企業海外派遣支持系統對員工外派意願影響之研究-以土木工程師為研究對象 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學勞工研究所碩士學位論文 Institute for Labour Research National Chengchi University Master Thesis. 政治大企業海外派遣支持系統對員工外派意願影響之立. ‧ 國. 學. 研究－以土木工程師為研究對象. The Study of how Corporations' Expatriate Support System. ‧. Affects Employees' Willingness to Accept an International. Nat. n. al. Ch. en. hi. er. io. Consulting Corporations. sit. y. Assignment: A Case Study of Civil Engineers of Engineering. i n U. v. gc 指導教授：張昌吉教授 Dr. Chun Chig Chang. 研究生：馬薇喬撰 Wei Chiao, Ma. 中華民國一〇六年五月 May, 2017.

(2) 致謝研究所的生涯即將隨著論文的完成劃下句點，在這裡，要特別感謝我的指導教授，也是我的恩師張昌吉教授。老師不論在學術上、生活上都給予學生很大的教導與關愛，老師不僅教導我們學術上的專業，更傳授學生許多一生受用無窮的知識。由於過去所學幾乎偏向勞動法學與政策，在人力資源管理的領域有許多不足之處，幸虧有老師不厭其煩的教導、解惑，才能讓我有足夠的專業知識形成此論. 政治大. 文。學生在撰寫這本論文前完全不懂統計的概念與操作，也是得到老師及同學在. 立. 遇到瓶頸、困惑時鼎力相助，無私的付出自己的時間與精力從統計概念、軟體操. ‧ 國. 學. 作教起，一直到最後的解釋分析都有你們的幫助，讓我最終能夠順利的寫出想要研究的議題，也學習到了許多有用的能力。此外，我也要感謝所以幫助我發放問. ‧. 卷以及填答問卷的土木工程師，因為熱忱協助，讓我有足夠的樣本可以進行分析. y. Nat. sit. 研究，才能進一步形成這本論文。. n. al. er. io. 最後，我要感謝我的家人。感謝他們在我漫長的求學生涯給予我一切經濟上. i n U. v. 的支持，讓我可以無後顧之憂的一直讀到碩士畢業。同時，也感謝他們包容我遇. Ch. engchi. 到瓶頸時的各種情緒崩潰，在我需要時給我最溫柔的支持。. 馬薇喬謹致於民國一〇六年五月. i.

(3) 企業海外派遣支持系統對員工外派意願影響之研究-以土木工程師為研究對象研究生：馬薇喬. 指導教授：張昌吉教授中文摘要. 本研究旨在探討企業外派支持系統對員工外派意願之影響，以及家庭支持程度在兩者間之調節效果。同時，透過調查研究瞭解我國工程技術顧問業外派支持系統各項構面之實施現況，以及個人特徵之不同所產生外派意願之差異。本研究. 治政針對任職於工程技術顧問業之土木工程師為研究對象，希冀研究結果能夠作為工大立程技術顧問業未來國際人力資源管理策略之制定與規劃上之參考。 ‧ 國. 學. 我國工程技術顧問業在國內需求漸趨飽和以及政府的推廣下，有能力承接大. ‧. 型工程規模之工程顧問公司紛紛躍入國際舞台，積極投標新興發展國家之工程專案，外派人才之需求量遽增。然而，根據既往研究顯示工程技術顧問業中卻存在. y. Nat. er. io. sit. 著外派意願低落的情況，如何提升員工之外派意願為當務之急。. 研究結果顯示外派支持系統實施程度最高者為報償支持與選任支持，最低的. n. al. Ch. i n U. v. 項目為家庭支持與社會性與後勤性支持。外派支持系統內含之訓練支持、報償支. engchi. 持、回任支持、家庭支持以及社會性與後勤性支持皆對外派意願具有正向影響性，其中又以回任支持對外派意願之解釋能力最強。. 關鍵詞：海外派遣、外派支持系統、家庭支持程度、外派意願、土木工程師、工程技術顧問業.

(4) The Study of how Corporations' Expatriate Support System Affects Employees' Willingness to Accept an International Assignment: A Case Study of Civil Engineers of Engineering Consulting Corporations Student: Wei Chiao, Ma. Advisor: Dr. Chun-Chig Chang Abstract. This study is aimed to investigate how corporations' expatriate support system affects employees' willingness to accept an international assignment, using family support as a moderator. And to investigate the implementation level of corporations'. 政治大 investigate how employees' 立personal characteristics' difference result different level. expatriate support system in engineering consulting corporations. Meanwhile, to. ‧ 國. 學. of willingness. Subjects in this study were civil engineers of engineering consulting corporations. I hope the conclusion can be the consultation when engineering consulting corporations conducting international human resource strategy.. ‧. Due to the reduction of domestic needs, and the promotion of the government.. y. Nat. Engineering consulting corporations which are capable of contracting large scale. io. sit. engineering case are actively in bidding cases in developing countries. However, the. n. al. er. result of former study indicated employees' in engineering consulting corporations are. i n U. v. reluctant to accept an international assignment, so how to increase employees'. Ch willingness is the priority issue here.. engchi. The conclusion of this study indicates the highest implementing factor in corporations' expatriate support system of engineering consulting corporations are compensation support and selection support, and the lowest factor are family assistance support and logistical support and social support. Training support, compensation support, repatriation support, family assistance support, logistical support and social support all can positively affect employees' willingness. Above all, repatriation support is the most affecting factor. Keywords:. expatriate support system, international assignment, family support,. willingness to relocate, engineering consulting corporations.

(5) 目錄第一章. 緒論...................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機.......................................... 1. 第二節. 研究目的................................................ 4. 第三節. 研究流程................................................ 5. 第二章. 文獻探討................................................ 6. 第一節. 母國企業外派支持系統.................................... 6. 一、. 外派支持系統之內涵：.................................... 6. 二、. 外派支持系統對外派意願之影響........................... 16 外派策略............................................... 17 企業使用外派策略之因素................................. 17. ‧. 外派策略對組織帶來之挑戰............................... 20. Nat. y. 二、. ‧ 國. 一、. 學. 第二節. 立. 政治大. 第三節. 海外派遣意願........................................... 30. 一、. 外派意願對企業之重要性................................. 30. 二、. 影響外派意願之因素分析................................. 33. 第四節. 家庭支持系統........................................... 42. 一、. 家庭支持系統之內涵..................................... 42. 二、. 家庭支持對外派意願之影響............................... 46. n. al. er. sit. 外派策略對員工產生之影響............................... 25. io. 三、. 第三章. Ch. engchi. i n U. v. 研究設計與方法......................................... 50. 第一節. 研究架構............................................... 50. 第二節. 研究假設............................................... 51. 第三節. 問卷設計與研究變項衡量................................. 52.

(6) 第四節. 研究對象............................................... 56. 第五節. 資料分析方法........................................... 56. 第四章. 研究結果與分析......................................... 60. 第一節. 敘述性統計分析......................................... 60. 第二節. 問卷之信、效度分析..................................... 63. 第三節. 外派支持系統之敘述統計分析............................. 66. 第四節. 員工個人特徵對外派意願之差異分析....................... 67. 第五節. 企業外派支持系統對員工外派意願之影響................... 69. 第一節. 研究結論與管理意涵..................................... 77. ‧. 第二節. 結論與建議............................................. 77. 學. 第五章. ‧ 國. 第六節. 政治大家庭支持程度對外派支持系統影響外派意願之調節效果分析... 75 立研究限制與建議......................................... 81. sit. y. Nat. 參考文獻........................................................... 83. io. n. al. er. 附錄一、外派支持系統影響外派意願調查問卷........................... 93. Ch. engchi. i n U. v.

(7) 表目錄表 3-3-1 外派支持系統構面組成題項................................... 54 表 3-3-2 家庭支持程度構面組成題項 .................................. 55 表 4-1-1 樣本性別統計表 ............................................ 60 表 4-1-2 樣本年齡統計表 ............................................ 61 表 4-1-3 樣本婚姻狀態統計表 ........................................ 61 表 4-1-4 樣本教育程度統計表 ........................................ 62. 政治大. 表 4-1-5 樣本年資統計表 ............................................ 62. 立. 表 4-1-6 樣本職位統計表 ............................................ 63. ‧ 國. 學. 表 4-2-1 信度分析數值表 ............................................ 63 表 4-2-2 外派支持系統之驗證性因素分析結果整理表 .................... 64. ‧. 表 4-2-3 家庭支持度之驗證性因素分析結果整理表 ...................... 65. y. Nat. sit. 表 4-2-4 外派支持系統之因素負荷表 .................................. 65. n. al. er. io. 表 4-2-5 家庭支持程度之因素負荷表 .................................. 66. i n U. v. 表 4-3-1 外派支持系統各構面之平均數與標準差 ........................ 67. Ch. engchi. 表 4-3-2 外派意願之平均數與標準差 .................................. 67 表 4-4-1 獨立樣本 T 檢定分析結果整理表 .............................. 68 表 4-4-2 單因子變異數分析結果整理表................................. 68 表 4-5-1 研究變項之相關矩陣 ........................................ 72 表 4-5-2 階層迴歸分析 .............................................. 73 表 4-6-1 研究假設驗證結果整理表..................................... 76.

(8) 圖目錄圖 1-3-1 研究流程圖 ............................................................................................... 5 圖 3-1-1 研究架構示意圖 ...................................................................................... 50. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(9) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 由於台灣土地面積狹小，且已邁入已開發國家之列，國內之公共工程建設與民生建設皆趨於飽和。政府認為我國工程技術顧問業在台灣加入 WTO 後，為使企業在全球化競逐中保有一席之地，應以國際佈局為其長期目標。然而，依據公共工程委員會 2005 年之研究報告顯示，我國工程技術顧問業中高達八成以上之. 政治大. 企業規模在台幣一千萬元以下，屬於中小型企業，既使有心進軍國際仍無能力承. 立. 接規模較大之工程案，更遑論與國際間的廠商競爭。因此，行政院公共工程委員. ‧ 國. 學. 會於 2003 年提出「提升工程產業國際競爭力方案」並引發後續一系列之相關法案與方案之推動，政府希冀透過法規之修訂能夠協助工程技術顧問業之發展，進. ‧. 而協助工程技術顧問業走向國際（邱琬亭，2010）。在政府的推廣與輔導下，有. Nat. sit. y. 能力承接大型工程規模之工程顧問公司紛紛躍入國際舞台，積極投標新興發展國. n. al. er. io. 家之工程專案，如：東南亞、中國、印度、中東等地區之交通運輸建設、發電廠、. i n U. v. 煉油廠等之工程專案。因此，需要派任許多具備專業技能之人員至工程現場或海. Ch. engchi. 外子公司進行施工監督、工程進度管理、掌握各結構施工狀況與技術支援，外派人才之需求量遽增。Morgan Stanley(2008)之報告顯示，未來十年內新興國家之基礎建設總金額預估高達 21.7 兆美元。其中主要建設市場位於亞洲地區，約占 67％，並以中國為規模最大的市場，約佔 43％，印度次之，約佔 13％。其他地區為俄羅斯 10%、巴西 5%、中東 4%以及南非 1%。邱琬亭（2010）對工程技術顧問業從業人員之外派意願之研究指出工程技術顧問業確實面臨外派意願低落的問題，而研究者往昔與該產業之土木工程師接觸的經驗亦觀察到此現象。工程技術顧問業對於外派人員之需求與日俱增，同時， 1.

(10) 員工之外派意願卻仍然低落，導致企業在積極佈局海外市場、開拓國際知名度的同時，仍需面對組織中缺乏足夠、適任且有意願外派之員工幫助組織開疆擴土。由於願意外派之員工仍為少數，尚不足填補組織對外派人員需求擴張的速度，因此就形塑了一個弔詭的現象。外派人員之挑選並非從客觀的標準（如知識、技術、能力）挑選出適任的人員，而是以尚未被輪到外派、亦或抽籤的方式選出。再者，亦不過問員工本身之外派意願，既使組織知曉其外派意願低落，基於公平性的考量仍會對其進行外派。此時，員工只有兩個選擇，其一是為繼續留在組織中而被. 政治大中已累積一定經驗且具備專業能力，有能力處理施工現場各項事務之適任員工。立. 迫外派；其二為申請離職。由於企業在挑選外派候選人時，通常都是挑選在組織. ‧ 國. 學. 因組織之國際人力資源管理策略失當，進而導致許多外派意願低落的優秀人才流失，將會對組織造成深遠的傷害。因此，如何提升員工之外派意願是極其關鍵的. ‧. 課題。. sit. y. Nat. 過往之研究大多聚焦於尋找有意願外派之員工具有何種個人特徵，組織能夠. io. er. 利用這些被歸納整理後的個人特徵（如男性、未婚、年資較淺等）作為遴選較可. al. iv n C hengchi U 該指標僅止於幫助組織尋找，而無法確實提升員工之外派意願。此時，組織應該 n. 能具有外派意願員工之指標。但本文認為在內部整體外派意願呈現低落的情況下，. 採取更加主動的人力資源策略，找出員工期望且需求組織在其執行外派任務時，能夠給予之各項對其工作、生活及家庭照顧各個層面的幫助，進而，針對員工之期望與需求、組織運作與成本預算的考量後擬訂對應之支持策略。若將海外派遣分為三個主要階段則可分為外派準備期-亦即外派任務前期之選任與訓練階段。海外派遣階段-即為外派人員在海外執行組織所賦予之任務階段，過去諸多關於外派支持系統之相關研究皆關注於該領域，試圖瞭解外派支持系統對外派適應以及外派成功之間的關係。第三階段為外派任務結束後返回母國公司之回任階段， 2.

(11) 既往之研究多以員工在海外期間之適應問題、組織回任制度、外派人員回任後之適應問題、外派失敗的原因等為主要研究項目。有鑒於諸多國內外研究者皆認為具有意願之外派者會有較好的外派適應與海外工作績效(Tung, 1981; Feldman & Thomas, 1992; Borstorff et al., 1997; 吳欣蓓、陸洛等人，2013)。許多針對外派成功與否之案例研究亦指出,外派意願是海外派遣任務能否成功的重要因素之一(Brett et al., 1993; Borstorff et al., 1997)。故，本研究傾向將研究焦點聚焦於外派策略之前期階段-外派意願，若組織在前期即透過外派支持系統成功. 政治大已經在海外之外派人員因缺乏意願而導致提前返國、甚至任務失敗之損失發生。立. 地提升員工之外派意願，亦能同時提升外派時之適應狀況與工作績效，更可降低. ‧ 國. 學. 員工在思考外派決策時，家庭照顧之考量為影響其決策之重要因素之一（李鴻文、許心怡，2007；吳盈榕，2013）。同時，家庭因素亦是左右外派成功亦或. ‧. 失敗的重要因子（Tung，1987; Arther & Bennett,1995）。因此，本文認為有必. sit. y. Nat. 要將家庭因素納入研究之範疇，瞭解在組織提供外派支持系統試圖影響外派意願. io. er. 的過程中，家庭因素是否會產生調節之作用。每個產業都有其特殊性，從產業環. al. iv n C hengchi U 略的擬定更是需要依據產業的特性量身打造，方能達到一針見血之效用，故，研 n. 境至組織運作形態與內部員工特質，各個產業間皆有所差異。同理，組織支持策. 究者將研究格局縮小至聚焦於單一產業進行討論。此外，工程技術顧問業之從業人員中又以土木工程師之外派需求最為強烈，其外派任期亦為最長，而非短期出差性質。因此，將研究對象限縮至任職於工程技術顧問業之土木工程師，希冀研究結果能夠針對其提出準確有效提升外派意願之支持策略。. 3.

(12) 第二節. 研究目的. 一、探討工程技術顧問業土木工程師個人特徵之差異對於外派意願之影響二、調查工程技術顧問業中外派支持系統之實施狀況三、瞭解對外派意願最具有影響力之外派支持項目為何，讓企業能夠在有限的資源下選擇最有效果之項目進行投資四、探討家庭支持程度對外派支持系統與外派意願間的調節作用為何五、根據研究結果對工程技術顧問業提出結論與建議，以期能夠作為未來國際人. 政治大. 力資源管理策略之制定與規劃上之參考. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(13) 第三節. 研究流程. 確立研究方向與研究目的. 既往相關文獻的收集、彙整與探討. 政治大. 擬訂研究架構與假設. 根據研究目的選擇研究方法與. 學. ‧ 國. 立. 對象. 製作問卷. sit. 問卷前測. n. er. io. al. y. ‧. Nat. 選擇施策量表. Ch. engchi. 問卷發放與回收. i n U. 分析資料與驗證假設. 結論與建議圖 1-3-1 研究流程圖. 5. v.

(14) 第二章第一節一、. 文獻探討. 母國企業外派支持系統. 外派支持系統之內涵：. 海外派遣對於外派人員的生活勢必會產生一定程度的變化，隻身外派的孤寂、家人隨行赴任的適應問題、生涯規劃的改變、子女教養的顧慮、外派工作的挑戰等。而這些變化所帶來的壓力、焦慮以及不確定感則無法單單仰賴訓練即可得以解決，身心靈狀態的變化是一個細緻且複雜的問題，必須藉由組織提供長期且具. 治政體的輔導以及各項協助，方能幫助外派人員克服外派所帶來的變化與恐懼（蔡明大立宏，1995；楊曉薇，2011）。組織支持系統為可以幫助外派人員快速適應在外派 ‧ 國. 學. 地主國生活之一種輔助支援系統（Tung（1987）轉引自吳書銘（2011）），舉凡組. ‧. 織所提供的任何能夠幫助員工解決影響其工作表現、績效與身心狀況之措施，皆涵蓋在組織支持系統的範疇中（諸承明，王文君，2005）。且員工會透過其感受. y. Nat. er. io. sit. 到組織支持的狀況衡量組織重視他們的貢獻、關心員工福祉的程度，進而發展其對組織的整體信念（Eisenberger et al., 1986; Eisenberger, et al., 1997）。國. n. al. Ch. i n U. v. 外學者 Borstorff et al.（1997）認為在海外派遣範疇下之組織支持系統應涵蓋組. engchi. 織對外派人員職涯規劃之支持、選任支持、給予足夠的外派準備期、訓練支持、導師支持、報償支持、對外派家庭的協助支援以及回任支持這些項目。學者 Black et al. (1991)將組織支持分為社會性支持與後勤性支持兩大項目，社會性支持為來自海外子公司同事與上司的支持，他們能夠提供外派人員在外派地主國工作相關之訊息，像是在工作上何種事是可以被接受而何種事不能。後勤性支持則為提供日常生活所需的各項協助，如住宿、子女就學、日常用品的採買等。綜合上述的討論，本文將組織支持系統定義為組織所提供的所有幫助外派人員克服外派所. 6.

(15) 遭遇工作上以及生活上困難的相關措施，其內涵包括選任支持、訓練支持、報償支持、回任支持、對外派人員家庭之支持、社會性支持與後勤性支持。 1.. 選任支持：一項針對美國籍大型跨國企業之調查研究顯示在外派人員的選任過程越嚴. 謹者，其外派失敗率越低（Tung, 1982；Tung, 1987）。組織選任外派人員之過程必須公正且嚴謹，讓員工認為組織是透過一個嚴謹的程序挑選出最適當的人員進行外派，並非只是草率的找個人去填補外派的需求，將可減少外派人員的焦慮. 政治大. 與不確定感（Mendenhall & Oddou, 1987; Borsorff et al. , 1997; 潘彥伶，2007）. 立訓練支持：. ‧ 國. 學. 2.. Tung（1982）針對美國、日本及歐洲跨國企業進行之研究指出，日本與歐洲. ‧. 跨國企業外派人員之績效良好之因素主要歸功於外派前之組織提供之嚴謹的訓. sit. y. Nat. 練。林彩梅(1994)認為在正式外派前必須先實施相關的工作訓練使其能順暢的長. io. er. 期在海外工作，減少外派任務的失敗率及人員的離職率。且對於不論是初次外派. al. iv n C hengchi U 到外派任務的重要性以及組織對外派人員的重視、用心（邱琬亭，2010）。龐寶 n. 者或是已具備外派經驗者皆不可忽視訓練的重要性，訓練支持可讓外派人員體認. 璽（2011）針對我國跨國企業外派現況之調查研究指出我國大部分的企業在外派前皆會安排不同形式的訓練課程，訓練的重點以外派工作相關的訓練為主，少數企業會提供外派前的就地觀摩、經驗傳承等項目。然而，亦有學者提出諸多跨國企業在訓練項目上僅著墨於技術層面的訓練，而忽略文化訓練的重要性，文化衝擊與適應問題才是導致外派失敗的主因之一（李陳國，薛學庸，2009）。訓練支持之項目包括對外派人員及其家人在外派前、外派期間及回任後的引導訓練與跨文化訓練、外派工作之業務訓練、職業安全訓練、生活適應訓練、在 7.

(16) 外派前提供語言課程、實習或短期進修課程、有計畫的讓外派人員逐步參與海外業務、提供到外派地主國短期出差以及實地見習的機會等（Dowling & Schuler, 1990; 黃麗珍，2002；李鴻文、許心怡，2007；吳欣蓓、陸洛，2011）。外派前的訓練能夠讓外派人員提前了解海外任務之內容以及工作狀況，讓其可以預先做好心理調適，減緩外派所帶來之衝擊（吳盈榕，2013）。各項訓練計畫的擬定需考量外派任期的長短、任務的性質、外派地區之環境等因素，再加以考量訓練所需花費的成本、可行性為何以及預期的效益。再通盤考量後提供外派人員適當的. 政治大龐寶璽，2011）。歷年執行外派訓練所積累的經驗與知識若能妥善的管理與傳承，立. 訓練內容、方法與深度的訓練方案（Dowling et al, 1999; 李鴻文、許心怡，2007；. ‧ 國. ‧. 3.. 學. 對於跨國企業而言是項極為珍貴的資產（田文彬、林月雲，2003）。. 報償支持：. sit. y. Nat. 報償制度是影響員工工作態度與行為的重要途徑，若報償制度經過妥善的設. io. er. 計並在組織中運行良好，則經過良好設計的報償會讓員工認為組織理解其與家人. al. iv n C h e n g外派人員的薪資與其他加給的總額通常外派人員感受到他們對組織是有價值的。 chi U n. 因外派任務所需承擔的風險與犧牲，並願意對他們的貢獻做出補償，同時也能讓. 是其在國內工作時的三倍（Borstorff et al., 1997; 黃麗珍，2002）。同時，外派之報償支持為非常重要的激勵措施，合理且優渥的外派報償制度為外派人員衡量是否接受外派任務時重視的項目，海外派遣財務上之吸引力是許多外派人員願意外派的因素之一，因此，跨國企業常會以較優渥的報償做為海外派遣的激勵因子，用以提升員工之外派意願（McClenahen, 1997; 黃英忠等人，1997；趙必孝，1998；龐寶璽，2011；張銘華，2012）。外派報償的設計是一個精細且繁雜的過程，一個足夠的報償組合必須能夠涵 8.

(17) 蓋及外派人員具體的需求，外派人員處於子女為初生嬰兒時期、學齡兒童階段以及需要照顧長輩階段之需求皆不同。因此，其薪酬組合需顧及到外派人員之家庭生命週期（family life cycle）每一階段的需求加以設計(Harvey, 1985)。一個健全的外派報償制度必須具備公平性、競爭性、一致性與彈性這四項基本原則，同時包含達到增加企業在海外的利益以及員工外派意願的效果、極小化外派人員的財務風險，且盡可能使外派人員及其家庭感到愉悅、報償制度須能促進外派人員回任時順利重回母國生活並保證其生活品質這幾項功能（Martocchio, 1998; 林. 政治大效果。其一、能夠吸引並留住能夠擔當外派任務的人才。其二、有助於優秀人才立. 俊秀,1991）。張琦德（1995）之研究指出，外派人員之報償制度應達到以下三項. ‧ 國. 學. 在子公司與母國公司之間的輪調。其三、建立並維持具有一致性與公平性的制度。外派薪酬系統之項目包含本薪、海外工作加給、生活成本津貼、住房津貼、安置. ‧. 津貼、返鄉休假津貼、子女教育補助、稅賦津貼、未隨行家人的探訪津貼、交通. sit. y. Nat. 津貼、電話費補助、搬家津貼等，且當外派地主國之政治情勢、醫療水準以及生. io. er. 活環境較為惡劣時，組織應給予較多的艱苦津貼。（陳雅琪，2000；蔡明田等人，. al. iv n C h e n g，因此不會因為外派而調升員工的本薪，多數企業未維持企業內薪資制度的一致性 chi U n. 2002；龐寶璽，2011）。龐寶璽（2011）針對我國外派現況之調查研究顯示我國. 而是利用提供海外工作加給的方式反應組織關心員工的福祉與感謝員工的貢獻。另外，半數的企業亦會考量外派地主國的生活品質與政治安定指數而提供相對應的津貼補助。過半數企業之外派報償結構並不會與外派人員之海外績效進行連結，而是以外派人員之職位進行核定。. 4.. 對外派家庭的協助支援：外派人員家庭支持之部分主要可以分為兩種型態進行討論，其一為家人跟隨 9.

(18) 赴任，其二為外派人員單身赴任，家人留在母國的情形。這兩種不同的型態所遭遇的困難以及需要的支持項目皆不同。家人跟隨赴任時，除了外派人員之適應問題需要關注，配偶與隨行家人的適應狀況亦不可忽視。外派人員較配偶能夠較快的適應，因為其大部分的時間都是處於穩定且相對熟悉的工作環境中，生活上受到之跨文化衝擊較小。而配偶則不然，由於其生活大部分皆暴露在異文化的環境中，舉凡購買食物、生活必需品乃至前往商場時的交通問題，皆會使其侷促於陌生的語言、文化環境之中。此時，組織提供跟隨外派家庭之支持措施即相當重要。. 政治大者吳欣蓓等人（2010）呼籲企業應該更加審慎的看待未隨行赴任對外派人員及其立隨著我國雙生涯家庭的增加，許多配偶因為工作狀況而無法或不願跟隨外派，學. ‧ 國. 學. 家庭的影響。配偶外派後，生活上難免會出現諸多的不便，孤寂感與無助感油然而生，再者，原本由配偶負責之家務責任隨著配偶的外派皆轉移到未隨行配偶的. ‧. 身上。若未隨行配偶同時需兼顧工作的情況下，可謂是蠟燭兩頭燒，此時，未隨. sit. y. Nat. 行配偶被迫必須從家庭亦或工作方面進行調整。不論何者，皆對配偶與其他留在. io. er. 母國之家人之生活乃至生涯規劃產生影響。此時，組織應提供適當的家庭支持措. al. iv n C hengchi U 的生活，降低外派人員在海外執行任務期間所產生的工作-家庭衝突，使其能夠 n. 施，妥善地照顧外派人員家庭，使其能夠更快速的適應及調整外派人員不在身邊. 全心投入海外工作中而無後顧之憂。家庭之適應狀況對外派人員之海外適應具有顯著的關係存在（李鴻文等人，2005），同時根據外溢理論，家人之適應情形確實會影響外派人員執行海外工作之表現。故，當企業提供相關支持措施與隨行家人時，其並非僅是達成照顧員工家庭的企業社會責任，更是促使外派人員提升其績效表現，增加外派任務的成功率。在配偶隨行赴任的情況下，組織可提供的支持包括語言及跨文化訓練、在外派前前往派駐地探訪、提供配偶組織內的就業機會、或幫助配偶介紹或推薦至地 10.

(19) 主國其他企業任職、協助取得配偶在外派地主國工作所需的各種官方文件、提供配偶就業中斷之津貼（Harvey, 1995; Punnett, 1997）。不論配偶是否跟隨外派，組織在外派候選人的遴選階段應將配偶因素納入考量範圍，與外派候選人之配偶、家人進行事前的訪談有助於組織了解其對海外派遣所抱持的態度為何，了解家人的顧慮並提供各項支持策略加以解決。同時，也能雙向溝通，讓外派人員之家庭了解外派後的狀況、回答他們的疑惑以及讓其瞭解組織將給予何種支持措施幫助他們，降低其內心的不安與焦慮。在外派前與外派候選人之家庭進行良好之溝通. 政治大庭支持，進而提升其外派之意願（李鴻文、許心怡，2007）。組織可提供外派人立能夠幫助其降低外派後之工作-家庭衝突的狀況，促使外派候選人獲得更高的家. ‧ 國. 學. 員家庭方面的支持包含外派前提供家人關於外派地區的詳細資料（包括氣候、政治、文化、交通等）、隨行家人之語言及跨文化訓練、外派前的座談會、實地參. ‧. 訪（實際工作導覽）、幫助找尋子女就學學校、教育補助、提供隨行家人生活津. sit. y. Nat. 貼、隨行家人交通協助、日常生活起居之協助、急難救助、嚴格的外派紀律管理. io. er. (如明文規範禁止外派人員發生婚外情等情事)、對於家人未隨行外派者提供家人. al. iv n C hengchi U 提供外派人員返鄉休假、對於未跟隨外派之家庭提供生活協助等（Harvey, 1995; n. 定期到外派地探訪之交通補助、或提供外派人員探親、往返母國之交通補助津貼、. Punnett, 1997; 蔡明田等人，2002；仇福寧，2009；吳欣蓓等人，2010；李旭凱， 2013）。雖然外派家庭支持所費不貲，但外派失敗所產生的損失更大，除了薪酬成本、培訓費用等有形的成本，更會使組織損失無法估量金額的無形成本。外派人員的任務失敗可能會導致外派人員的海外經驗以及學習到之技術在組織內無法繼續傳承與運用，若外派人員離職更使組織失去長久培育的國際人才，更甚者，可能致使組織喪失海外市場之佔有率影響企業全球營運策略的佈局。我國目前只有極少數企業會在外派前對外派人員之家人進行外派生活簡報，包含配偶往返母 11.

(20) 國之交通費補助、眷屬住宿之眷屬津貼僅有不到一半的企業提供，更多達半數以上之企業不提供外派人員之子女教育補助（龐寶璽，2011）。可見，我國企業對於提供外派家庭支持的意識尚未成熟，對於友善家庭的落實仍為不足。. 5.. 回任支持：回任之定義為組織指派之海外派遣任務完成後返回母國公司任職的程序. (Dowling & Schuler, 1990)。根據針對美國跨國企業外派人員所做之調查研究顯. 政治大（Black & Mendenhall（1992）轉引自黃麗珍（2002）），80%的外派人員覺得他們立示約有 60-70%的外派人員在回任前未被告知其接下來在母國公司所擔任的職務. ‧ 國. 學. 在海外學習到的知識與經驗並未被公司所重視，僅有 11%的外派者在回任後獲得升遷（Black et al.(1992)轉引自 Borstorff et al.(1997); Oddou & Mendenhall,. ‧. 1991）。在我國，近半數的企業對於外派人員回任後之職位安排以不低於外派前. sit. y. Nat. 原職為原則，超過 1/3 的企業則是要視回任時組織職缺的狀況而定，甚至有 18%. io. er. 的企業根本沒有任何回任安排（龐寶璽，2011）。海外派遣伴隨著風險，人在海. al. iv n C hengchi U 務尚未完成等因素，錯失回國升遷的機會。外派任務的成敗也是外派人員承受的 n. 外時無法及時的掌握母國公司人事變動的情況，有可能因為資訊不足或是外派任. 風險之一，甚至在組織沒有明確的回任制度下，何時回任也是一個未定數。種種職涯的不確定性，是外派人員在思考是否要接受外派任務時存在的焦慮與不安。當外派後候選人認為回任至母國後可能不存在合適的職位時，其會產生對其未來職涯發展的擔憂，進而影響其外派意願（諸承明等人，2011）。學者指出不健全的外派制度反而會使外派回任者成為組織內部的低度使用資源（Dowling et al., 1993），若組織缺乏制度性且明確的外派回任制度，致使外派回任者產生離職意願對組織是巨大的損失，不僅先前培育適任外派人員所投注資源的浪費，同時， 12.

(21) 亦不利於海外經驗的移轉與傳承、組織忠誠度的提升，對組織之國際經營籌劃更損失了重要的資訊。海外派遣代表員工需在一段期間內離開母國公司之現有組織、職位，這項行動對於其職涯乃至生涯皆具有相當大的不確定性（蔡明田等人，2002），當外派人員長期在外，其會擔心被母國公司遺忘、孤立，進而影響其職涯路徑（Moran （1989）轉引自邱琬亭（2010））。此時，若外派人員體認到組織對其職涯規劃提供實質的支持，了解外派經歷將會對自身職涯產生正向助益時，將能夠在一定程. 政治大其職涯路徑，則會對員工的外派意願產生顯著的影響。Miller & Cheng (1978) 立. 度上消弭其顧慮。國外學者 Naumann（1993）認為若企業能幫助外派人員規劃. ‧ 國. 學. 的研究亦指出在外派人員接受外派的動機中，佔多數的者皆是認為海外派遣符合他們個人的職涯發展規劃，認為海外派遣是具有發展性的任務，將有益於其未來. ‧. 的升遷、經驗的積累以及報償的增加，則其將更有意願接受外派（Miller & Cheng. sit. y. Nat. (1978)轉引自諸承明等人（2011）; Landau et al., 1992）。邱琬亭（2010）研. io. er. 究指出組織是否將外派經歷列入升遷的考量為影響員工外派意願的重要因素之. al. iv n C hengchi U （Gomez-Mejia, 1991），提供職涯發展規劃的組織之外派人員回任後留任率會 n. 一。外派人員回任後之表現會受到組織是否提供完善的職涯規劃影響. 較沒有職涯發展規劃的組織高（Stroh, 1995），倘若組織未做好外派人員的職涯規劃即將其進行外派，則容易導致外派人員績效低落甚至可能致使外派任務的失敗（Mendenhall & Oddou, 1987）。學者指出，組織應該讓外派人員明確的瞭解到他們回任後將在母國公司擔任的職務，再者，讓外派人員瞭解其海外經驗將會在職涯發展中派上用場（Mendenhall & Oddou, 1987）。若組織對外派人員回任後的職涯規劃與發展具有完善的計畫，不僅對外派回任人員有提高其組織投入的效果，更可進一步降低外派的不確定性以及促進組織內其他成員的外派意願 13.

(22) （Adler, 1981; 蔡明田等人，2002）。組織在進行外派制度的設計時，應與外派人員達成良好的溝通及共識，詳實的規劃外派人員在海外及回任後的職涯路徑，完善的回任管理系統不僅能夠對外派意願產生正面的效果，更有助於提升外派人員之工作態度（黃光霖,1999；諸承明等人，2011）。. 6.. 社會性與後勤性支持本文擴張學者 Black et al. (1991)所提出社會性支持之範圍，社會性支持為. 政治大外子公司之同僚，尚包含母國公司之同事與上司所提供之支持。立. 來自海外子公司同事與上司的支持，而本文所定義工作支持之提供者不局限於海. ‧ 國. 學. 學者 Borstorff et al.（1997）認為組織應提供導師這個角色以幫助解決任何外派人員在執行外派任務時所遭遇之問題。導師可以作為母國公司與外派人員之. ‧. 間的溝通渠道，提供外派人員國內的現況、幫助外派人員留意職場上人事異動與. sit. y. Nat. 缺額動態、以及對於其所遭遇的問題提供協助( Harvey（1989）轉引自 Borstorff. er. io. et al（1997）)。導師制度通常是由一位任職於母國公司的資深經理人配對一位. al. iv n C hengchi U 職涯發展機會。憂慮回任後的職涯發展往往是干擾外派人員全心投入海外任務的 n. 外派人員，導師負責在外派人員在海外執行任務的期間，幫其留心母國公司中的. 因素之一，透過導師制度可以讓外派人員感受到他還是母國公司組織中的一份子，降低其因為暫時離開組織而恐懼被組織遺忘的焦慮與不確定感（Tung, 1988; Borstorff et al., 1997）。導師制度是一項既實際又具有象徵性意義的支持措施，其不但能夠提供外派人員在海外期間的各項協助，幫助外派人員及其家庭在外派地主國之適應，降低其壓力及外派失敗率（邱雅萍等人，2008；李旭凱，2013），同時也可做為外派人員學習的對象、經驗的傳承以及情感上的支持。導師不一定需為從事相同型態之工作，但一定需具備海外派遣經驗以及管理挫折的能力（吳 14.

(23) 欣蓓、陸洛，2011；游珮琪，2013）。導師制度已在一些高度國際化的跨國企業中行之有年，花旗銀行、IBM 皆藉由導師制度做為與外派人員之間的媒介，透過導師回報外派人員的工作表現、回任想法，幫助傳達母國公司的指示以及調和雙方對於回任之期待與認知上的差異（Jassawalla et al., 2006; Tyler, 2006; 龐寶璽，2011）。後勤性支持為組織提供外派人員各項日常生活所需之協助，主要為非工作性的支援，組織期望透過後援性支持的提供以降低生活因素造成外派人員不適應的. 政治大之家庭與其人際網絡之互動程度與頻率定無法與在母國時相比，通常只能與同樣立. 狀況（Black et al., 1991）。在外派地主國的生活圈很小，外派人員或跟隨外派. ‧ 國. 學. 來自母國公司的同事及其家庭互動（吳欣蓓等人，2010）。因此，如何舒緩與協助外派人員及其家庭在地主國的孤寂感以及人際互動層面的需求亦是組織需重. ‧. 視的課題。組織能夠提供之後勤性支持包括協助解決居住的問題（協助找尋適合. sit. y. Nat. 的住所、租賃事務的處理）、協助家具、電器、生活日用品等採買、提供保險或. io. er. 醫療補助、提供定期健康檢查、規劃增進外派人員彼此間人際關係交流之活動、. al. iv n C h e n（Guy 誼活動等）、妥善規劃員工的休閒活動等 & Patton, i U 1996;Kraimer et al., 2001; gch n. 提供外派人員及其家庭在地主國的社會網絡（如與其他同來自母國的人員進行聯. 吳欣蓓等人，2010）。我國八成以上的企業會提供外派人員相關保險或醫療補助，保險與醫療補助是一項可以幫助降低員工身處外地之不安全感的風險管理工具，不論是地主國當地之社會保險或如壽險、醫療險、意外險等商業保險不僅能夠給予外派人員相當的保障，也能對組織達到風險管理與轉移的效果，降低組織用以在不幸有事故發生時需負擔之損害賠償準備金（龐寶璽，2011）。. 15.

(24) 二、. 外派支持系統對外派意願之影響. 根據一項針對外派人員與人力資源主管對外派組織支持認知落差之研究顯示，53%的人力資源主管認為已提供外派人員相當完善之外派前準備，但只有 32% 的外派人員同意此說法。63%的人力資源主管認為組織相當重視且關心外派人員之需求，但仍只有 32％的外派人員有相同的看法。此外，39%的人力資源主管人為已提供完善的回任管理支持，然而卻有 45%的外派人員不認同此說法（CIGNA International Expatriate Benefits, the National Foreign Trade Council, &. 政治大程度與外派人員實際的感受間存在著相當的差距。企業提供完善的外派支持系統立 WorldatWork（2001）轉引自黃麗珍（2002））。可見組織認為其支持系統之實施. ‧ 國. 學. 不僅能夠讓員工更加願意被組織派至海外工作，亦能讓已經在海外之外派人員提高繼續外派的意願，加速外派人員在地主國的適應狀況，更因為降低其生活的不. ‧. 確定性而讓其有更好的績效表現，使外派成功的機率大增（Tung, 1987; Borstorff. sit. y. Nat. et al., 1997）。研究指出外派報償制度能對員工產生經濟上的誘因，對員工之外. io. er. 派意願有正向之影響力（趙必孝,1998；蔡明田等人，2002；吳欣蓓等人，2010；. al. iv n C U & Thomas, 1992; 吳 h e n g1991; 升外派意願的效果（Black & Gregerson, c h iFeldman n. 吳盈榕，2013），此外，若組織對外派人員及其家庭提供訓練支持亦能夠達到提. 盈榕，2013；吳欣蓓、陸洛，2011）。同時，外派支持系統中完善的回任支持對外派以及再外派意願亦具有極大之影響力，若缺乏有制度性且明確的回任計畫，在缺乏保障的情況下，員工會因為不願意承受外派所伴隨之風險而降低其外派意願（邱琬亭，2010；諸承明等人，2011）。國外學者 Eisenberger et al.（2001）提出在互惠規範（reciprocity norm）的概念下，當組織對員工提供各項支持時，員工會感受到組織對其的信任、善意與貢獻，此時員工就會認為其有義務對組織做出回報。其研究亦指出組織支持對員 16.

(25) 工的組織承諾、自主性有正向之影響，同時也有增強工作績效的效果，當員工知覺到組織對其提供之支持時，會認為其有義務關心組織的福祉以及幫助組織達成其目標。當員工感受到越強烈的組織支持時，會感受到組織對其之承諾以及接受到組織重視其為組織中的一員的訊息，能夠強化員工對其職涯的期待，讓員工更相信在自身遭遇挫折、困難及壓力時，組織都能同理其感受並且提供實質的支持與幫助。將此概念導入海外派遣當中，組織支持系統可以使員工產生正向的工作心理（吳欣蓓等人，2013），強化外派人員之期望與外派投入之間的關係，外派. 政治大了員工願意投身海外派遣的心理。我們也可透過資源保存理論對於職涯與外派意立人員會相信其對於外派任務的投入能夠在其外來職涯發展上獲得回報，故，增強. ‧ 國. 學. 願之間的關係進行更好的理解。國外學者 Hobfoll（1989）提出資源保存理論這個概念，認為個人會努力地去取得、保存、保護以及培養會直接或間接對其生存. ‧. 產生影響的資源，且將任何潛在或確實會造成這些資源損失的事物視為威脅。因. sit. y. Nat. 此，當個人受到潛在資源損失的威脅、實際遭遇資源損失、亦或投入資源後卻無. er. io. 法取得資源做為回報時，個人的心理層面上就會出現壓力(Hobfoll & Lilly, 1993)。. al. iv n C hengchi U 等人，2010），因此，若外派者認為外派後還有未來的職涯發展來彌補損失，就 n. 為了獲得亦或防止資源的損失，就必須投入其他資源以預防或彌補損失（吳欣蓓. 有可能增加其外派意願。. 第二節一、. 外派策略. 企業使用外派策略之因素. 海外派遣(expatriate)為企業基於特定的需求，將母公司或總部的員工派任到海外子公司或國外營運機構的過程(Borstoff，et al.，1997；趙必孝、李義昭， 1998；邱琬亭，2010)，是跨國企業在全球人力配置中十分重要且不可或缺的一 17.

(26) 環。在國際化的過程中，企業逐漸重視使用外派人員作為統合各海外營運機構，建立全球關係及成為傳達組織文化的媒介(Bartlett，1989)。由於企業版圖擴張，在海外設立新據點，或是基於臨時性的任務需求，而將具有專業技術或管理能力的員工從母國派遣至其他國家執行業務，一般而言，外派之任期為一年至五年 (Perkins，1997)。統整學者對外派之定義，本文將外派定義為企業基於營運上之特定需求，將具有特定技術或專業能力之人員派至企業進行經營活動之地主國營運機構的過程。. 政治大畫的員工，他們可能是母國籍的員工(parent-country national，PCN)或第三國籍立 Cascio(1992)定義外派人員為公司派任至母國以外的地區工作，並有回任計. ‧ 國. 學. 員工(third-country national，TCN)（轉引自邱琬亭（2010））。簡詩怡（2000）定義外派人員為外派至母公司以外之國家或地區服務的員工，任期至少維持一年. ‧. 以上的人員，而接受短期性出差的員工不包含在此範疇中（邱琬亭，2010），外. sit. y. Nat. 派之目的在掌握當地的營運或提供技術協助（邱雅萍等人，2008）。本文整理學. io. er. 者對外派人員之定義，將外派人員定義為企業派任至母國以外之國家或地區負責. al. iv n C h e n g。外派人員不限於母國公司國籍之員工畫的員工，但不包含短期出差性質之員工， chi U n. 控制當地營運、提供技術或管理支援，外派任期至少為一年以上，並具有回任計. 尚包含第三國國籍之員工。台灣腹地狹小，內需市場規模受限，近年來國內市場已處於發展成熟之境。國內企業在成長茁壯、穩固後，為了開拓新的市場，擴大企業格局，國際佈局是勢在必行之策略。不論是為了找尋未開發之需求，進行資源整合之目的亦或為維持成本競爭之優勢，皆加速了企業跨出國界的腳步。自 1990 年代後期，企業漸趨高度競爭的態勢，使得企業國際化與全球化成為組織創造並維持競爭優勢的重要策略之一（楊曉薇，2011）。為了爭取國際市場上活動的空間，尋求新興發展 18.

(27) 之需求所在及開發為企業組織帶來競爭優勢之資源，皆驅使企業加速國際佈局之進程，於各個目標市場建立據點或是延攬國際市場之業務，也因而增加了許多海外派遣之任務需求，外派人員之角色日益重要。在全球化的進程中，企業為了讓海外事業能有效運作，運用外派人才的方式已日趨頻繁。海外派遣除了可以幫助組織建立在全球市場的競爭力外(Stroh & Caligiuri，1998)，亦被視為企業國際化的策略之一(Aryee et al., 1996)。跨國企業透過海外派遣的機制，達到在全球網絡中控管、整合、和處理跨國公司之間的資訊。. 政治大對勞工成本及物價水準日益升高，為降低成本，將企業資源移轉至其他成本較低立企業使用外派策略之原因之一為成本因素考量。尤其是勞力密集之行業，面. ‧ 國. 學. 之地區希冀能夠提升公司整體獲利。除了成本考量，對企業而言，許多開發中國家為引進技術成熟國家之專業技術，紛紛開放優惠經濟政策作為吸引海外投資的. ‧. 誘因（吳盈榕，2013）。除了低廉的勞工工資成本、稅率優惠與放鬆環境保護政. sit. y. Nat. 策等誘因外，同時藉由與國際廠商之接觸，亦有機會能夠開拓新市場與新客源，. io. er. 提升企業在國際間的知名度。工程技術顧問業係屬於知識密集之行業，其所需求. al. iv n C h e n g主要是由於前段所述之環境與經濟因素策略之原因通常並非為降低勞動力成本， chi U n. 之員工為經過完善教育體系培養之具備專業知識與技術能力的人才。其使用外派. 驅使工程技術顧問業投身海外市場。但國內也有工程顧問公司基於人力成本考量在海外設立據點，處理較為簡單不需要複雜專業計算之事務，也可用以承接當地較小規模之工程案件。本文整理學者 Harvey(1996)、Harvey et al.（1999）、蘇永富（2001）及吳盈榕（2013）的研究，提出七點企業運用外派人才策略之原因: 1.. 母國公司之外派人員對組織具有忠誠度. 2.. 為投資開發的初期，不易在當地找到合適可用之技術與管理人才 19.

(28) 3.. 母國公司之外派人員，具有某些控制海外公司的功能，能夠維持或促使組織的控制與協調. 4.. 從母公司直接外派人員至海外據點進行管理，因母公司之員工對企業文化、組織結構較為熟悉與瞭解，能有效傳遞母公司之發展策略及價值觀. 5.. 在與地主國人員進行事務協商時能發揮溝通、協調之橋樑的角色. 6.. 透過外派經驗培養母國企業員工之國際觀，儲備具有國際視野之人才. 7.. 企業常基於保守某些重要的產銷機密等原因，偏好使用外派人員. 政治大之發展策略，亦可作為與地主國協調與交流之橋樑角色。且一般認為母國公司外立外派人員因為熟悉母國公司的組織文化與營運方式，能有效的執行企業擬訂. ‧ 國. 學. 派人員較地主國員工對組織具有忠誠度，因此企業在國際發展初期或是在處理涉及企業機密或關鍵技術的任務時，仍較傾向使用母國公司之外派人員。企業在面. ‧. 臨全球化競爭之際，亟需具有國際視野及海外經驗的人才，海外派遣正可達到培. sit. y. Nat. 養員工國際經驗之功效。學者龐寶璽（2011）進行之台灣跨國企業外派現況分析. io. er. 之研究顯示，多數企業在決定使用海外派遣這項策略時，主要是以技術支援、績. al. iv n C hengchi U 規劃外派任期之影響因素，首先是以企業外派目標達成與否為首要考量，尚包含 n. 效控管、人才培養、業務推展與財務控管等理性因素為主要考量因素。而企業在. 外派人員的任務是否完成、外派人員的績效表現以及適應能力。次要考量為對外派人員個人發展的影響，例如外派人員的生涯規劃。然而，關於外派人員海外生活環境因素等個人福利則少有企業作為考量之因素。. 二、. 外派策略對組織帶來之挑戰. 全球佈局之經營策略已成為現今企業之必行之勢，企業積極地拓展國際市場、成立海外營運據點，海外業務的營運開始對企業有著舉足輕重的地位。首要之關 20.

(29) 鍵事項之一即為如何遴選出適切的人才，有研究指出企業能否成功的執行其全球性策略往往與其能否在正確的時間將正確的人員派駐到正確的地點有關。外派人員所扮演的重要角色即是企業獲得技術、創新想法、知識移轉、協調與控制海外分公司、開拓新市場的利器(邱琬亭，2010)。企業在進行外派人員的遴選時，九成企業係以外派候選人的技術專長為主要考量，近半數企業會考慮外派候選人過去在組織績效表現與對組織之忠誠度，然而外派候選人之年齡、年資、學歷及求學經驗等外在因素並不會被企業列入考量的範疇，且外派候選人配偶的工作狀況、. 政治大外派任務是企業對員工管理能力培養的策略之一，同時也肩負組織對其之信任以立. 子女教育與婚姻狀態等個人因素被組織認為是需要外派候選人自行面對與解決。. ‧ 國. 學. 及對地主國營運控管之任務，外派經驗會使該名人員未來在組織擁有進一步發展的機會。外派工作是面對新環境的挑戰，多數企業會考量外派候選人的抗壓能力，. ‧. 以避免外派任務的失敗，在選擇外派人員時，通常會安排多位候選人同時進行遴. sit. y. Nat. 選（龐寶璽，2011）。企業通常傾向讓在母國公司績效良好、具有經驗之員工承. io. er. 擔外派之任務，除了協助海外任務的進行，同時更代表母公司從事監督控制的任. al. iv n C h e n g c (Tung，1981; 人員，並不代表其海外派遣工作一定會順利 h i U Stroh et al.，1994)。 n. 務（李鴻文等人，2005）。且學者研究發現原來在母公司表現優異、績效良好的. 許多跨國企業皆表示，將人員派遣至海外工作，是國際化企業十分重要的一項工作(McClenahen, 1997)。亦有研究指出員工具有國際工作經驗已經被廣泛的重視且認為這一經驗將會成會公司至關重要的資產，並成為多國籍企業的競爭優勢來源。(Takeuchi et al.， 2005; Yan et al.， 2002)。惟，有能力且願意接受外派工作的人員數量並無法滿足企業持續增加的人員需求，且其中供需的數量有著懸殊的落差。國外學者的研究指出根據多國籍企業的報告顯示，使國際化人力資源中心最為煩憂的事務即是如何發掘具備專業能力且適任的外派人員，以配合企業 21.

(30) 國際化之營運（Stroh & Caligiuri, 1998）。外派人員是跨國企業進行國際佈局策略時重要的執行者，對跨國企業海外營運成功與否有著舉足輕重的地位，如何選任出具備企業所需之技術與能力，同時也存在外派意願之人員是國際化企業關鍵的第一步。然而，即使成功的選任出適當的外派人選也不代表外派任務此時就可預期成功，外派任務提前終止等外派失敗之狀況並不罕見。外派失敗係指海外派遣人員在任務期間內離職、因不適任而遭公司提前召回或在外派任務完成前提前返國，EMBA 雜誌（2006）指出外派. 政治大有 20％～50％的外派經理人，因績效不佳或無法適應當地環境而提早歸國。綜立. 員工的離職率是一般員工的二倍以上，Mendenhall & Oddou（1985）研究發現約. ‧ 國. 學. 合多位學者之研究結果，發現外派失敗的機率普遍介於 15%～70%（Tung, 1982; Torbiorn,1982; Copeland & Griggs, 1985; Mendenhall et al., 1987;Hogan &. ‧. Goodson(1990)轉引自吳欣蓓、陸洛（2010））。不同研究之數據皆有些許差異，. sit. y. Nat. 但一般皆介於 30%～50%之間(Dowling & Welch, 2004) 。據估計每一位海外派. er. io. 遣人員的失敗所造成的成本損失約為 55000 至 250000 美元(Copeland & Griggs,. al. iv n C hengchi U 如外派前訓練花費的時間成本與訓練支出、外派給予的薪資調整、赴任與返鄉之 n. 1985; Tung, 1982; Wederspahn, 1992)。培育一位適任的外派人員成本高昂，. 差旅津貼、海外安置等各種福利成本。然而，外派失敗除了造成上述金錢成本之損失，尚會給組織帶來諸多無形之成本。一名外派人員的任務失敗，可能將打亂組織內部整體營運計劃的效率性，增加組織內其他成員之工作負荷。企業無法將外派人員的海外經驗與所學習到之技術在組織內繼續傳承與運用，此外，不良的外派設計將可能使外派人員對組織產生負面情緒，引發人際關係衝突或對公司反感等情緒而降低生產力，甚至將導致離職行為。外派任務失敗亦可能使企業在高度競爭的國際市場中，喪失市場佔有率甚至損及企業商譽，影響企業全球營運策 22.

(31) 略的佈局，嚴重者更可能導致母國公司失去對海外公司的控制與協調的能力（Tung,1987; Black & Gregersen, 1991; Borstorff et al., 1997；陳彰儀等人， 2001；邱雅萍等人，2008）。被選擇參與海外派遣任務的人員，往往都是在組織中具有一定的工作經驗，且被認可具有組織需求的專業才能，能夠達成所賦予任務之人。對於這些人員，組織通常會投資許多成本用以訓練、培育以及留才，如前段所述，不良的外派策略將可能導致外派失敗，進而引發人才的流失。除了使企業往昔所投注的成本無法回收，更使得外派人員在執行任務時所獲取的海外經. 政治大. 驗與知識無法貢獻給組織，而這些國際經驗與知識正是全球化時代跨國企業最為. 立. 關鍵的資產。. ‧ 國. 學. 組織應發展出一套完備的外派人力資源管理系統外派人員若提前離開任務，其未完成之工作在短期內公司無法派任新的人員接手時，勢必將會分攤到其他外. ‧. 派人員身上加重其他人員的工作負荷，造成任務時程的延誤將是可以預期的。外. sit. y. Nat. 派人員的離職亦有可能造成企業與地主國花費時間培養建立的生意往來、信任關. io. er. 係中斷，若是開發新市場的外派任務失敗，企業不但無法成功擴張市場版圖，更. al. iv n C hengchi U 績效低落將會直接影響到工程案的進度，更遑論是外派失敗之狀況。若是工程案 n. 是喪失了進入新市場的先機。在工程技術顧問業中，若外派工程師的效率不彰或. 時程延誤超過與業主合約簽訂的日期，企業將面臨鉅額的工程延誤違約金。由於我國在國際間的知名度不高，且企業規模很難與許多已發展多年之海外跨國企業相比擬，因此我國大型工程顧問公司無不積極的在國際間承接專案，目的之一就是為了提高國際間的知名度與聲譽，希冀能在全球市場佔有一席之地。然而，工程延誤或設計失誤對於企業之國際聲譽皆有很大的損傷，業主與各國協力廠商對企業的評價以及企業在國際市場中的聲譽皆會對企業在未來工程案的招標中產生不可忽視的影響。工程技術顧問業早已投身全球市場，運籌帷幄積極的承接國 23.

(32) 際間的中大型工程標案，據本文了解，其人力資源管理策略尚未跟隨組織發展目標的改變而更新，依然是以傳統人力資源策略角度認為增加薪酬即可提升員工外派之意願，或是單純以薪酬作為員工在地主國適應不良之補償。一項對組織而言是至關重要的人力資源管理策略若是規劃不當，雖然只是一個環節的疏忽，但極有可能對組織的造成長遠的傷害。國內一家工程顧問公司，其所接 80%以上都是海外業務，對外派人員的需求龐大。且通常需要進行大型建設的地區都是經濟正在發展中的國家，生活水平皆無法與我國維持在相同的水準。按理，該企業應發. 政治大一策略。如果員工認為有比薪酬更加重要的考量因素時，該組織之策略即無法產立展出一套完備的外派人力資源管理系統，結果不然，該公司仍採取薪酬補償之單. ‧ 國. 此時組織強行外派，僅會迫使員工產生離職意願。. 學. 生誘因，然而組織又缺乏其他面向之支持策略時，容易造成員工之外派意願低落，. ‧. 海外派遣人員作為母國企業溝通及協商的橋樑，代表著母公司進行管理、監. sit. y. Nat. 督與控制的任務，其工作表現更與海外任務之成敗息息相關。然而許多海外派遣. io. er. 人員提前歸國，使得外派任務失敗的情形經常發生，成為多國籍企業的一大隱憂。. al. iv n C hengchi U 因績效不佳或無法適應當地環境而提早歸國。此外，因外派任務所引發外派人員 n. 國外學者 Mendenhall & Oddou（1985）的研究發現約有 20%～50%的外派經理人，. 的家庭問題也是導致外派失敗的原因之一。外派人員之管理實務上最另企業感到困擾的為文化差距所引發之海外適應問題。當個體所處的文化背景與其他文化出現相當大的差異時，個體將產生所謂的「文化衝擊」（culture shock）現象（諸承明、王文君，2005）。學者指出當外派人員初到海外時，由於不熟悉地主國的新文化，容易擔憂自己的行為是否適當，進而產生焦慮、敏感、與心理不適應等文化衝擊現象。外派人員不能完全發揮其應扮演角色之能力，無法妥善地處理所面對的新環境，無力感油然而生。 24.

(33) 本文整理既往關於外派失敗之原因（Stone, 1991; 諸承明、王文君，2005；劉永銘，2012），主要為以下九項： 1.. 外派人員本身之適應問題. 2.. 外派人員配偶無法適應. 3.. 外派人員無法處理外派任務所給予之較大的工作職責. 4.. 除配偶外，其他家庭成員之因素. 5.. 外派人員本身之人格特質因素. 6.. 缺乏前往海外工作的誘因. 7.. 專業上的技能不足. 8.. 外派單位與母公司間的資訊落差與溝通不良. 9.. 母公司的支援時效性不足. 學 ‧. ‧ 國. 立. 政治大. 上表中中第三、六、七、八、九項可歸類為工作適應之問題，第二項與第四. sit. y. Nat. 項可歸類為家庭適應之問題，而第一項與第五項則可歸類為生活互動適應的問題。. io. er. 外派人員離開原本熟悉之環境，除了需接受與在母公司時不同的工作內容與工作. al. iv n C hengchi U 不諒解也會對外派人員的心理層面產生很大的影響，進而導致其生產力的降低 n. 環境，還需要適應他國的生活習慣、人文背景與地方法律。配偶與家人的不認同、. （Dowling et al., 1994; Forster, 1997）。劉永銘（2012）的研究中顯示當外派人員項母國公司提出需求申請時，往往都會面臨時效性的落差，且許多工作的進行都需要透過非正式的溝通管道，時常需要透過在母國公司建立的人脈來協助海外工作。在這種溝通不順暢的狀況下，外派人員很難得到母國公司的全力協助。. 三、. 外派策略對員工產生之影響. 2008 年美國金融信貸風暴引發全球經濟市場受創慘重，國際經濟環境的衝 25.

(34) 擊下致使我國經濟也陷入低迷的困境。當大環境景氣低落時，會直接衝擊到就業市場，使得就業市場萎縮，此時勞工會更謹慎的思考職涯發展的議題。以海外派遣的角度觀之，員工可能產生更有意願配合組織的安排以求保有現在的工作，或是積極把握住任何有利於職涯發展機會的心理。前者是受迫於大環境考量到轉職時可能遇到的阻礙，為了保有現有之工作而接受外派；後者則視海外派遣為一個寶貴的機會，認為外派經驗將有助於其未來之職涯發展，因此同意外派。學者指出當一個外派任務讓員工無法辨別該任務是否為自己的職涯帶來機會時，員工會. 政治大. 產生兩難(dilemma)的情況（劉永銘，2012）。無論何者心理考量，皆有助於提升. 立. 員工外派之意願。. ‧ 國. 學. 依前述，外派人員外派失敗的主因之一即為因離開熟悉的工作、生活環境，或因與地主國文化上之顯著差異而產生的適應問題。學者趙必孝（2000）指出外. ‧. 派人員受企業指派至海外任職，首先面對到就是跨文化適應，也就是駐外適應。. sit. y. Nat. 對外派人員而言，由於離開了過去由家庭、朋友與同事所建立的社會支持系統，. io. er. 外派初期的過渡階段對外派人員將是個艱難的時期，且通常過渡期會維持六個月. al. iv n C hengchi U 時所建立的人際關係也會有所疏離，即使定期返國與頻繁的電話聯繫，仍難以填 n. 至一年的時間。外派人員身處外地與母公司的資訊交流容易產生落差，在母公司. 補該落差（McClenahen, 1997）。外派人員在派駐地主國所面臨的文化習慣、社會結構、行為規範、語言、法令規章、價值系統以及工作伙伴可能都不同於母國。當外派人員身處在異文化的陌生環境時，時常會害怕觸犯了他國社會或文化的禁忌，因為行為不當而惹出麻煩。這些都會使外派人員而感到焦慮、敏感、不適應以及不安全感，產生所謂文化衝擊的現象。尤其當外派人員被派任至文化韌性較高之地區時，其所受到之文化衝擊更為劇烈。所謂文化韌性即為一些外來者不容易順利進入之文化，如南亞、東非、中東等地區，皆屬於較封閉、安於傳統的文 26.

(35) 化情境，因此對於新成員的加入顯得格外小心防備。研究指出跨文化適應不良為導致外派失敗的主要原因之一（Forster（2000）轉引自李旭凱（2013））。陳彰儀，張裕隆等人（2001）之研究指出外派工作適應不良之原因主要是由於文化差異，包括不同社會習慣、不同工作文化及不同政治系統等因素；其次為生活設施的不足，如水電供應不足、交通不便、醫療設施取得之不便、子女無法尋找到合適的學校就讀等。而外派不適應之結果可分為兩類，工作上之影響為致使外派人員辭職、被組織要求提前回任或被解雇，而對於外派人員生活上之影響可能導致離婚、. 政治大提出跨文化適應這個概念加以因應。洪鐿月(2004)綜合各家學者的說法，提出跨立酗酒、精神抑鬱等問題發生。面對上述文化衝擊而產生之跨文化適應問題，學者. ‧ 國. 學. 文化適應為外派人員在變換環境時,心理調適的一個過程。目的在於減少外派人員在工作和非工作上所遭遇的衝突及壓力，並在心理上增加舒適和自在感。跨文. ‧. 化適應為一多重構面的概念而可區分為一般性適應（general adjustment）、工作. sit. y. Nat. 性適應（work adjustment）及互動性適應(interaction adjustment)三類。一般性. io. er. 適應係指外派人員對地主國之氣候、飲食、交通、醫療、居住以及生活環境在心. al. iv n C hengchi U 望與標準下，心理上感到自在的情形；而互動性適應則是指在地主國文化下不同 n. 理上感到舒適的情形；工作性適應為外派人員在不同的工作價值、組織文化、期. 的溝通風格、生活慣習以及與地主國人民間的人際互動調適的情形。亦有學者以文化適應取代互動性適應，文化適應為對地主國的習俗、價值觀和生活態度的熟悉(Black & Stephens, 1989; Black & Gregersen, 1991; 顧鳳姿，1993)。學者 Mendenhall ＆ Oddou (1985)研究指出影響外派人員適應程度的層面有四層： 1.. 自我層面（Self-Oriented Dimension）：分為三類，其一為外派環境有無替代物之增援(reinforcement substitution), 係指地主國提供之活動、興趣是否能 27.

(36) 取代外派人員原先所習慣且能夠帶給其愉快感受的活動或興趣；其二為是否有降低壓力的方式(stress reduction),亦即外派人員是否採取適當的措施來紓解外派環境帶來之壓力，如寫日記、其他外派人員保持互動等；其三為專業能力(technical competence)，研究顯示對於自己專業能力抱持自信的外派人員較認為自己專業能力不足者有較好的調適狀況。 2.. 其他層面(Others-Oriented Dimension):包括關係發展能力(relationship development)為與地主國員工或人民建立長久友誼關係的能力；溝通意願. 政治大有能力使用當地語言與他人溝通。立. (willingness to communicate),是否有能力與地主國人民溝通，或有自信且. 知覺層面（Perceptual Dimension）:研究顯示來自不同文化的人民時常會因. ‧ 國. 學. 3.. 為文化上的差異而錯誤解讀對方行為的含意，如果外派人員能夠合理正確的. ‧. 解讀地主國人民行為背後真正的含意，則可以降低其在外派地對於人際關係. y. sit. io. 文化韌性層面（Cultural Toughness Dimension）:某些地區 (如中東、印度、. er. 4.. Nat. 之不確定感。. al. iv n C hengchi U 會遭遇到較為艱難的文化障礙，提高其適應上的難度。 n. 北非、東南亞)的文化對於外來者較難以進入，因此外派人員在這些地區將. 外派人員之適應性在於新工作環境與非工作環境間之調適程度，若是調適的良好，將可以減少外派所產生之衝突與壓力，增加外派人員之工作滿意度與工作營運績效(Aycan & Kanungo,（1997）轉引自秦克堅等人（2010）)。成功的外派人員必須要有能力敏銳地觀察到地主國當地的文化特性，能夠了解具有相異文化價值觀並能夠與之共事(Doz & Prahalad（1986）轉引自李旭凱（2013）)。若是外派人員無法認同、適應組織或同僚的價值觀，其則可能對組織產生負面情緒，更甚者，可能導致離職行為。此外，外派亦有可能造成外派人員家庭對其之不諒 28.

(37) 解與不和諧，對外派人員心理造成影響進而降低其生產力(Dowling et al.,1994, Forster， 1997)。若是外派回任後之工作無法發揮在外派任務中所習得的知識、技能，那對外派人員而言將是時間與精力上的浪費（McClenahen ,1997）。外派策略著實讓企業在人力資源的運用與配置上具有更多的彈性，然而對於員工而言，外派人員離開熟悉的故土，肩負著組織所賦予的責任，以及在進行調適的同時仍要面對不同文化背景的同僚以及新的組織文化，對於環境的巨變其所擔負之壓力是非常龐大的，為了克服這樣的壓力與恐懼，員工必須仰賴組織提供具體的協助. 政治大術支援、掌握各結構施工狀況、處理施工中發生的問題以及擔任母國公司與施工立與支援。工程技術顧問業派任至海外工程施工現場之工程師通常以施工監督、技. ‧ 國. 學. 現場之溝通橋樑角色為主要任務。由於一個工程案往往規模龐大，同時會有數個企業承接，因此與來自世界各國的專案團隊進行溝通協調亦為外派人員之工作範. ‧. 疇內。一個大型海外工程案中，外派人員可能需要同時與三個以上之他國專案團. sit. y. Nat. 隊協調，同時負責隨時回應由業主派來監工人員之需求。如前述，工程技術顧問. er. io. 公司所承接之海外工程案其地區大多在正處於經濟開發中的國家，根據 Morgan. al. iv n C hengchi U 西、中東以及南非這些地區，而些地區大多數為文化韌性較高，其文化較為封閉 n. Stanley(2008)之報告顯示全球主要建設市場多位於亞洲地區、印度、俄羅斯、巴. 外來者不易進入，更加深了外派人員適應的難度。以跨文化適應的觀點解讀之，一般性適應方面，由於上述地區尚處於發展之階段，其醫療、交通與居住環境等之生活水平是無法與我國相比的，此外，關於飲食習慣除了亞洲的某些與我國飲食文化相似之地區外與我國更是大相逕庭；由於該類地區之文化較為封閉，不容易接納其他文化，當共事之人員多為地主國之人民時，外派人員之工作性適應勢必會受其影響。再者，在文化韌性較高之地區，外派人員難有機會能夠學習、理解與正確解讀地主國人民行為背後之含義，致使與地主國人民之人際互動關係容 29.

(38) 易產生隔閡，影響其互動性適應。綜上所述，工程技術顧問業之外派人員不僅須同時與來自不同文化背景的人員共事，且派駐地多屬於文化韌性較高之地區，故，其不單須具備專業能力，其跨文化之適應力與溝通能力更是幫助外派成功的關鍵能力之一，組織必須提供具體之協助與支持策略幫助外派人員培養其跨文化適應之能力以及在其實際遭遇適應障礙時，給予及時且有效之支援。. 第三節一、. 海外派遣意願. 政治大. 外派意願對企業之重要性. 立. 外派意願係指個人願意接受海外工作派任的程度 (Borstorff et al., 1997)。. ‧ 國. 學. Brett＆Stroh (1995)之研究指出外派意願的高低會對外派人員之工作表現產生影響，進一步左右企業在國際社會中之競爭力。過去許多針對外派議題之研究皆指. ‧. Lovinggood, 1995; Borstorff et al., 1997;. sit. Nat. 1981; Feldman & Thomas, 1992;. y. 出具備外派意願的外派者外派適應之狀況較為良好，亦有較佳之績效表現(Tung,. n. al. er. io. Selmer, 1998；吳萬益等人,1999)。反之，若是企業不重視外派者之外派意願，. i n U. v. 將不具外派意願之人員強行派任時，將致使員工之工作士氣、對工作之滿意度與. Ch. engchi. 外派適應力降低，使任務未完成但人員提前返國之機率大幅提高（藍婉菁，1996；黃麗珍，2002）。許多探討外派人員外派成功之研究皆會點出外派意願的重要性，外派意願係外派任務成功與否的一個至關重要的因素，外派人員本身的情況對外派工作的效率有決定性的影響。諸多研究指出不適當的外派策略有可能造成跨國企業經營上的隱憂，如：外派人員對於海外工作的不適任、無法與當地員工建立友好的關係、對地主國文化的不適應，以及外派人員與總公司缺乏順暢的溝通渠道這些問題皆可能致使海外任務營運績效不佳、外派人員產生離職傾向、地主國員工對母公司 30.