第二章 文獻探討
第二節 外派策略
二、 外派策略對組織帶來之挑戰
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3. 母國公司之外派人員，具有某些控制海外公司的功能，能夠維持或促使組織 的控制與協調
4. 從母公司直接外派人員至海外據點進行管理，因母公司之員工對企業文化、
組織結構較為熟悉與瞭解，能有效傳遞母公司之發展策略及價值觀 5. 在與地主國人員進行事務協商時能發揮溝通、協調之橋樑的角色 6. 透過外派經驗培養母國企業員工之國際觀，儲備具有國際視野之人才 7. 企業常基於保守某些重要的產銷機密等原因，偏好使用外派人員
外派人員因為熟悉母國公司的組織文化與營運方式，能有效的執行企業擬訂 之發展策略，亦可作為與地主國協調與交流之橋樑角色。且一般認為母國公司外 派人員較地主國員工對組織具有忠誠度，因此企業在國際發展初期或是在處理涉 及企業機密或關鍵技術的任務時，仍較傾向使用母國公司之外派人員。企業在面 臨全球化競爭之際，亟需具有國際視野及海外經驗的人才，海外派遣正可達到培 養員工國際經驗之功效。學者龐寶璽（2011）進行之台灣跨國企業外派現況分析 之研究顯示，多數企業在決定使用海外派遣這項策略時，主要是以技術支援、績 效控管、人才培養、業務推展與財務控管等理性因素為主要考量因素。而企業在 規劃外派任期之影響因素，首先是以企業外派目標達成與否為首要考量，尚包含 外派人員的任務是否完成、外派人員的績效表現以及適應能力。次要考量為對外 派人員個人發展的影響，例如外派人員的生涯規劃。然而，關於外派人員海外生 活環境因素等個人福利則少有企業作為考量之因素。
二、 外派策略對組織帶來之挑戰
全球佈局之經營策略已成為現今企業之必行之勢，企業積極地拓展國際市場、
成立海外營運據點，海外業務的營運開始對企業有著舉足輕重的地位。首要之關
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鍵事項之一即為如何遴選出適切的人才，有研究指出企業能否成功的執行其全球 性策略往往與其能否在正確的時間將正確的人員派駐到正確的地點有關。外派人 員所扮演的重要角色即是企業獲得技術、創新想法、知識移轉、協調與控制海外 分公司、開拓新市場的利器(邱琬亭，2010)。企業在進行外派人員的遴選時，九 成企業係以外派候選人的技術專長為主要考量，近半數企業會考慮外派候選人過 去在組織績效表現與對組織之忠誠度，然而外派候選人之年齡、年資、學歷及求 學經驗等外在因素並不會被企業列入考量的範疇，且外派候選人配偶的工作狀況、
子女教育與婚姻狀態等個人因素被組織認為是需要外派候選人自行面對與解決。
外派任務是企業對員工管理能力培養的策略之一，同時也肩負組織對其之信任以 及對地主國營運控管之任務，外派經驗會使該名人員未來在組織擁有進一步發展 的機會。外派工作是面對新環境的挑戰，多數企業會考量外派候選人的抗壓能力，
以避免外派任務的失敗，在選擇外派人員時，通常會安排多位候選人同時進行遴 選（龐寶璽，2011）。企業通常傾向讓在母國公司績效良好、具有經驗之員工承 擔外派之任務，除了協助海外任務的進行，同時更代表母公司從事監督控制的任 務（李鴻文等人，2005）。且學者研究發現原來在母公司表現優異、績效良好的 人員，並不代表其海外派遣工作一定會順利 (Tung，1981; Stroh et al.，1994)。
許多跨國企業皆表示，將人員派遣至海外工作，是國際化企業十分重要的一項工 作(McClenahen, 1997)。亦有研究指出員工具有國際工作經驗已經被廣泛的重視 且認為這一經驗將會成會公司至關重要的資產，並成為多國籍企業的競爭優勢來 源。(Takeuchi et al.， 2005; Yan et al.， 2002)。惟，有能力且願意接受外派 工作的人員數量並無法滿足企業持續增加的人員需求，且其中供需的數量有著懸 殊的落差。國外學者的研究指出根據多國籍企業的報告顯示，使國際化人力資源 中心最為煩憂的事務即是如何發掘具備專業能力且適任的外派人員，以配合企業
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國際化之營運（Stroh & Caligiuri, 1998）。
外派人員是跨國企業進行國際佈局策略時重要的執行者，對跨國企業海外營 運成功與否有著舉足輕重的地位，如何選任出具備企業所需之技術與能力，同時 也存在外派意願之人員是國際化企業關鍵的第一步。然而，即使成功的選任出適 當的外派人選也不代表外派任務此時就可預期成功，外派任務提前終止等外派失 敗之狀況並不罕見。外派失敗係指海外派遣人員在任務期間內離職、因不適任而 遭公司提前召回或在外派任務完成前提前返國，EMBA 雜誌（2006）指出外派 員工的離職率是一般員工的二倍以上，Mendenhall & Oddou（1985）研究發現約 有20％～50％的外派經理人，因績效不佳或無法適應當地環境而提早歸國。綜 合多位學者之研究結果，發現外派失敗的機率普遍介於15%～70%（Tung, 1982;
Torbiorn,1982; Copeland & Griggs, 1985; Mendenhall et al., 1987;Hogan &
Goodson(1990)轉引自吳欣蓓、陸洛（2010））。不同研究之數據皆有些許差異，
但一般皆介於 30%～50%之間(Dowling & Welch, 2004) 。據估計每一位海外派 遣人員的失敗所造成的成本損失約為55000 至 250000 美元(Copeland & Griggs, 1985; Tung, 1982; Wederspahn, 1992)。培育一位適任的外派人員成本高昂，
如外派前訓練花費的時間成本與訓練支出、外派給予的薪資調整、赴任與返鄉之 差旅津貼、海外安置等各種福利成本。然而，外派失敗除了造成上述金錢成本之 損失，尚會給組織帶來諸多無形之成本。一名外派人員的任務失敗，可能將打亂 組織內部整體營運計劃的效率性，增加組織內其他成員之工作負荷。企業無法將 外派人員的海外經驗與所學習到之技術在組織內繼續傳承與運用，此外，不良的 外派設計將可能使外派人員對組織產生負面情緒，引發人際關係衝突或對公司反 感等情緒而降低生產力，甚至將導致離職行為。外派任務失敗亦可能使企業在高 度競爭的國際市場中，喪失市場佔有率甚至損及企業商譽，影響企業全球營運策
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略的佈局，嚴重者更可能導致母國公司失去對海外公司的控制與協調的能力
（Tung,1987; Black & Gregersen, 1991; Borstorff et al., 1997；陳彰儀等人，
2001；邱雅萍等人，2008）。被選擇參與海外派遣任務的人員，往往都是在組織 中具有一定的工作經驗，且被認可具有組織需求的專業才能，能夠達成所賦予任 務之人。對於這些人員，組織通常會投資許多成本用以訓練、培育以及留才，如 前段所述，不良的外派策略將可能導致外派失敗，進而引發人才的流失。除了使 企業往昔所投注的成本無法回收，更使得外派人員在執行任務時所獲取的海外經 驗與知識無法貢獻給組織，而這些國際經驗與知識正是全球化時代跨國企業最為 關鍵的資產。
組織應發展出一套完備的外派人力資源管理系統外派人員若提前離開任務，
其未完成之工作在短期內公司無法派任新的人員接手時，勢必將會分攤到其他外 派人員身上加重其他人員的工作負荷，造成任務時程的延誤將是可以預期的。外 派人員的離職亦有可能造成企業與地主國花費時間培養建立的生意往來、信任關 係中斷，若是開發新市場的外派任務失敗，企業不但無法成功擴張市場版圖，更 是喪失了進入新市場的先機。在工程技術顧問業中，若外派工程師的效率不彰或 績效低落將會直接影響到工程案的進度，更遑論是外派失敗之狀況。若是工程案 時程延誤超過與業主合約簽訂的日期，企業將面臨鉅額的工程延誤違約金。由於 我國在國際間的知名度不高，且企業規模很難與許多已發展多年之海外跨國企業 相比擬，因此我國大型工程顧問公司無不積極的在國際間承接專案，目的之一就 是為了提高國際間的知名度與聲譽，希冀能在全球市場佔有一席之地。然而，工 程延誤或設計失誤對於企業之國際聲譽皆有很大的損傷，業主與各國協力廠商對 企業的評價以及企業在國際市場中的聲譽皆會對企業在未來工程案的招標中產 生不可忽視的影響。工程技術顧問業早已投身全球市場，運籌帷幄積極的承接國
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際間的中大型工程標案，據本文了解，其人力資源管理策略尚未跟隨組織發展目 標的改變而更新，依然是以傳統人力資源策略角度認為增加薪酬即可提升員工外 派之意願，或是單純以薪酬作為員工在地主國適應不良之補償。一項對組織而言 是至關重要的人力資源管理策略若是規劃不當，雖然只是一個環節的疏忽，但極 有可能對組織的造成長遠的傷害。國內一家工程顧問公司，其所接80%以上都是 海外業務，對外派人員的需求龐大。且通常需要進行大型建設的地區都是經濟正 在發展中的國家，生活水平皆無法與我國維持在相同的水準。按理，該企業應發 展出一套完備的外派人力資源管理系統，結果不然，該公司仍採取薪酬補償之單 一策略。如果員工認為有比薪酬更加重要的考量因素時，該組織之策略即無法產 生誘因，然而組織又缺乏其他面向之支持策略時，容易造成員工之外派意願低落，
此時組織強行外派，僅會迫使員工產生離職意願。
此時組織強行外派，僅會迫使員工產生離職意願。