錢賺錢，未來則是以人賺錢，以錢賺錢的經營模 式仍然會存在，但將逐漸減少，不過若以「錢加上人」來賺錢，企業 勢必會賺得更多。不管是資本、技術還是機會的取得都是屬於創造價 值與優勢的早期來源，都已失去了原本的重要性，剩下最後一項未被 開發的資源優勢，則是大多數公司的無形資產－「人力資本」。悅智 全球顧問董事長黃河明認為，企業想在未來求生存、求發展，就必須 培養具備掌握創新的能力、溝通能力、及擁有國際觀的關鍵人才（許 慈倩，2007）。若能將人力資本管理與企業策略相結合，將有助於組 織成功運作，使企業在激烈的競爭下，保持高度的競爭優勢。 從企業的角度來看，員工是屬於企業的資產，但若無法留住員工 ，此資產會隨著員工離開而轉移。因此，企業能否充分掌握人才，必 須針對公司的人力資本進行有效的管理。換句話說，擁有高素質的人 才乃是企業競爭力的核心關鍵，如何有效的招攬、培訓、留用證券業 的人才已成為目前我國業者最重要事情。 2.
(16) 因此，本研究欲深入探討個案公司如何妥善運用及有效管理自身 的人力資本，並以重要之人力資本衡量指標，作為修正管理制度之依 據，最後提出具體和可行的建議，希望有助於企業充實人力資本，進 而順利達成組織之策略與目標。. 3.
(17) 第二節 研究目的與待答問題 一、研究目的 基於前節所述之背景及動機，本研究之研究目的如下： （一）了解個案公司的策略目標與所倚賴之人力資本。 （二）探討個案公司之人力資本管理制度。 （三）建構人力資本之重要衡量指標。 二、待答問題 根據研究目的一，本研究的待答問題如下： （一）個案公司之策略目標為何？ （二）個案公司所倚賴的人力資本為何？. 根據研究目的二，本研究的待答問題如下： （一）個案公司在甄選、用人、教育訓練、晉升考核、留任的管理 措施為何？. 根據研究目的三，本研究的待答問題如下： （一）人力資本之重要衡量指標為何？. 4.
(18) 第三節 研究範圍與研究限制 依據上述之研究目的與待答問題，本研究的研究範圍與限制分別 如下： 一、研究範圍 本研究以 Y 金控公司之證券事業體為主要研究範圍，員工人數約 4,500 人。在訪談方面將以「人力資源部門人員」為主要研究對象，採 取便利抽樣方式進行「人力資本管理制度」之探討；而在問卷調查方 面將以三位人力資源主管和五位營利單位（包含電子商務、承銷、債 券、自營、經紀部門）主管為調查對象，發放「人力資本重要衡量指 標」問卷。 二、研究限制 （一）研究範圍之限制 本研究係針對個案公司某部門進行深入探討，因人力、物力 及時間之因素，無法將所有人力資源人員列為研究對象，樣本數 量不若量化研究，故研究推論將有所侷限。 （二）問卷發放對象的限制 本研究探討人力資本之重要衡量指標，其問卷發放對象僅限 於人力資源與營利單位部門主管為對象，雖然其意見與訪談內容 可相互驗證，但研究結果可能會受限於受訪者之主觀判斷及背景 因素之影響。 （三）資料蒐集之限制 個案公司可能基於機密性之考量，對於敏感性問題和資料提 供可能產生疑慮，認為如此可能造成公司內部管理或其他在外部 市場上的困擾，如此可能導致資料蒐集不完整。 5.
(19) 第四節 重要名詞釋義 本節重要名詞包含策略性人力資源管理、人力資本、策略性人力 資本管理、人力資源管理、人力資本衡量指標，分別釋義如下： ㄧ、人力資源管理(Human Resource Management) 人力資源管理乃是在甄選、運用、培育、晉升、留任五個活動上 採取規劃、執行及控制，以達適才適所，進而達成組織目標，替企業 創造競爭優勢。 二、策略性人力資源管理 人力資源管理必須能與組織策略和資源條件相契合，使人力資源 管理措施間具有協調與相容性，以其發揮整體的綜效。 三、人力資本 組織內員工之技術與能力，其價值在於能對組織的競爭優勢及核 心能力提供潛在的貢獻，因此必須區分出人力資本的價值高低，才能 做好人力資本的配置及僱用策略。 四、策略性人力資本管理 針對組織重要核心人力資本所採取的管理策略和操作活動，配合 企業環境與策略，進而實現組織所擬定的目標，且此人力資本需有「 符合需要」、「具獨特性」、「稀缺性」及「關鍵性」等基本要素（ 李瑞華，2007）。 五、人力資本衡量指標 衡量組織人力資本的邊際效用總和之項目。. 6.
(20) 第二章. 文獻探討. 依據本研究目的，本章共分為三節：第一節策略性人力資本，將 從策略性人力資源管理、人力資本以及策略性人力資本管理的定義開 始探討，用以了解策略性人力資本的理論基礎，第二節為人力資源管 理活動，作為探討個案公司之管理制度的實務時之基本架構與依據， 第三節介紹人力資本衡量指標之相關理論，發展後續人力資本衡量指 標之重要性問卷設計。. 第一節 策略性人力資本 一、策略性人力資源管理 策略性人力資源管理（Strategic human resource management； SHRM）自 1980 年代於美國相關文獻被提出來之後（Wright, Snell, & Dyer,2005）做為組織善加運用與管理人力資源的重要精神與途徑，不 少學者相繼提出定義，Wright & McMahan（1992）認為策略性人力資 源管理指的是為達成組織策略目標而規劃的人力資源配置與活動，用 以提升組織的競爭力及達成整體的目標。其中包含垂直和水平的整合 兩個構面，垂直整合可以促使人力資源管理措施與組織的策略規劃程 序相互連結；而水平整合則是強調經由規劃人力資源管理的行動與步 驟，使不同的人力資源管理實務具有協調性和整合性。而 Milkovich & Boudreau（1994）則指出策略性人力資源管理是人力資源與組織之間 的配適（Fit）。 Greer（1995）的研究結果顯示，投資在人力上的報酬率，比起投 資在有形資產上的報酬更多，可想人力資源將是企業經營成敗的關鍵 因素之ㄧ。Delery & Doty（1996）認為策略性人力資源管理乃是組織 為了實現組織所擬定的競爭策略，必須採取不同的人力資源管理活動 7.
(21) 來搭配，而不同的競爭策略需要不同的人力資源管理活動配合。 Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy（1998）則認為所謂的策略性人力 資源管理，是企業所採行且為了確保內部的人力資源得以有效運用的 綜合計畫，進而協助企業達成其目標與任務之ㄧ切活動。換言之，欲 經由人力資源達到競爭優勢，須從策略性的觀點來從事人力資源管哩 ，以配合經營策略的需要，並使用人力資源的適當分配與應用（張火 燦，2001）。 綜觀各位學者的觀點，策略性人力資源管理有別於傳統人力資源 管理所扮演的功能性角色，而以總體的觀點切入，強調人力資源管理 策略與操作活動必須配合企業環境和目標來加以調整，也就是說人力 資源管理必須能與組織策略和資源條件相契合，使人力資源管理措施 間具有協調與相容性，以其發揮整體的綜效。 二、人力資本的定義與內涵 人力資本的最初的理論在探討個人在決定透過教育、金錢和在職 學習的投資，以提高勞動力素質的決策經濟學。Schultz（1960）認為 ，人們所擁有的能力及知識可視為一種資本形式，藉由投資與累積人 力資本以提高生產力進一步提升企業報酬，透過正規教育、在職訓練 、經驗累積、醫療保健等人力資本投資，改善勞動品質進而提升生產 力。因此，對於企業而言可視為是一種資本，員工可透過潛藏在自己 身上無形的資源以提供對組織的價值。 人力資本攸關到企業的成長與創新等，因此擁有優良的人力資本 是企業競爭優勢的來源，舉凡公司內部員工的知識、技術、個人特質 、創新力與經驗等，都是屬於人力資本的範疇。 綜觀各學者對於人力資本的定義與內涵，分述如下：. 8.
(22) （一）Barney（1986）定義人力資本資源包括：公司內部員工訓練 、經驗、判斷、智能、人際關係等。 （二）Snell & Dean（1992）認為人力資本意指組織中員工所擁有 的技能、經驗以及知識，並強調其對組織而言具有經濟價值 ，且人力資本的概念中包含了幾個重點： 1. 技能與知識能夠增進生產力，是一種資本。 2. 無形的貢獻則可能包括問題的解決，單位內或單位間的工 作協調，各種與組織營運相關的決策訂定等。 3. 人力資本對於其他公司亦是有價值的，而且人力資本在組 織間具有可流動性。 （三）Brooking（1996）認為人力資本是組織的資產中最具動態性 且與組織內員工直接相關的資產，包括整合的經驗、創意及 問題解決能力、領導、創業家精神、管理技巧及多項能代表 組織成員績效的指標。將組織的人力資本分為下列五項： 1. 教育程度（education）。 2. 職業證照資格（vocational qualifications）。 3. 工作相關知識（work related knowledge）。 4. 職業的評價與心理測驗（occupational assessments and psychometrics）。 5. 工作相關才能（work related competencies）。 （四）Hubert（1996）認為人力資本除了包括組織成員所擁有的知 識、技能、經驗與獨特能力等，員工個人的心態，包括對事 情的假設、傾向、價值與信念也是人力資本的範疇。 （五）Snell, Youndt & Wright（1996）人力資本是組織成員之經驗 、判斷力與智慧；在勞動市場上不是立即可利用，也不容易 被其他企業複製，能提供潛在的競爭優勢來源。 9.
(23) （六）Stewart（1997）指出一個企業的人力資本必須跟的上複雜 變動的環境並掌握契機，才能稱為資本；同時，人力資本必 須以企業核心能力為投資標的進行策略性投資，方能為組織 創造價值，他將人力資本定義為企業中所有員工的知識、技 術、能力、經驗、虛擬所有權、實務社群及隱性互動等，並 認為人力資本最主要著眼於個人為顧客解決問題的能力，是 創新與創意的源頭。他闡明人力資本的來源可從下列幾個方 向來確認： 1. 教育水準。 2. 商品型技能、槓桿型技能、專屬型技能的比率。 3. 公司員工的取代程度以及附加價值及對附加價值的貢獻 程度。 4. 人員進修的管道。 5. 才能模型。 6. 非正式群屬個數。 （七）Lazear（1998）人力資本是指人類技能的獲得。獲得的方式 包含：正式學校教育和在工作中訓練（OJT）。 （八）Roos, Roos, Edvinsson, & Dragonetti（1998）則認為人力資 本是企業的靈魂，員工的能力、行為以及機智就是代表組織 的人力資本，源自於競爭能力、工作態度與反應能力。包括 ： 1. 競爭能力（competence）－知識、技術： 指員工經知識、技術等來創造價值。例如公司員工擁有 高學位比例、資訊科技熟悉度、每位員工訓練時數、平均僱 用期間等。 2. 工作態度（attitude）－動機、行為、品德： 10.
(24) 指員工班時的行為所產生的價值。例如簡報時數、資深 員工解釋策與行動方案之時數、領導能力指數、動機指數等 。 3. 聰穎（intellectual agility）－創新（Innovation）能力、模 仿（Imitation）能力、適應（Adaptation）能力、整合 （Packaging）能力： 係指將知識由一個領域轉到另ㄧ個領域的能力，並且運 用知識和技術以及創新及適應力來增加知識及公司產量的能 力。例如：員工建議案所導致的成本節省、新解決方案/產品 /製程之提案、員工（個人與團體）背景多樣化程度、公司多 角化指數。 針對上列分類，Edvinsson & Malone（1999）更進一步指 出人們透過能力、態度與聰穎為公司發展資本。能力包括了 技能和教育；態度涵蓋員工工作的行為要素；而聰穎乃是創 新與變革執行的能力，深入地思考問題並提出創新的解決方 法。聰穎與才能及態度的分野在於它不是單一的技能或行為 ，而是兩者的綜合。 （九）Dess & Picken（1999）這兩位學者再將人力資本（human capital）界定為深植在個體並且無法與個體分割的能力、知 識、技能以及經驗。他並將人力資本更細緻的分成八個項目 ： 1. 動作技能（motor skill）： 以協調的動作去拿取、置放、移動以及操作物件。 2. 資訊擷取技能（information-gathering skill）或稱為覺能力 （perceptual skill）： 感覺、知覺，並且口述出來的能力。 11.
(25) 3. 資訊處理技能（information-processing skill）或稱為認知 能力（cognitive skill）： 歸因、分析以及做出決的能力。 4. 溝通技能（communication skill）： 聆聽、溝通以及分享資訊與想法的能力。 5. 經驗（experience）： 完成先前任務的 know-how。 6. 知識（knowledge）： 來自個體、工作、組織以及環境的知識。 7. 社交技能（social skill）： 與他人有生產力地協調與合作。 8. 價值觀（value）、信念（belief）與態度（attitude）： 塑造個人知覺、行為與態度的價值觀。 （十）Lepak & Snell（1999）強調人力資本及組織內員工之技術與 能力，其價值在於能對組織的競爭優勢及核心能力提供潛在 的貢獻，因此必須區分出人力資本的價值高低，才能做好人 力資本的配置及僱用策略。 （十一）Dzinkowski（2000）認為人力資本與組織內人員的技能（ skill）、know-how、能力（capabilities）以及專業（expertise ）、教育、工作相關知識、工作評估、精神評估、以及企業 家雄心、創新、積極與回應能力等相關。他舉出一些和傳統 人力資源管理連結的關鍵性人力資本管理活動，如下所示： 1. 建立員工人才庫。 2. 審查環境並且決定應該要發展或取得那些能力已達成策 略性目標。. 12.
(26) （十二）Fernandez, Montes & Vazquez（2000）人力資本包括人員 間的互動關係，以及個人的品質，如信譽、經驗、判斷力、 智慧、忠誠度等。 （十三）Nedrum & Erikson（2001）人力資本是由組織中員工的個 人能力、專業技術與知識所結合而成。 （十四）Berkowitz（2001）認為人力資本乃是員工投資的累計折 現值，包括組織成員的 know-how、教育、技能、專業、創 新及彈性。員工是創造價值的主要資產，這些價值必須經由 設計、生產、行銷、相關利益人提供的運送和後續服務等相 關活動產生。 （十五）Mayo（2001）認為人力資本是指可備個人隨身帶走的資 本，包括個人的能力、承諾、個人知識和經驗等。 （十六）Chen & Lin（2003）人力資本為公司所投資的才能和技術 ，是一種其他公司所不能擁有之價值性和獨特性的競爭優勢 。 （十七）Dakhli & Clercq（2004）認為人力資本可藉由正式的訓練 或教育提升個人能力，對於人力資本的提升有促進的效果。 （十八）Lin & Wang（2005）認為人力資本可解讀為公司對於員 工才能和技術的投資，形成獨特且具有價值的競爭優勢。. 綜合以上學者對於人力資本的定義，歸納分類整理如下表 2-1。. 13.
(27) 表 2-1. 人力資本的定義. 內涵 知識；工作相關知識. 學者 Snell & Dean（1992）；Brooking（1996）；Hubert（ 1996）；Stewart（1997）；Roos, Roos, Edvinsson, & Dragonetti（1998）；Edvinsson & Malone（1999）； Davenport（1999）；Van Buren（1999）；Dess & Picken （1999）；Dzinkowski（2000）；Dzinkowski（2000） ；Nedrum & Erikson（2001）；Mayo（2001）. Know-how；技術；專業技 Snell & Dean（1992）；Brooking（1996）；Hubert（ 能；工作相關才能 1996）；Stewart（1997）；Roos, Roos, Edvinsson, & ；Lazear（1998） ；Edvinsson & Malone Dragonetti（1998） （1999）；Davenport（1999）；Knight（1999）；Lepak & Snell（1999）；Van Buren（1999）； Lynn（2000 ）；Dzinkowski（2000）；Nedrum & Erikson（2001 ）；Berkowitz（2001）；Mayo（2001）；Chen & Lin （2003）； Lin & Wang（2005） 經驗；資歷；年資. Barney（1986）；Snell & Dean（1992）；Hubert（1996 ）；Snell, Youndt & Wright（1996）；Stewart（1997 ）；Dess & Picken（1999）；Edvinsson & Malone（1999 ）；Davenport（1999）；Fernandez, Montes & Vazquez （2000）；Mayo（2001）. 教育程度. Brooking（1996）；Dzinkowski（2000）；Berkowitz （2001）. 教育訓練. Barney（1986）；. 社交能力；人際關係；隱 Barney（1986）；Stewart（1997）；Dess & Picken（ 性互動 1999）；Fernandez, Montes & Vazquez（2000） 職業證照. Brooking（1996）. 態度；價值觀；信念；判 Barney（1986） ；Hubert（1996） ；Snell, Youndt & Wright 斷 （1996）；Roos, Roos, Edvinsson, & Dragonetti（1998 ）；Edvinsson & Malone（1999）；Dess & Picken（1999 ）；Lynn（2000）；Fernandez, Montes & Vazquez（ 2000） 動作技能. Dess & Picken（1999）. 資訊擷取技能；資訊處理 Dess & Picken（1999） 技能 溝通技巧. Dess & Picken（1999） 14.
(28) 表 2-1. 人力資本的定義（續）. 內涵. 學者. 智能；智力組織；智慧. Barney（1986）；Snell, Youndt & Wright（1996）； Edvinsson & Malone（1999）；Fernandez, Montes & Vazquez（2000）. ；Edvinsson 聰穎：包含創新、模仿、 Roos, Roos, Edvinsson, & Dragonetti（1998） 應用、整合能力；創造力 & Malone（1999）；Dzinkowski（2000）；Berkowitz （2001）； ；革新 彈性. Berkowitz（2001）. 虛擬所有權. Stewart（1997）. 實務社群. Stewart（1997）. 努力；積極. Davenport（1999）；Dzinkowski（2000）. 忠誠度；承諾. Fernandez, Montes & Vazquez（2000）；Mayo（2001 ）. 資料來源：引自張玉盟（2005）及本研究整理。. 綜觀多位學者對於人力資本的定義，大多數仍以知識、能力、技 術、才能、專業、經驗等作為主要衡量的標準，本研究認為：從企業 的角度來看，人力資本是企業維持競爭優勢的核心資本之ㄧ，但並非 所有人力資本均是公司所關心的焦點，因此企業必須針對不同的人力 資本，將給予不相同的資源，經歸納後，本研究欲採用 Lepak & Snell （1999）的觀點，將人力資本定義為「組織內員工之技術與能力，其價 值在於能對組織的競爭優勢及核心能力提供潛在的貢獻，因此必須區 分出人力資本的價值高低，才能做好人力資本的配置及僱用策略。」 三、策略性人力資本管理 經濟時代的腳步加速來臨，「人力」已被視為是一種需要長期投 資與累積的「資本」逐漸取代「資源」的概念。因資源尚需支付代價 才可取得，隱含「成本」的概念，而資本則有長期投資累積「創造價 值」的概念（張玉盟，2005）。「資本」本來是經濟學重要的概念之 15.
(29) ㄧ，將「資本」的觀念運用到人力資源理論中，是突顯「人力」重要 的經濟意涵。因此，人力資本乃是指那些擁有對公司有用的人力資本 之全部人其本身的「價值」，價值乃是一種具有「價值創造性」的資 產（value-creating asset）（Mayo, 2001）。簡建忠（2003）則認為「 人力資源」與「人力資本」差異在於，前者猶如埋藏在地底下的礦物 ，尚待挖掘，後者是已經經過篩選，已確立其價值。換言之，「人力 資本」在範圍上較「人力資源」小，係指公司達成目標所需仰賴的核 心人力。 在針對策略性人力資源及人力資本之相關文獻進行探討後，本研 究認為策略性人力資源管理是企業所採行且為了確保內部的人力資源 得以有效運用的綜合計畫，進而協助企業達成其目標與任務之ㄧ切活 動，而人力資本系指員工之技術與能力，其價值在於能對組織的競爭 優勢及核心能力提供潛在的貢獻，兩者對於企業在競爭的環境下，均 是相當重要的策略方向與價值。 因此，本研究將以「策略性人力資本管理」取代「策略性人力資 源管理」一詞，且將「策略性人力資本管理」定義為「針對組織重要 核心人力資本所採取的管理策略和操作活動，配合企業環境與策略， 進而實現組織所擬定的目標，且此人力資本需有「符合需要」、「具 獨特性」、「稀缺性」及「關鍵性」等基本要素（李瑞華，2007）。. 16.
(30) 第二節 人力資源管理活動 一、人力資源管理的意義 早期的經濟學家與企業家不了解「人」的重要性，對一般人力的 運用長侷限於「體能」和「數量」的外顯表現，經過長期研究，管理 者重新體會人在企業組織的重要性。1960 年後，人力資源逐漸取代「 人事」和「人力」等概念。 有關人力資源管理的意義，國內外學者眾說紛紜，大致上均用來 表示組織中所有與人力資源有關的管理活動。各學者對人力資源管理 的意義如表 2-2。 表 2-2. 人力資源管理的意義. 學者. 意義. Milkovich & 人力資源管理是影響勞工關係與組織效能間的一連串 整合性決策(integrated decision)。 Boudreau（1994） Dessler（1994）. 人力資源管理乃是執行與員工或人事相關部分管理工 作中所需具有的觀念與技術。. 何 永 福 與 楊 國 安 （ 人力資源管理是指企業內所有人力資源的取得運用和 維護等一切管理的過程與活動。 1995） Sherman,Bohlander & 人力資源管理是傳統人事管理的延伸與擴展，使得人事 功能(招募甄選、配置、訓練、報償等)與毎一個人及組 Snell（1996） 織的策略性與規劃性目標間形成一動態的互動關係。 吳復新等（1996）. 人力資源管理乃是指一個組織對人力資源獲取、維護與 激勵，以及運用與發展的全部過程與活動。. 郭崑謨等（1996）. 人事管理之要旨在於對工作人力（Work Force）之重要 性確切認知後，透過適切管理機能之運作，促進人力資 源（Human Resourse）之有效運用，使其對組織目標之 達成有所貢獻，同時，在運用人力資源過程中，確保人 力資源對國家社會、組織本身以及個人皆不虞匱乏。. 黃英忠（1997）. 人力資源管理是將組織內之所有人力資源做最適當之 確保、開發、維持與活用，為此目的而作的計劃、執行 與統禦過程。. 17.
(31) 表 2-2. 人力資源管理的意義（續）. 學者. 意義. 張火燦（1998）. 人力資源管理為處理員工的任用、訓練、績效評估、薪 酬等事項，進而參與企業策略的制定，使其功能由次要 消極角色躍升至高層積極角色。. 吳秉恩（1999）. 人力資源管理乃是人力運用之動態調適過程，旨在採取 計畫、執行及控制基本程式於人力活動，亦即甄選人力 、運用人力、培育人力、晉升人力及留住人力之循環， 以達適才適所目的，進而創造組織競爭優勢，促成組織 目標之達成。. 資料來源：引自李淑娜（2007）。. 綜觀多位學者對於人力資源管理的定義，多與組織內的人力甄選 、運用、培育、留任等有關，基於本研究將從策略的角度出發，促成 人力資源管理活動的有效性，因此將採用吳秉恩的看法，將人力資源 管理定義為「人力資源管理乃是在甄選、運用、培育、晉升、留任五 個活動上採取規劃、執行及控制，以達適才適所，進而達成組織目標 ，替企業創造競爭優勢。 二、人力資源管理活動 Ulrich, Brockbank, & Yeung（1989）提出人力資源管理實務模型 ，將人力資源管理實務分為招募、發展、評核、薪酬、組織設計及溝 通六個領域。吳秉恩（2002）則將人力資源管理活動分為選才、用才 、育才、晉才、留才。對於人力資源管理活動的分類因學者而異，茲 將部分學者的分類彙整如表 2-3 所示。. 18.
(32) 表 2-3. 人力資源管理活動. 學者. 人力資源管理相關活動. Tichy（1982）. 遴選、績效評估、報償、發展. Beer, Spector, 人力資源流動、工作系統、報償系統、員工影響 Lawrence, Mills & Walton（1985） Heneman（1989）. 1.支援性活動（人力資源規劃、工作分析、績效評估） ；2.功能性活動（招募甄選、訓練發展、薪資福利、工 作環境、勞資關係）. Ulrich 等（1989）. 招募、發展、評核、薪酬、組織設計及溝通. 陳定國（1990）. 1.管理機能活動（計畫、組織、指揮、控制），較屬於 高級主管的工作；2.作業基能管理（招募、任免、薪酬 、考核、升遷），屬於較低階層主管級人士幕僚人員的 工作. Bamberger & 任用、訓練發展、績效評估、報償、組織文化 pPhillops（1991） Dessler（1991）. 甄選與配置、訓練與發展、報償與激勵、考核與前程管 理、法律環境. Snell（1992）. 輸入控制、行為控制、產出控制. Dessler（1994）. 甄選與配置、訓練與發展、報償、勞資關係、員工保障 與安全. Cardy（1995）. 任用、員工發展、薪酬報償. Martell & Carrol（1995 甄選、訓練、考核、薪資 ） Anthony, Perrewe, & 人力資源獲取與配置、人力資源維持策略、人力資源生 產力大化策略、策略性離職管理 Kacmar（1996） 黃帝綸（1996）. 人員任用、教育訓練、人事考核、薪資福利、員工升遷. 黃英忠（1997）. 確保管理、開發管理、報償管理、維持管理. Bae, Chen,& Lawler（ 1.人力資源流動（招募、甄選、訓練與發展）；2.工作 系統（控制、團隊工作與工作特性）；3.報償系統（薪 1998） 資與績效評估）；4.員工影響（員工參與及所有權）。 鄭如妏（1999）. 任用、訓練、薪資、績效評估. 吳秉恩（2002）. 選才、用才、育才、晉才、留才. 資料來源：李淑娜（2007）及本研究整理。. 19.
(33) 根據吳秉恩（2002）對於人力資源管理的定義，且本研究主要在 探討企業在人力資源管理活動是否針對組織的人力資本，提供有效的 管理制度，以達組織目標。因此研究者將採用吳秉恩的定義，將人力 資源管理活動：甄選人力、運用人力、培育人力、晉升人力、留住人 力等五個構面，作為訪談與問卷的理論依據。 （一）甄選 人力資源規劃為人力管理之首要工作，依據研究與實務經 驗，組織中各部門主管應提供資料，參考規劃，設法使人力目標 之設定與組織整體策略研議能同步思考，如此較易維持人力部署 均衡，並確保組織目標較易達成。 1. 規劃的程序 （1）人力現況評估 此步驟簡言之，即利用「工作分析」說明現有職務 內涵、性質、職掌及負責人員之素質條件，藉以盤存現 有人力之數量。同時並運用「工作負荷分析」衡量人力 素質；而利於人力發展策略。 （2）預測未來人力 除了解現有人力供應外，根據公司未來業務發展及 員工生產力計算未來所需人力。 （3）人力調整規劃 比較人力供需後，係如人力過剩宜採緩核方式，不 可直接裁員，以免引起太大反彈；係如人力供不應求， 則一方面利用外聘方式，二方面善用培育，以內升的方 式培育人才，三方面則運用多元化人力發展策略，以利 員工發展。 （4）例行人力檢查 20.
(34) 人力發展負責之單位，除了平時待於人力供需狀 況、異動、甄補及培訓等情形掌握之外，對於下列四項 亦應隨時收集資料，如此對人力規劃之運作將有幫助。a 組織檢查：包括任務職掌、單位劃分、人力配置及人力 結構。b 職務檢查：包括職位配置、職位功能及職位調 整。c 人員檢查：包括人員素質、流動與抱怨。d 預算檢 查：包括人事支出、薪資預算等。 除了上述之程序外，實施策略性人力資源規劃之企 業，尚須採取以下配合措施。第一，建立整體性人力資 源資訊系統，記錄各種人事靜態、動態資料，予以電腦 化。第二，善用數據性人事統計資料，配合人事檢查工 作，以使人力規劃能質量並重。第三，加強同業及異業 人力資源部門之人員經驗交流，強化專業技能。第四， 企業最高負責人應全力支持。 2. 招募的方法（丘周剛等人，2007）。 （1）徵才廣告 （2）工作告示 （3）獵人頭公司 （4）建教合作 （5）校園徵才 （6）毛遂自薦 （7）員工推薦 （8）網路徵才 （9）內部人才資料庫 3. 招募的流程. 21.
(35) （1）審查申請表：申請表是搜集應徵者事實資料最適用 的方法。 （2）初次審查面談：初次的面試通常時間較短，每人面 試 15 分鐘便足夠，淘汰顯然不合乎要求的人，通常 可依一般性資料作為判定，但對應徵者是否具備應 徵職位必備之基本常識，則是此階段面談的主要課 題。 （3）測驗： a 成就與績效測驗 b 性向測驗 c 個性測驗 d 志趣測驗。 （4）遴選面談：這是極為重要的一步，通常時間較長， 以補助測試未能達到之目的。 （二）任用 1. 溝通與領導 發掘員工工作意願及提升工作績效，即為各單位主管之 責任，人力資源部門於此，反而較於直接權屬關係，能著力 處不多，屬間接責任。「激勵」為最基本激發員工潛能之機 制，旨在有效了解人性，預測行為並運用其能耐；而領導溝 通更為鋪陳組織有效運作之「心理環境」條件。根據實務運 作觀察，可瞭解組織管理問題十之八九在於溝通不良、領導 失當，因此在領導部屬時，應注意與部屬的關係及情境之配 合。 2. 授權 授權（delegation）乃是主管為減輕工作負荷，提升部屬 成長機會並加強團隊合作，將正式職位上「決策權」分授給 下屬之過程。 （1）授權基本要素，三位一體 22.
(36) a.「派以職務（duties）」旨在明確告知部屬達成組織 目標之工作內容。 b.「授以職權（authority）」指公開賦予部屬達成組織 目標之正式權力。 c.「課以職責（accountability）」為激發部屬有完成職 務之承諾與交代，並承擔責任。 （2）授權深度廣度，多層設想 a. 授權種類：授以影響投資成果、利潤、收入、成本 或工作之各種決策權。 b. 授權內涵：指正式用人、用錢、用料及作事之權。 c. 授權頻次：指經常性或偶發性；一般可以「固定時 間」每日/週/月授權次數而定。 d. 授權權限：一般以可決定之「金額」或「數量」作 為權限之判定標準。 e. 授權層次：指明決策類型（如擬議、初評、複核、 決審）之實際負責層次。 （3）授權工具設計，善用表單 a. 工作說明書：說明各職務性質及職掌廣度。 b. 工作規範表：指說明各工作執行人員資格條件。 c. 分層負責表：說明各種職掌執行之核決層次、流層 及權限。 （三）培育 1. 確定培訓需求： 訓練即是達成組織目標之手段，因此培訓活動必然以業 務需要作為依歸，避免造成「訓而無用」之浪費情事，研擬. 23.
(37) 詳細計劃之前，先行確定需求（need assessment）是極具必 要的。 2. 決定培訓目標： 決定培訓目標方利於培訓成效之評估，培訓重點應以企 業營運計畫為依據，而培訓目標則一般可區分為三種類別， 其一為知識性目標，強調理念能力之加強，適用於高階人員 ；其二為態度性目標，強調人際能力之加強，適用於中階人 員；其三為技術性目標，強調專業技能之加強，適用於基層 人員。 3. 選擇培訓計畫： 在培訓計畫涵蓋之內容，應包含培訓依據、培訓目的、 培訓班別、培訓人次、培訓對象、培訓時間、課程內容、師 資來源、實施進度、培訓經費等項目，方能符合實際運作之 需要。 4. 訓練的方法：（方世榮譯，2007）。 （1）在職訓練。 （2）師徒制。 （3）非正式的學習。 （4）工作指導訓練。 （5）講授。 （6）模擬訓練。 （7）遠距與網際網路為主的訓練。 5. 評估成效回饋： 培訓成效評估相當不容易，卻是不可忽略。依據 Kirkpatrick 之培訓目標可分四個層次：. 24.
(38) （1）培訓目的若在了解受訓者之「反應」 （reaction） ，則 可利用觀察法、面談或意見調查即可，藉以了解受 訓者對培訓內容、時間、場地、主題、教材和環境 等滿意程度。 （2）為了解受訓者之「學習」（learning）成果，則可利 用結構化之筆試評價表，測定其知識增益程度，或 撰寫心得報告亦可。 （3）為了解受訓者之「行為」 （behavior）之改變，則由 對其行為觀察及訪談，了解其行為之調整，心理測 驗量表亦可視需要而適度行之。 （4）為了解工作「成果」 （results） ，則其評測較為困難， 因其間可能受「非訓練」因素之影響，不易確立訓 練與成效之關係，且須受訓一段時間以後施測，較 為合理，但實務上較為困難。 （四）晉升考核 1. 績效考核 對於人力資源管理而言，有效的績效管理務必要落實， 不應當只是例行公事而已，進而忽略員工績效管理存在的意 義（陳國雄、林浩立，2007）。績效考核乃是對員工工作成 果之評價，藉以作為調薪、任免或晉升等人事決策之參考。 或進一步作為工作輔導、決定訓練需求及員工生涯規劃之依 據。因此績效考核應具備下列四個精神。 （1）人性化管理：由部屬及主管於年初共同商定工作目 標，於期中進行工作檢核，期末實施績效評估，整 個績效管理過程，均由部屬共同參與，而非主管單 方決定。 25.
(39) （2）目標管理為導向：由上而下提供目標指引，再由下 而上訂定目標，使個人目標、單位目標及公司整體 目標完全結合在一起。期末根據此工作目標的達成 狀況作為評核依據。目標的訂定與評核務求嚴謹而 客觀，使績效管理趨於公平而合理，當然評核的結 果必列為調薪、晉升的依據。 （3）人力發展：績效管理不只是對過去一年之工作績效 進行評核，更重要的是協助員工作好未來生涯發展 計畫。透過工作輔導、教育訓練及工作中培育計畫 的實施，以發展並增進員工的知識與能力，使個人 能隨公司之發展而成長。 （4）雙向溝通：本制度特別強調上下之間的雙向溝通， 部屬可以表達自己的看法與建議，主管更應給予部 屬關注與支持，以確保工作目標得以順利達成。當 部屬表現異常或面臨困難時，應適時安排面談進行 了解，給予必要的輔導與協助，而當部屬表現優異 時，更需予以正面肯定與激勵。 2. 晉升 （1）提供晉升發展可防止員工工作能力退化，確保工作 生產力。員工於企業組織工作，必須兼具專技、人 際及理念能力，隨工作環境改變，工作內容調整， 其所需知識層面將更深廣及多元化。同時科技進步 結果，員工所具備知識之半衰期加速，容易退化， 除自我學習以外，企業提供機會亦是重要動力之 一。晉升與發展機會的提供，使員工可以交叉歷練， 工作品質亦可提升，人力運用更可具彈性。 26.
(40) （2）提供晉升發展是確保員工工作生活品質之最佳途 徑。工作生活品質內涵極為廣泛，包括工作具發展 潛力且利用員工之技術與能力、工作能使員工發展 才能，獲得成長機會及保障、培養員工自尊及認同 之環境、使員工得兼顧工作、家庭、休閒活動等、 尊重並保護員工之隱私權、平等權及反對權、公平 而合理之報酬、安全而衛生之環境。 （3）提高員工晉升發展可增強員工長期承諾，降低離職 意願，促成企業永續經營。曾有雜誌調查國內一般 企業從業人員，發現員工跳槽原因除薪資因素以 外，最主要原因乃是他們感覺在該企業內部已經無 太大發展機會，如此也會阻礙企業的發展。 （五）留任 1. 薪資： 就物質層面而定，薪酬（compensation）為人類需求之 最基本生理安全層次，一般而言，其需求強度最大，在薪資 設計時，必須考慮到公平性及彈性誘因等，才能實質發揮薪 資管理之實效。在此將薪資可分為三類： （1）直接財務性給付：即本薪、工資、佣金、紅利或獎 金等。 （2）間接性財務給付：如保險、休假給付和退休金等。 （3）非財務性獎勵：如信用卡、彈性工時及舒適辦公室 等。 在實務層面而言，建立本薪結構主要有六項步驟：首先 是薪資調查，蒐集就業市場薪資水準的相關資訊；第二是職 務評價，藉此系統性評估以決定出組織內各職務的相對價值 27.
(41) ；第三是描繪薪資曲線，根據評價點數及現有薪資先描繪出 一條初步的薪資曲線，然後參酌市場薪資水準修正此一曲線 ；第四是劃分職等，依照評價點數將全部職務劃分成若干個 職等；第五是設定薪資幅度，將各職等薪資設定成一個幅度 ，使薪資管理更具彈性；第六是最後修正與調整，以便完成 本薪結構之規劃（諸承明，2007）。 2. 福利： 員工福利乃指有別於薪資以外之補助性支出。包括以金 錢方式給付之福利，以及非金錢給付之服務；前者如退休金 、保險給付等；後者如康樂設施、文藝活動等。員工福利不 僅可以提高員工的整體報酬滿足感，同時也具有合法節稅、 鼓舞士氣及促進員工交流等多重功能（諸承明，2007）。. 28.
(42) 第三節 人力資本衡量指標 一、人力資本衡量指標 許多學者都對「人力資本」的定義提出一些觀點，但是人力資本 的價值最大的困難在於人是不容易去衡量的，很難以客觀的角度去評 估，因此國內外學者紛紛對於人力資本衡量指標進行研究，本研究整 理各學者對於人力資本衡量指標所提出的理論： （一）黃宛華（1999）針對 38 家資訊服務業以評估智慧資本要項 之研究，在人力資本衡量的面向中，提出創造力、專業技能、向 心力、經營團隊及非正式互動等五項要素： 1. 創造力： 指個人提出有別於既有想法、工具與解決 問題的能力。 2. 專業技能： 指個人的專業技術能力與管理能力。 3. 向心力： 指個人對組織目標與價值觀認同與支持的凝聚力與對組 織的穩定性。 4. 經營團隊： 指高階管理成員的組成背景與專長的互補性。 5. 非正式互動： 指組織中個人以非正式群體方式產生的知識上之學習與 交流。其針對人力資本因素的權重之研究顯示，經營團隊為 最高，其次依序為向心力、創造力、專業技能及非正式互動 。 （二）Bernnan & Connell（2000）將人力資本衡量指標分為如下： 1. 公司策略執行。 29.
(43) 2. 管理可信度。 3. 領導技能。 4. 員工滿意度。 5. 員工動機。 6. 專業上的經驗年資。 7. 吸引員工的能力。 8. 薪酬政策的品質。 9. 管理經驗。 10. 員工使用 IT 的能力。 （三）Stewart（2001）以人力資本、結構資本及顧客資本來測量 知識工作與知識工作者的效能時，人力資本的指標包括： 1. 平均服務年資。 2. 平均教育水準。 3. 晉升百分比。 4. 員工提案制度。 5. 雇用成本。 6. 員工的附加價值。 7. 資訊科技運用能力。 8. 每位員工訓練時數。 9. 員工滿意度。 10. 員工異動。 11. 創新能力（新產品銷售、新產品的獲利率、研發強 度、研發效率）。 12. 同事間的關係。. 30.
(44) （四）Berkowitz（2001）衡量政府單位人力資本的價值，提出下 列政府單位人力資本的衡量指標： 1. 總訓練費用及每位員工訓練費用。 2. 總訓練時數以及每位員工訓練時數。 3. 取得高等教育員工的百分比 4. 平均每位員工在科技方面的投資。 5. 從事創新觀念及建議工作的員工百分比 6. 訓練費用佔總支出的百分比。 7. 員工取得政府專利權數目利 8. 利益關係人之滿意指標。 9. 員工滿意度指標。 10. 管理工作的處理時間 11. 每個專利權的收益 12. 在專業領域的年資 13. 新家入者比例（低於兩年工作經驗者之百分比） 14. 品質績效比率（quality performance ratio） 15. 離職率 16. 每位員工的附加價值 （五）Starovic（2004）提出人力資本衡量指標，包含： 1. 各部門次級主管的人數 2. 每位員工所創造的收入 3. 員工累積教育訓練及經驗的價值 4. 員工教育水準 5. 員工滿意度 6. 員工流動的服務年數 7. 每位員工輪調及在職訓練的成本 31.
(45) 8. 員工創造收入的比例 9. 員工證照數量 10. 員工創新能力 11. 每位員工的附加價值 12. 員工達成公司目標的比例. 茲將各位學者對人力資本之衡量指標彙整如下表 2-4。 表 2-4. 人力資本衡量指標之彙整表. 學者/單位. 年代 人力資本之衡量指標. Sveiby. 1997 將員工能力從「成長、更新」、「效率」及「穩定」三方面來 衡量： 1. 成長、更新－專業人員工作年資總和、專業人員平均工作 年資、工作人員平均教育程度、訓練成本佔營收比、平均每位 專業人員接受教育或訓練之天數、對專業人員採用記分制度、 加入的專業人員佔離職的專業人員比。 2. 效率－專業人員佔總員工人數比、財務槓桿效果、專業人 員平均附加價值。 3. 穩定性－員工平均年齡、專業人員年資、相對薪資水準、 專業人員流動率。. Bontis. 1998 1.員工在團隊的合作 2.跟得上新思維 3.獨特性創意的水準 4. 員工技能提升 5.員工在產業中是最好 6.每個人從他身上學習 7.員工的聲音意見 8.能提升到另ㄧ個層次 9.員工盡力執行 10. 傳承的訓練計畫 11.內部關係 12.招募計畫完善 13.員工的離職 將造成大麻煩。. Van Buren. 1999 美國訓練與發展協會人力資本衡量指標：1.組織學習 2.關鍵領 域學習轉移的效率 3.管理確實性 4.員工報償與薪資 5.教育程度（大學畢業生比例） 6.員工授權程度 7.管理經驗 8.訓練時數 9.有服務年資之員工比 率 10.已授權團隊數量. 黃宛華. 1999 資訊服務業之人力資本衡量指標：創造力、專業技能、向心力 、經營團隊及非正式互動。. 32.
(46) 表 2-4. 人力資本衡量指標之彙整表（續）. 學者/單位. 年代 人力資本之衡量指標. Edvinsson & Malone. 1999 人力焦點指標如下： 1.領導力指數 2.動機指數 3.授權指數 4.員工人數 5.員工變動率 6.平均年資 7.經理人數 8.女性經理人人數 9.全職長期員工人數 10.全職長期員工平均年資 11.員工平均年齡 12.全職長期員工 平均年齡 13.員工資訊技術熟悉度 14.平均每年花費在訓練上 的天數 15.全職長期員工每年的離職人數 16.全職長期員工每 年每年的訓練、通訊以及支援計畫的成本 17.50%以下的工作 時間是待在公司場所的全職長期員工人數 18.平均每人每年的 訓練、通訊以及支援計畫的成本 19.全職短期員工的人數、平 均年資 20 全職短期元供每人每年訓練和支援計劃的成本 21. 兼職員工和非全職約聘人員的人數、平均聘期 22.經理人中擁 有高等學歷的百分比：商科(%)、理工科(%)、文科(%)等。. Wah. 1999 Scandia 公司（1998）人力資本衡量指標：1.領導力指數 2.動 機指數 3.授權指數 4.員工人數 5.員工變動率 6.平均年資 7.經理 人數 8.女性經理人數 9.員工平均年齡 10.平均每名員工訓練費 用 11.四十歲以下員工所佔比率 12.平均每年花費在訓練上的 天數等指標 13.員工人數在聯盟者的公司工作的員工人數。. Dzinkowsk. 2000 1.人力公司對企業員工的聲譽評價 2.專業年資 3.兩年內新進員工比例 4.員工滿意度 5.員工提出創見比例與該 創見實現比例 6.每位員工之附加價值 7.每份薪資之附加價值。. Grossman. 2000 提出人力資本的 10 項指標：1.收入因素(revenue factor) 2.自願 離職率(voluntary separation rate)：代表潛在流失機會、流失收 入、及公司其他員工替代、填補離職員工工作時所需承受的額 外壓力 3.人力資本附加價值(human capital value added)：用以 衡量員工對公司貢獻之主要指標 4. 人力資本投資報酬率 (human capital ROI ) 5.總報償收入百分比(total compensation revenue percent)：可看出投資之報償 6.總勞動成本收入百分比 (total labor cost revenue percent)：與總報償收入百分比不同點 在於總勞動成本收入百分比將機動性勞動成本(the cost of contingent labor) 亦 計 算 在 內 7. 訓 練 投 資 因 素 (training investment factor)8.每僱用一人之成本(cost per hire)9.員工每人 健保成本(health care costs per employee )10.異動成本(turnover costs )。. 33.
(47) 表 2-4. 人力資本衡量指標之彙整表（續）. 學者/單位. 年代 人力資本之衡量指標. LeBlanc, 2000 Ernst & Young 顧問公司認為人力資本指標，包括 1.策略之執 行(strategy execution)2.管理可靠度(management credibility)3. Rich, & 策略之品質(quality of strategy)4.創新(innovativeness) 5.企業吸 Mulvey 引 人 才 之 能 力 (ability to attract talented people)6.管 理 經 驗 (management experience)7. 管 理 者 之 薪 資 品 質 (quality of executive compensation)8.知識領導力(research leadership)等。 Zwell Ressler. & 2000 人力資本的衡量指標：1.各職位階是用的關鍵人力資源才能因 素：包括關心品質、彈性、影響力、主動性、正直與誠實、服 務導向。. Bernnan & 2000 將人力資本衡量指標分為如下：1.公司策略執行 2.管理可信度 Connell 3.領導技能 4.員工滿意度 5.員工動機 6.專業上的經驗年資 7. 吸引員工的能力 8.薪酬政策的品質 9.管理經驗 10.員工使用 IT 的能力。 Stewart. 2001 以人力資本來測量知識工作與知識工作者的效能時，指標包括 ：1.平均服務年資 2.平均教育水準 3.晉升百分比 4.員工提案制 度 5.雇用成本 6.員工的附加價值 7.資訊科技運用能力 8.每位員 工訓練時數 9.員工滿意度 10.員工異動 11.創新能力（新產品銷 售、新產品的獲利率、研發強度、研發效率）12.同事間的關 係。. Guthrie. 2001 1.Know-how2.員工教育程度 3.技能檢定 4.工作相關知識 5.工 作相關能力 6.企業家精神 7.創新程度 8.應變能力 9.可變性。. Berkowitz. 2001 提出衡量政府單位人力資本的指標：1.總訓練費用及每位員工 訓練費用 2.總訓練時數以及每位員工訓練時數 3.取得高等教 育員工的百分比 4.平均每位員工在科技方面的投資 5.從事創 新觀念及建議工作的員工百分比 6.訓練費用佔總支出的百分 比 7.員工取得政府專利權數目 8.利益關係人之滿意指標 9.員 工滿意度指標 10.管理工作的處理時間 11.每個專利權的收益 12.在專業領域的年資 13.新家入者比例（低於兩年工作經驗者 之百分比）14.品質績效比率（quality performance ratio）15. 離職率 16.每位員工的附加價值。. 34.
(48) 表 2-4. 人力資本衡量指標之彙整表（續）. 學者/單位 Lepak Snell. 年代 人力資本之衡量指標 & 2002 人力資本價值性： 指員工個人具有以下的技能 1.協助創新 2.創造顧客價值 3.協助降低產品、服務及運送成本 4.能夠協助企業提供顧客預期的服務 5.促進開發新市場、產品、服務的機會 6.在同業中發展最好的產品及服務 7.能直接影響組織效率和生產力 8.能夠使企業對於顧客心的需求或需求的改變有回應的能力 9.使企業具有提供低廉價格的能力 10.直接影響顧客滿意度的能力 11.維持高品質產品及服務的能力 12.協助流程改善 人力資本獨特性：. 1.在勞動市場中不是廣泛可得的能力 2.難以被取代的 3.同業難以獲得的能力 4.在同業中普遍被認為是最優異的 5.從工作經驗中得到發展的能力 6.競爭者很難從本公司挖角的能力 7.對組織而言，是獨一無二的能力 8.競爭者難以模仿或複製的 9.是針對公司的特別需求良身訂做的 10.和競爭者是有所區別的能力 Pablos 2002 認為人力資本的衡量包括 1.員工概況（Employee profile）2. 人員流動（Staff turnover）3.教育（Education）4.承諾與獎勵 （Commitment and motivation）5.訓練（Training）6.結果（Results ）。 Luthans & 2004 提出 1.選拔與精選 2.訓練與發展 3.累積內隱知識等施行指標 來對組織的人力資本進行管理。 Toussef. 35.
(49) 表 2-4. 人力資本衡量指標之彙整表（續）. 學者/單位. 年代 人力資本之衡量指標. Starovic. 2004 提出人力資本衡量指標，包含：1.各部門次級主管的人數 2. 每位員工所創造的收入 3.員工累積教育訓練及經驗的價值 4. 員工教育水準 5.員工滿意度 6.員工流動的服務年數 7.每位員 工輪調及在職訓練的成本 8.員工創造收入的比例 9.員工證照 力行及數量 10.員工創新能力 11.每位員工的附加價值 12.員工 達成公司目標的比例。. 台 灣 智 慧 2005 台灣產業人力資本評價指標： 資本研究 「能力型」：知識與技術能力、學經歷及經驗、創造力、關係 中心 建構能力、適應能力。 「感情型」：工作承諾、組織承諾、向心力。 「動機型」：工作動機、工作價值與信念、行動活力與勇氣。 「人格特質型」：親和性、勤勉正直性、外向性、神經質、經 驗開放性。 「健康型」：身心健全。 資料來源：引自陳仕豪（2005）、王碧娥（2007）及本研究整理。. 人力資本一詞有些實務界或學者使用「人力資源」、「員工能力 」（employee competence），或者「人力中心資產」（human-centered assets）等用詞，而上述「人力資本」均為與員工有關聯的資產（assrts related to employees）（陳高貌、黃營杉，2004）。綜觀各學者的論點 ，人力資本的衡量是相當多樣化，主要概念是以組織為出發點，去衡 量人力資本對企業目標的貢獻；在此將人力資本衡量指標定義為：「 衡量組織人力資本的邊際效用總和之項目」。 根據各學者所提出的理論，本研究將針對類似的人力資本指標做 出合併與修改，並依照本研究所劃分各個管理功能予以分類，作為往 後了解重要性指標之問卷，並將之作為修正制度的依據。茲將修正過 的衡量指標歸納整理如表 2-5。. 36.
(50) 表 2-5. 策略性人力資本衡量指標修正表. 管理活動. 文獻整理之衡量指標. 修正後之衡量指標. 甄選. 企業吸引人才之能力 招募計畫完善. 招募計畫完善. 新家入者比例（低於兩年工作經驗者之百分比 兩年內新進員工比 ）兩年內新進員工比率 例 用人. 專業人員工作年資總和 專業人員平均工作年資 專業人員年資 平均年資 平均服務年資 專業年資 在專業領域的年資. 員工的平均專業年 資. 全職長期員工平均年資 專業上的經驗年資 工作人員平均教育程度 員工教育程度分佈 教育程度（大學畢業生比例） 經理人中擁有高等學歷的百分比：商科(%)、 理工科(%)、文科(%)等。 平均教育水準 取得高等教育員工的百分比 專業人員佔總員工人數比 有服務年資之員工比率. 專業人員比率. 員工平均年齡 四十歲以下員工所佔比率 全職長期員工平均年齡. 平均年齡. 員工每人健保成本 每僱用一人之成本 雇用成本. 員工雇用成本. 異動成本. 關鍵員工的置換成 本. 37.
(51) 表 2-5. 策略性人力資本衡量指標修正表(續). 管理活動. 文獻整理之衡量指標. 修正後之衡量指標. 用人. 員工人數 各部門次級主管的人數 員工人數在聯盟者的公司工作的員工人數。 兼職員工和非全職約聘人員的人數 全職短期員工的人數 經理人數 女性經理人人數 全職長期員工人數. 各職等的員工比例 分佈（包含性別）. 領導力指數 領導技能 知識領導力. 員工領導能力. 員工在產業中是最好 人力公司對企業員工的聲譽評價. 員工在職場上的評 價. 員工提案制度. 員工提案制度. 跟得上新思維 員工創新能力 創造力 創新 從事創新觀念及建議工作的員工百分比 獨特性創意的水準 員工提出創見比例與該創見實現比例. 員工創新能力. 員工在團隊的合作 每個人從他身上學習 組織學習 經營團隊及非正式互動. 組織學習. 同事間的關係 內部關係. 人際關係. 管理確實性 管理經驗 策略之執行 管理可靠度 策略之品質 公司策略執行 管理可信度 管理工作的處理時間. 管理經驗. 38.
(52) 表 2-5. 策略性人力資本衡量指標修正表(續). 管理活動. 文獻整理之衡量指標. 修正後之衡量指標. 用人. 員工授權程度 已授權團隊數量 授權指數. 員工授權程度. 教育訓練. 平均每位專業人員接受教育或訓練之天數 訓練時數 平均每年花費在訓練上的天數 每位員工訓練時數 總訓練時數以及每位員工訓練時數. 訓練時數. 訓練成本佔營收比 平均每位員工的訓 全職長期員工每年每年的訓練、通訊以及支援計 練費用 畫的成本 訓練費用佔總支出的百分比 訓練投資因素 總訓練費用及每位員工訓練費用 平均每人每年的訓練、通訊以及支援計畫的成本 全職短期員工每人每年訓練和支援計劃的成本 平均每年花費在訓練上的天數等指標 平均每名員工訓練費用 能提升到另ㄧ個層次 關鍵領域學習轉移的效率 技能檢定 員工使用 IT 的能力。 資訊科技運用能力 專業技能. 訓練成效. Know-how 工作相關知識 工作相關能力 員工技能提升 員工資訊技術熟悉度 傳承的訓練計畫. 訓練計畫的完善. 員工證照數量. 員工具備專業證照 之數量. 39.
(53) 表 2-5. 策略性人力資本衡量指標修正表(續). 管理活動. 文獻整理之衡量指標. 修正後之衡量指標. 晉升考核. 對專業人員採用記分制度. 專業人員採用記分 制度. 對晉升百分比. 晉升員工佔全體員 工人數. 專業人員平均附加價值 每位員工之附加價值 每位員工所創造的收入 每份薪資之附加價值 員工的附加價值 人力資本附加價值. 人力資本投資報酬 率. 人力資本投資報酬率 總報償收入百分比 總勞動成本收入百分比 留任. 員工滿意度 員工滿意度指標. 員工工作滿意度. 加入的專業人員佔離職的專業人員比 專業人員流動率 員工的離職將造成大麻煩 員工變動率 自願離職率 全職長期員工每年的離職人數 員工異動 人員流動. 員工年流動率. 員工的聲音意見. 員工的聲音意見. 向心力. 員工向心力的高低. 相對薪資水準 管理者之薪資品質 收入因素 員工報償與薪資 薪酬政策的品質 承諾與獎勵. 員工薪資制度品質. 資料來源：本研究整理。 40.
(54) 第三章. 研究設計與實施. 本研究目的旨在探討企業策略性人力資本管理制度與衡量指標， 因此為了解個案公司之管理制度，將採取質性研究來進行深入了解， 本章共分為五節，分別為研究方法、研究步驟、研究對象、資料蒐集 工具以及資料分析。分別敘述如下：. 第一節 研究方法 一、研究方法 個案研究是進行社會科學研究的方法之ㄧ，其他的方法還包括實 驗法、調查研究法、檔案紀錄分析法、歷史研究法。每個研究策略都 有其獨具的優點和缺點，而在提出「如何」和「為什麼」的問題、研 究者對於事件只有少數的操控權、或研究重點是在當時真實生活背景 中所發生的現象時，個案研究是較常採用的策略，且 Yin 認為組織與 管理流程的研究適合運用個案研究（尚榮安譯，2001）。 Gall, Gall & Borg（2007）認為個案研究是指深入研究自然情境中 的現象，且從涉入該現象的參與者的觀點來予以探究（引自王文科、 王智弘，2007）。Sturman 則認為個案研究的獨有特徵即是人類體系 擁有整體性而不是鬆散特性的連結，必須是深入的調查（徐振邦、梁 文蓁、吳曉青譯，2006）。再者，脈絡是獨特且動態的，因此，個案 研究所調查報告的是複雜的動態。 綜觀各學者的觀點，且基於本研究之目的在於了解個案公司「如 何」實施策略性人力資本管理制度，以及研究者希望在不對個案作操 縱的情況下，從整體面了解個案公司策略性人力資本管理制度，此符 合質的個案研究法精神，故本研究選擇採用以質的個案研究法進行。 本研究在訪談的部份主要是透過研究者與受訪者面對面直接交談 41.
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