研究建議

一、對個案公司的建議

（一）招募

人才的流失，企業要付出極大的成本，與其事後補救，不如 將留才思維推至招募階段，從徵才開始便延攬合適人才，找到與 公司文化契合度高、對的心態與行為、對職務內容有高度適應力 的人，將使後續的留才事半功倍，也就是找到對的人上車，後面 的事情就順利了。個案公司在招募的規劃、方法、流程上都很完 善，建議在特殊人才的招募上，可以效法 Google，在漫長找人的 過程中，必須各種問題都要問到，多去了解受試者各方面的資訊，

面試後也要把個人檔案整理好，方便管理。另外，研究者認為可 以在招募程序中，增加一種技術：僱用打擊率。假設甲經理雇用 十位新人，半年後其中八人表現符合或超出預期，甲經理的僱用 打擊率就是零點八，如果你可以知道甲經理擅長發掘人才，我們 可以給予他適度的獎勵，使組織和招募人員雙贏。

（二）用人

在用人方面，個案公司目前尚未把關鍵員工定義出來，因此 無法給予關鍵人才更多訓練與全方位的獎酬，獎酬包含薪資與福 利（固定薪水、年終獎金、股票選擇權等）、內在與外在的獎酬（工 作成就感、團隊運作、個人成長機會、職位美化、辦公室的環境 等）。在此建議個案公司先將關鍵員工定義出來，可以多面向的指 標（人脈、知識、技巧、經驗、望創新、態度、績效等）作為評 分項目，找出關鍵人才後，給他更多資源，例如：google 人可以 利用 20%的時間做自己喜歡做的事，這條件就相當吸引人才。優 秀人才的留任率也會因此提高，有助於組織永續發展。此外，這

種作法也可以激發其他員工想要讓自己成長，成為組織的「關鍵」

員工，形成一股正面的力量，所以如何把關鍵前 20%員工留下來 並且激勵其他員工，是目前個案公司可以努力的目標。

（三）教育訓練

企業提供的學習與成長會關係到人才的延攬、內部訓練與進 修教育的規劃和執行，所以企業要在員工的學習與發展不吝嗇投 資，訓練固然會花費許多費用，但是不訓練更會造成組織的損失。

因此在年度訓練預算規劃上，應以「計畫引導預算」之原則，而 非「預算限制計畫」，失去目標導向之精神。個案公司目前因為人 力物力的關係，尚未推動知識管理，因此研究者認為個案公司可 藉由既存的 e-learning 平台，結合並推行 web2.0 的分享機制，使 知識得流通、擴散、應用、傳達，共創群體智慧，促進組織發展 與創新。另外，企業也可以運用混成學習，Dr.Bonk 表示這是一 種改良後的教學方式，可確保員工所學能確實融入工作中。不論 是「實體課程+數位學習」或是「實體課程+個案實作+顧問指導」， 都有助於提升教育訓練成效（王惠美，2007）。個案公司可以透過 此一模式，增加學習的管道與彈性，減少枯坐課堂的時間；重要 的是可以有效節省成本，提升訓練成效。

此外，個案公司不應低估非正式訓練的重要性與價值。根據 美國訓練與發展協會的調查指出，超過 80%的員工在進行工作學 習時，並非透過正式的訓練計畫，而是藉由非正式的訓練（方世 榮譯，2007）。例如：西門子公司在餐廳內擺放一些工具，讓員工 可就工作相關的話題進行討論。因此，即使是簡單的裝設，如白 板或白板筆，皆可作為交接班備忘錄的記載，這也有促進非正式 學習的功能。

（四）晉升考核

個案公司業務人員的績效考核 100%與獎金有關，到目前尚 未與晉升制度連結，如此會限制到員工的發展，因此，建議個案 公司應把兩者連結在一起，作為調薪與晉升的依據，如此才能激 勵員工，使員工更願意在企業服務。在晉升制度方面，個案公司 目前是採用雙軌制，雖然可以讓員工有更多的發展機會，但是必 須注意到以下幾個問題：1.一般人的認知，管理類的比工程類等 專業人士擁有較高的社會地位。2.管理階層的人擁有遠大於專業 類同儕的權力，且部分企業設置「主管加給」，使主管人員有「權」

又有「錢」。3.評鑑升遷的原則不易遵守（吳秉恩，2002）。如此 才不會掌有行政職權而放棄專業等情況發生。以適才適所彈性運 用，例如，專業人員亦可付予專業津貼以對應於行政主管之主管 加給，避免一流的專業人才晉升為三流的行政主管，造成人力上 的誤用。

（五）留任

1. 薪資方面個案公司以在去年做過換敘專案，與同業比較起 來算是很不錯的薪資品質，在此無須做調整。在福利的部份，由 於基層員工的福利較少，可以在財務支付能力下，採取彈性的福 利制度，雖然此作法會增加人力資源部門的作業負擔，但是可以 讓員工依其個人需求彈性選擇福利項目，將有助於福利效用的極 大化。另外，員工最在意的福利不再只是薪資分紅、出國或升遷 機會，「健康」反而成為員工福利中重要的一環。近幾年癌症的年 齡層在往下降，個案公司也有出現一些案例，因此掌握員工的健 康狀況，做好員工健康管理（均衡營養、健康體能活動、體重控 制等），使員工無後顧之憂，全心投入工作，對於企業留住人才有 益無害。

2. 企業社會責任（Corporate Social Responsibility, 簡稱 CSR）

是指企業對社會合於道德的行為，企業逐漸了解，做為企業公民，

不是解道德包袱、不是做善事，而是發揮影響力，提升社會。波 特強調企業社會責任應該是公司的核心營運策略之一，而不只是 錦上添花的公關而已。真正的企業社會責任，應該是企業對社會 的正面影響，而不是企業的聲譽或形象。社會責任包含公司治理、

企業對員工的承諾、社會參與、環境保護四個面向，高爾指出整 合起來就是企業持續創造價值的能力（吳韻儀，2007）。另外，

EPSON 總經理李隆安認為，CSR 對於員工減壓效果非常大，而 且有助於員工對公司的向心力（賴建宇，2008）。因此，個案公司 應朝此經營策略去努力，不僅可提升員工忠誠度，且有助於人才 的招募與留任，促使企業獲取更大的競爭優勢。

二、對後續研究的建議

（一）進行量化研究

本研究在問卷發放部分，只針對人力資源部門與營業單位部 門主管發放問卷，會受到個人的主觀因素所影響，因此建議後續 研究者可將對象擴大至整個部門的人員，不僅使部屬的意見可以 充分表達，讓研究更客觀、更完整，另外也可以進行主管與部屬 之間的比較，做統計分析，探討兩者之間是否有差異。

（二）擴大研究對象的選取

本研究因人力與時間的限制，僅選取六位人力資源部門的人 員進行訪談，建議後續研究者可以增加研究人數，並且訪談其他 部門的人員，從不同角度去了解其他部門在管理制度上的差異，

以進一步了解員工的看法與感受，如此可以多面向探討管理制度 的完整性。

另外，本研究僅針對金融業之證券公司進行研究，未來研究 者可以針對其他產業來進行探討，比較不同產業中的差異。