第五章 結論與建議
第一節 研究結論與管理意涵
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第五章 結論與建議
本文於此章節進行各項研究目的之闡明，首先結合前章研究變項分析之結果 加以整理，同時彙整本研究結果與相關文獻之探討形成研究結論，以及依據本文 之結論對工程技術顧問業提出管理意義上之建議。接著，將於第二節說明本研究 進行過程中所遭遇之困難與限制，並且對未來與此議題相關之研究提出研究方向 上之建議。
第一節 研究結論與管理意涵
本研究旨於研究企業提供外派人員之支持系統對於任職於工程技術顧問業 之土木工程師之外派意願的影響，同時以家庭支持作為調節變項加以探討家庭支 持程度對外派支持系統影響外派意願之調節效果，以及，透過變異數分析瞭解員 工個人特徵之差異是否會使其外派意願具有顯著的不同。
一、探討工程技術顧問業土木工程師個人特徵差異對於外派意願之影響
首先，進行變異數分析結果之討論，研究發現個人特徵中只有年齡與年資達 到顯著水準，其中年齡30 歲以下員工之外派意願顯著大於年齡介於 30 至 40 歲 之員工，此結果皆與文獻探討之結論一致。學者認為員工處於不同的年齡階段會 影響其外派意願，當處於25-30 歲的嘗試階段時，其外派意願會高於處於 31-44 歲的發展階段以及45-66 歲的維持階段的工作者。原因在於嘗試階段的工作者會 更有體力與興趣去探索不同的工作型態並且期待可以從新的挑戰中獲得能力的 增長。然而，當進入發展及維持階段時，工作者對於晉升與學習新技能的渴望已 不如嘗試階段。因此，在面對外派任務的指派時，嘗試階段的工作者會較傾向願 意外派，而發展與維持階段的工作者之外派意願較為低落（Slocum & Cron(1985), 轉引自邱琬亭（2010））。而年資部分，年資為一年以下之員工會較年資為 1 至 5
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年之員工具有較強烈之外派意願，亦與既往多數文獻之研究結果相同（吳萬益等 人，1999；、吳欣蓓、陸洛，2011；楊曉薇，2011；游珮琪，2013）。當員工初 入組織時，為了想在組織中提升自己的位階，會積極的尋求能夠累積經歷、自我 表現的機會。
二、調查工程技術顧問業中外派支持系統之實施狀況
根據本文對於外派支持系統實施狀況之描述性統計顯示，實施程度得分最低 的項目為家庭支持，得分平均數僅為2.535。而實施程度最高者為報償支持與選 任支持，然而，其平均數卻僅只有3.269 與 3.184，顯示工程技術顧問業中對於 外派人員之各項支持項目的實施程度整體上為偏低的態勢。我國許多本土企業對 於外派人員之人力資源策略仍停留在早期人力資源管理的思維，認為只要提供經 濟上之誘因就可以作為一切問題之解決方法、管理手段，多數本土企業仍缺乏一 套具有系統性的國際人力資源管理策略。工程技術顧問業亦是如此，以研究者所 瞭解，目前台灣規模前四大之工程顧問公司之外派人力資源管理僅為給予外派人 員海外加給、提供數個月一次之回國交通補助以及於外派地主國之集中宿舍安排，
對於外派人力資源管理並沒有發展出一套具體、系統化的管理方式。
三、瞭解對外派意願最具有影響力之外派支持項目為何，讓企業能夠在有限的資 源下選擇最有效果之項目進行投資
由於我國工程技術顧問業多以海外大型公共建設、大眾運輸、廠房、油管之 標案為主，且施工地區多位於東南亞、中東、印度等生活水準較為艱困，甚至政 治情勢不穩的地區。順利承接海外標案後，企業將會視建築物規模的大小以及業 主的需求派駐一位至數位土木工程師至施工現場進行施工監造的任務。施工地區
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之環境因素再加上時常發生之工程期之延長、回任時間的不確定性，致使許多土 木工程師對於海外派遣敬而遠之。根據本研究對於外派意願之初步描述性統計發 現，整體施策者之外派意願平均數僅為2.8，而邱琬亭（2010）針對工程技術顧 問業所做之調查研究結果亦同樣顯示工程技術顧問業之從業人員外派意願低落 之問題。然而，組織為了其營運的需要以及海外佈局之策略，對於外派人員之需 求則是有增無減，該如何提升組織內部土木工程師之外派意願為急迫且至關重要 的議題。本研究發現外派支持系統中，除選任支持外，訓練支持、報償支持、回 任支持、家庭支持以及社會性與後勤性支持對於外派意願皆具有顯著之影響性，
其中又以回任支持（ΔR2=0.162）為對外派意願解釋能力最強之支持項目，次之 為報償支持（ΔR2=0.09）。從研究結果可以發現工程顧問公司過往認為最能提高 外派意願的方法，也是實務上最廣泛使用的外派人力資源管理方式-報償支持，
並非影響土木工程師外派意願最為關鍵之因素，回任支持的實施程度方為土木工 程師最為重視，且對外派意願最具有影響性之因素。這個結論如研究者所預期，
如本段前述，工程施工期很容易受到多方因素之影響導致工程期之展延。以研究 者所瞭解，諸多土木工程師不情願接受海外派遣的主因為無法信任組織承諾之外 派任期，而外派任期的不確定性會直接影響到其後續之生涯規劃。工程顧問公司 僅依靠報償支持作為提升土木工程師外派意願誘因之作法，容易產生提供之報償 無法吸引員工更願意外派，反而因為金額無法達到員工心中的標準或無法與其他 企業相比而使員工對組織產生怨懟之情緒，同時亦使組織背負龐大之人事成本壓 力，造成兩敗俱傷之困境。曾有研究指出組織通常給予外派人員其在母國公司時 薪資的三倍作為外派薪資與加給，卻仍有77%的外派人員對組織給予的外派薪資 感到不滿意（Borstorff et al., 1997）。本研究之調查分析結果可供工程技術顧 問業內之企業作為參考，讓企業瞭解外派支持系統內各構面對外派意願之影響關
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係，進一步規劃組織內有限資源之適當且有效之配置。
四、總結
企業如果為了減少人事開銷成本，利用當地聘僱的策略也是可行的方式，若 必須從母國公司外派人力，表示組織認為母國公司員工因其擁有之知識、能力方 為執行該任務的最佳人選，也表示了該任務的重要性。因此，意欲節省外派支持 系統所帶來的人事成本而導致外派任務執行成效不彰，甚至讓外派人員產生離職 之傾向，所伴隨有形與無形資源喪失之成本更為龐大，並非對組織長遠計有利的 考量。
至於本身就具備高度外派意願之員工再提供其外派支持項目是否會產生資 源配置浪費的疑慮，本文認為並不會產生資源浪費的問題。於文獻探討中，既往 之研究指出外派意願越高，外派人員適應的狀況就越佳，外派任務成功的機率同 時也越高。故，原本就具有意願外派之員工更能提高其外派意願之程度，外派成 功率亦同時提升，因此對於本身就具有外派意願之員工提供這類企業支持並不會 造成資源浪費。然而，對於原無意願外派之員工更可以達到開發其意願之目的，
將無外派意願之員工藉由組織支持策略轉化為能為企業所用之人才，替組織創造 更大之價值。
企業為海外派遣建構一個系統化的外派支持策略除了對內能夠為企業帶來 本文一再強調之提升外派意願之效果，進而提高人員外派後之適應率以及外派成 功率，對外更可展現企業實踐員工照顧責任的用心，為企業帶來良好之聲望，在 社會中樹立優良企業之形象。若一企業獲得社會的認同與高度評價，將能夠吸引 投資人對其進行投資，亦可使優秀的人才對其趨之若鶩。現今國際社會中，越來 越重視協力廠商之企業聲望以及企業社會責任的實踐，對於積極佈局國際市場之
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工程顧問公司，良好的企業聲望也可成為競標工程案時的優勢，增加其得到標案 的機率。