企業使用外派策略之因素

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工的組織承諾、自主性有正向之影響，同時也有增強工作績效的效果，當員工知 覺到組織對其提供之支持時，會認為其有義務關心組織的福祉以及幫助組織達成 其目標。當員工感受到越強烈的組織支持時，會感受到組織對其之承諾以及接受 到組織重視其為組織中的一員的訊息，能夠強化員工對其職涯的期待，讓員工更 相信在自身遭遇挫折、困難及壓力時，組織都能同理其感受並且提供實質的支持 與幫助。將此概念導入海外派遣當中，組織支持系統可以使員工產生正向的工作 心理（吳欣蓓等人，2013），強化外派人員之期望與外派投入之間的關係，外派 人員會相信其對於外派任務的投入能夠在其外來職涯發展上獲得回報，故，增強 了員工願意投身海外派遣的心理。我們也可透過資源保存理論對於職涯與外派意 願之間的關係進行更好的理解。國外學者Hobfoll（1989）提出資源保存理論這 個概念，認為個人會努力地去取得、保存、保護以及培養會直接或間接對其生存 產生影響的資源，且將任何潛在或確實會造成這些資源損失的事物視為威脅。因 此，當個人受到潛在資源損失的威脅、實際遭遇資源損失、亦或投入資源後卻無 法取得資源做為回報時，個人的心理層面上就會出現壓力(Hobfoll & Lilly, 1993)。

為了獲得亦或防止資源的損失，就必須投入其他資源以預防或彌補損失（吳欣蓓 等人，2010），因此，若外派者認為外派後還有未來的職涯發展來彌補損失，就 有可能增加其外派意願。

第二節 外派策略

一、 企業使用外派策略之因素

海外派遣(expatriate)為企業基於特定的需求，將母公司或總部的員工派任到 海外子公司或國外營運機構的過程(Borstoff，et al.，1997；趙必孝、李義昭，

1998；邱琬亭，2010)，是跨國企業在全球人力配置中十分重要且不可或缺的一

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環。在國際化的過程中，企業逐漸重視使用外派人員作為統合各海外營運機構，

建立全球關係及成為傳達組織文化的媒介(Bartlett，1989)。由於企業版圖擴張，

在海外設立新據點，或是基於臨時性的任務需求，而將具有專業技術或管理能力 的員工從母國派遣至其他國家執行業務，一般而言，外派之任期為一年至五年 (Perkins，1997)。統整學者對外派之定義，本文將外派定義為企業基於營運上之 特定需求，將具有特定技術或專業能力之人員派至企業進行經營活動之地主國營 運機構的過程。

Cascio(1992)定義外派人員為公司派任至母國以外的地區工作，並有回任計 畫的員工，他們可能是母國籍的員工(parent-country national，PCN)或第三國籍 員工(third-country national，TCN)（轉引自邱琬亭（2010））。簡詩怡（2000）

定義外派人員為外派至母公司以外之國家或地區服務的員工，任期至少維持一年 以上的人員，而接受短期性出差的員工不包含在此範疇中（邱琬亭，2010），外 派之目的在掌握當地的營運或提供技術協助（邱雅萍等人，2008）。本文整理學 者對外派人員之定義，將外派人員定義為企業派任至母國以外之國家或地區負責 控制當地營運、提供技術或管理支援，外派任期至少為一年以上，並具有回任計 畫的員工，但不包含短期出差性質之員工。外派人員不限於母國公司國籍之員工，

尚包含第三國國籍之員工。

台灣腹地狹小，內需市場規模受限，近年來國內市場已處於發展成熟之境。

國內企業在成長茁壯、穩固後，為了開拓新的市場，擴大企業格局，國際佈局是 勢在必行之策略。不論是為了找尋未開發之需求，進行資源整合之目的亦或為維 持成本競爭之優勢，皆加速了企業跨出國界的腳步。自1990 年代後期，企業漸 趨高度競爭的態勢，使得企業國際化與全球化成為組織創造並維持競爭優勢的重 要策略之一（楊曉薇，2011）。為了爭取國際市場上活動的空間，尋求新興發展

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之需求所在及開發為企業組織帶來競爭優勢之資源，皆驅使企業加速國際佈局之 進程，於各個目標市場建立據點或是延攬國際市場之業務，也因而增加了許多海 外派遣之任務需求，外派人員之角色日益重要。在全球化的進程中，企業為了讓 海外事業能有效運作，運用外派人才的方式已日趨頻繁。海外派遣除了可以幫助 組織建立在全球市場的競爭力外(Stroh & Caligiuri，1998)，亦被視為企業國際 化的策略之一(Aryee et al., 1996)。跨國企業透過海外派遣的機制，達到在全 球網絡中控管、整合、和處理跨國公司之間的資訊。

企業使用外派策略之原因之一為成本因素考量。尤其是勞力密集之行業，面 對勞工成本及物價水準日益升高，為降低成本，將企業資源移轉至其他成本較低 之地區希冀能夠提升公司整體獲利。除了成本考量，對企業而言，許多開發中國 家為引進技術成熟國家之專業技術，紛紛開放優惠經濟政策作為吸引海外投資的 誘因（吳盈榕，2013）。除了低廉的勞工工資成本、稅率優惠與放鬆環境保護政 策等誘因外，同時藉由與國際廠商之接觸，亦有機會能夠開拓新市場與新客源，

提升企業在國際間的知名度。工程技術顧問業係屬於知識密集之行業，其所需求 之員工為經過完善教育體系培養之具備專業知識與技術能力的人才。其使用外派 策略之原因通常並非為降低勞動力成本，主要是由於前段所述之環境與經濟因素 驅使工程技術顧問業投身海外市場。但國內也有工程顧問公司基於人力成本考量 在海外設立據點，處理較為簡單不需要複雜專業計算之事務，也可用以承接當地 較小規模之工程案件。

本文整理學者Harvey(1996)、Harvey et al.（1999）、蘇永富（2001）及吳 盈榕（2013）的研究，提出七點企業運用外派人才策略之原因:

1. 母國公司之外派人員對組織具有忠誠度

2. 為投資開發的初期，不易在當地找到合適可用之技術與管理人才

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3. 母國公司之外派人員，具有某些控制海外公司的功能，能夠維持或促使組織 的控制與協調

4. 從母公司直接外派人員至海外據點進行管理，因母公司之員工對企業文化、

組織結構較為熟悉與瞭解，能有效傳遞母公司之發展策略及價值觀 5. 在與地主國人員進行事務協商時能發揮溝通、協調之橋樑的角色 6. 透過外派經驗培養母國企業員工之國際觀，儲備具有國際視野之人才 7. 企業常基於保守某些重要的產銷機密等原因，偏好使用外派人員

外派人員因為熟悉母國公司的組織文化與營運方式，能有效的執行企業擬訂 之發展策略，亦可作為與地主國協調與交流之橋樑角色。且一般認為母國公司外 派人員較地主國員工對組織具有忠誠度，因此企業在國際發展初期或是在處理涉 及企業機密或關鍵技術的任務時，仍較傾向使用母國公司之外派人員。企業在面 臨全球化競爭之際，亟需具有國際視野及海外經驗的人才，海外派遣正可達到培 養員工國際經驗之功效。學者龐寶璽（2011）進行之台灣跨國企業外派現況分析 之研究顯示，多數企業在決定使用海外派遣這項策略時，主要是以技術支援、績 效控管、人才培養、業務推展與財務控管等理性因素為主要考量因素。而企業在 規劃外派任期之影響因素，首先是以企業外派目標達成與否為首要考量，尚包含 外派人員的任務是否完成、外派人員的績效表現以及適應能力。次要考量為對外 派人員個人發展的影響，例如外派人員的生涯規劃。然而，關於外派人員海外生 活環境因素等個人福利則少有企業作為考量之因素。