第五章 產業網絡特徵與區位選擇
第二節 企業集團群聚與區位選擇
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第二節 企業集團群聚與區位選擇
本節係透過深入訪談及問卷調查方式進行分析內湖科技園及南港軟體工業 園區企業總部及資通訊產業去領域化的全球生產網絡特徵，然後以華碩企業集團 實證結果，驗證全球擴張模式以及企業集團企業價值活動的區位選擇。
一、內湖科技園及南港軟體工業園企業總部網絡特徵
（一）資通訊產業企業總部聚集的浮現
依據經濟部工業局資料顯示，98 年符合政府認定之企業營運總部共 601 家，
其中 199 家約三分之一位於臺北市。以這 199 家營運總部的分佈來看，位於核心 商圈（臺北市七大辦公商圈）為 43％，位於科技走廊（內科、南港）則逐年攀 升，2009 年已增加至 36％，非核心商圈亦有 21％（扣除前述以外的區域），顯 見臺北市已有三分之一以上的企業總部選擇前進內湖、南港兩地。若從營運總部 的產業類別來看，科技走廊新興商圈毫無疑問以資通訊產業為大宗，占 56％，
例如明基、仁寶、倫飛、大眾電腦等，至於批發零售業及技術服務業也佔不小的 比重，如特力、麗嬰房、增你強等，技術服務業則有神通、遠傳、精誠資訊等企 業總部。另一方面，核心商圈進駐產業則以民生化工類為主，占 40％，像台塑、
台玻、中石化、台泥、聯華食品等企業仍位於核心商圈，另外像金屬機電業及金 融保險業也分別佔 14％及 9％，像東和鋼鐵、永大機電或像兆豐、台新、富邦等 金融集團也是位於核心商圈，顯見傳統產業仍慣性留在核心商圈。
內湖、南港這幾年的興起，可說是掌握了『價格低、屋齡新、腹地大』三大 優勢，不斷吸收市中心區的產業前往進駐，逐漸形塑了內湖、南港之科技走廊現 在的榮景。其中資通訊產業因為工業區法規鬆綁、E 化後對區位依存度低及產業 群聚效應逐漸增強與成本支出較低廉，而尋租進駐。而進駐原因主要看好未來擴 充性與完善的公共設施且交通便利。
（二）園區網絡關係薄落但地方網絡明顯
根據 99 年度臺北內湖科技園區、南港軟體工業園區暨大彎南段工業區廠商 調查分析報告顯示，內科及南軟生產網絡位於園區內分別僅占 5.17％及 2.77％，
若網絡擴及雙北市，則分別占 43.41％及 42.29％，故未來可加強與周邊地區互 動。另從全球生產網絡檢視，分別占 31.33%及 27.67％（中國大陸皆約占三分之 一），顯示全球化程度仍不足。
二、資通訊產業去領域化的全球生產網絡特徵
資通訊產業在 1990 年代有重大的技術變遷，主要表現在生產技術的模組化 和 數 位 化 ， 而 此 劇 烈 地 改 變 全 球 資 通 訊 產 業 生 產 的 架 構 （ Sturgeon,2002;
Langolis,2003）。由於價值鏈中各個節點的生產知識可以符碼化，大大降低了整
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合與管理的需求與成本，也就是所謂的「模組化生產網絡」（Sturgeon,2002），因 此可以在不同的地方、不同的時間生產，然後在特定的地方再重新組裝成最終產 品（王振寰，2007：44），導致電子業出現新的組織創新。跨國公司從專注獨家 海外投資生產計畫，到形成全球網絡的旗艦，來整合其分散全球的供應商、知識 和消費者，成為全球生產網絡（Ernst and Kim,2002）。
而臺灣的資通訊產業從早期模仿到現在具有設計和創新能力，已在全球生產 網絡，占舉足輕重地位，大量的生產空間已外移到中國大陸，留在台灣的是具有 技術創新和全球運籌的營運總部，而內科的浮現正好扮演根留臺灣的角色。
三、關渡工業區華碩企業總部實證
（一）華碩企業集團化過程
華碩創立於 1990 年，以進行技術研發並秉持高品質科技創新而聞名。其對 科技技術創新研發之成果可從其發展歷程看出，在 1990 至 1994 年成立初期，華 碩所有銷售產品皆為自行研發產品，避開與國際大廠在主機板市場的面對面競 爭，走組裝廠客戶的路線，將主機板賣給各個小型電腦廠，憑藉著創新的技術、
優良的品質、多樣少量的彈性運作、快速開發產品、零件庫存管理及穩定的交貨 時效在組裝電腦市場裡紮根，且將生產工廠留在台灣，以控制品質、提升技術。
1995 至 1999 年間，推出自有品牌「ASUS」的筆記型電腦，同時成立工業設計 團隊，積極投入伺服器、光碟機和筆記型電腦等市場，朝 3C 整合方向發展，並 在大陸蘇州設立生產基地。2000 至 2004 年，受 1999 年的低價電腦風潮影響，
獲利率嚴重面臨挑戰。於是策略上轉變為仿效英特爾的「無洞策略」，高、中、
低價位通吃，希望透過擴大市場規模的方式，來強化競爭力。2002 年 7 月公佈 以搶占技術速度、生產規模、產品品質和品牌的“巨獅及銀豹計畫＂，從「資訊 產業中的黑手」一躍成為「世界知名的品牌廠商」；此外，持續朝多產品線發展，
推出通訊產品、掌上型電腦（PDA）、繪圖卡、手機通信等 3C 產品，轉投資 IC 產業，未來將朝資訊、通訊、消費性電子及汽車電子等 4C 整合大廠邁進。此階 段，已赴中國大陸擴建產能，生產上也擴展至墨西哥與捷克。2005 至 2009 年，
為了要強化與鴻海對抗的競爭力，積極擴張品牌事業。2005 年下半年，透過策 略聯盟成立新的合資企業，進入新的工業電腦領域，同時與網通大廠進行合併，
推助在寬頻網路市場佔有率更上一層樓，不論在數據機領域及 ADSL 產品上，皆 可成為巨獅之林，發揮巨獅之經濟及產業效益。至此，華碩的全球經營橫跨了五 個世界性區域，運作 53 個國家；透過投資關係企業及入股方式建立全球網絡，
1995 年成為企業集團，2001 年開始有企業集團合併營業收入統計。至 2007 年底，
共有總公司 1 家、分公司 18 家、子公司 168 家（包括 48 家合資子公司及 120 家 獨資子公司）及 2 家直屬總公司的工廠，共計 189 個事業單位所形成綿密的全 球網絡與在地網絡，在全球擁有 2 萬多家的經銷商及超過 300 多家的代理商，提 供使用者專業的技術知識及支援服務。
華碩企業集團發展階段分別是從創業、主機板行銷通路演變、營運策略角
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心。1998～2004 年則以主機板及筆記型電腦為發展主軸的個人電腦市場階段，為服務最終客戶，在各地設置銷售維修服務中心，提供主機板、筆記型電腦等產 品之維修服務；製造活動則移往中國。2005～2007 年則為電腦、通訊、消費性 電子、控制等 4C 產業進行多元化發展的整合階段，開始追求經濟規模。
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2005～2007 年，華碩第三階段（跨國產業的公司，圖 5-5）在國內及國外市 場廣設 48 家行銷公司，數量較前階段多一倍，積極進入國內外市場，追求利潤。
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面對 1990 年的全球競爭壓力，必須思索如何與國內外的銷售代理商、顧客、供 應商、維修公司、下游供應商、代工廠、運籌公司及系統廠等構成的全球網絡進 行合作，並要思考如何確保所有企業價值活動符合全球優異標準。因此，華碩必 須成為跨國領導企業並與全球網絡接軌，才能取得技術、資源及市場。同時，由 於資通訊技術發展帶動資訊及消費電子等產品出現，對中小企業而言，能有效降 低資訊成本，並更便捷的獲取資訊，改善過去必須面對面的溝通方式。而過去企 業可能針對一個地區生產產品，無法達到經濟規模，但台灣的資訊硬體產業所瞄 準的是全球市場，在先進國家代工市場要求下，如何達到生產的經濟規模及搶到 訂單，是在市場全球化下的挑戰。在專業技術的研發方面，由於生產技術的不斷 進化及分裂化，專業技術型公司的產品不需是最後成品，就可以進入全球市場進 行競爭。最後，基於台灣中小企業能夠迅速反應、適應能力強的優勢，使得華碩 能迅速適應國內外顧客偏好與各國或國際對產品的標準。
（二）華碩企業價值活動跨國區位選擇因素
華碩強調開放式的垂直整合（open vertical），對於供應商及合作夥伴之選取 多以補足其技術不足部分，故其所形成的網絡組織多透過技術鑲嵌進行。華碩之 相關零組件產品，除少部分自行製造外，大部分是向各國供應商購買，這些重要 零組件包括：晶片組、邏輯 IC、印刷電路板、連接器及 SRAM 或 DRAM。經製 造廠加工成為模組後，送至組裝廠進行組裝，再送到國際電子大廠或自有品牌的 通路或經銷商手上，其產品供應鏈地區圖如圖 5-6 所示。
圖 5-6 華碩企業集團全球供應鏈地區圖
華碩的核心能力即在於掌握自有技術，配合卓越的研發能力，得以即時推出 新產品，並迅速進入量產（time-to -volume）。因為 3C 產品生命周期很短，產品 初期的售價也偏高，因此搶先研發並迅速量產的能力，便保證了產品的高獲利，
為技術創造差異並驅動行銷之「技術行銷」模式（伍忠賢，2006）。企業進行全 球擴張之動機與目的，就是透過空間擴張追求全球市場，並透過全球市場將企業 自身利潤極大化，而研發、製造及行銷活動地點正能說明其全球擴張之方式，茲 就華碩企業價值活動跨國區位選擇因素分析（詳表 5-1）說明如下：
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（1）與美國研發網絡接軌：除發展自身對主機板的研發技術外，1990 年與 Intel 建立合作關係，1991 年進入美國矽谷設點，至 2000 年才針對基板設計 設置合資公司。
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（2）建立中國研發網絡：配合 1998 年中國設廠，將部分負責產品及製程研發 人員移往中國。
（3）完成全球研發網絡：2007 年於印度成立軟體部門後，完成美國、日本、
印度及台灣的全球研發網絡。
研發是一種泛稱，真正的原創在台灣，而原創要能使用，須靠應用，而台灣 強的是製造，其次是應用。所以佈局上，華碩在美國加州矽谷是為了取得新技術
研發是一種泛稱，真正的原創在台灣，而原創要能使用，須靠應用，而台灣 強的是製造，其次是應用。所以佈局上，華碩在美國加州矽谷是為了取得新技術