伊藤忠丸紅鋼鐵株式會社之成立

2001 年 5 月 11 日伊藤忠商事與丸紅商事共同對外發表旗下的鋼鐵部門分離出並合 併成一個獨立的公司，並於當日將合併合意申請書提出至東京證券交易所。這樣的合 併計劃在綜合商社之間是前所未聞的，雙方企業都計劃要將彼此間之優勢發揮至最 大，以期能達到最大的綜效成果。

一、簡介

• 創立時間： 2001 年 10 月 1 日創立，是為一家專做鋼鐵產品及相關產品的專業 商社。

• 代表取締役社長：米澤 常克〈2004 年 3 月〉

• 資本額 ：日圓 300 億元.-〈2004 年 3 月〉

• 集團員工數〈日本國內〉：634 人〈2005 年 4 月〉

• 營業內容：鋼鐵產品等製造、加工、出口及銷售。

• 兩大母體企業出資比例：丸紅商事 50％，伊藤忠商事 50％

• 企業願景→做為兩大母體企業之鋼鐵產品部門所分離出成立之獨立個體企

業，結合兩大母體企業之總合力量活用之。

提升服務的質與量、提供客戶最大的利益

確定平穩的經營基盤與建立健全的經營體質，並早日實現上市計劃

二、合併初期

(一) 組織雛型建立 1. 合併流程

圖 4.1 合併流程圖 資料來源：本研究整理 1.1.合併目標擬定：

在兩家母體企業簽訂合併合意書，即由雙方企業內部成立以部長為首的臨時性 合併小組。並同時將合併前的鋼鐵部門進行瘦身、重新定位。又，兩家母體企 業為使新公司能與兩母體企業具有相同的營業統合能力，並強化其能力。便成 立以兩母體企業的社長及新公司的經營團隊為主的「三社企業推動協議會」，更 進一步將兩母體企業原本欲使其他部門所擁有的相關資訊彼此交流而成立的協 合併目標擬定

企業文化的轉化(vision 的設定) 企業內部之全面交流

Vision 的滲透

目標：事業單位的正式成立

階段性的各單位整合 經營資源的運用

組織扁平設計

整頓旗下的虧損關 係企業

依照兩母體公司所組成之跨部門的合併小組所擬之政策

會－「鋼鐵產品商業情報聯誼會」（丸紅方面），「基礎產業戰略委員會」（伊藤 忠），合併成一個。意圖強化新公司的營業能力，並使其順利營運。

丸紅商事將本身企業體質改造並進行整理旗下赤字經營、脫離時代潮流的關係 企業，於 2001 年 3 月底將旗下相關子公司從 646 家逐步削減成 598 家，其中赤 字經營的關係企業從 20%削減成 19.7%。

伊藤忠商事也同樣的進行企業體質改善，1999 年 3 月底集團之關係企業從 1,027 家經過整理、轉賣後，2001 年 3 月底大幅減少 1/3 左右－740 家。其中黑字經 營的關係企業比率從 61.8%增加至 73.5%。

1.1.1.企業文化的轉化(vision 的設定)：

由雙方母體企業社長進行社內意見溝通，如：在統合伊藤忠商事的內部社員的 意見一事，當時的社長所花費的時間極為冗長及面臨反對意見的壓力也相當沉 重。由於對於當時的鋼鐵部門而言，等同從母體公司割分出去，獨立與它家企 業共同成立盈虧自負的獨自個體。

雖然兩家有同一創始人的共同背景，經過百餘年的發展，已形成兩家各自獨特 的企業文化，就是因為兩家的企業文化有相當的差異，伊藤忠商事為較為開放、

較具自我判斷能力、與上級的關係較像朋友關係的方式對應。然而丸紅商事的 企業文化比較傾向組織戰，社員擅長運用組織資源進行業務交涉，因此較具有 封閉的，階級性的文化特性。

1.1.2 企業內部之全面交流：

由於兩家母體企業各成立統合預備小組，人數約 15 人，再從海外市場（以地區 別）、日本國內營業據點及相關企業中選取統合執行委員，進行蒐集資料、各地 的意見及判斷各地的營業據點的去留與增設。並藉由定期的統合會議進行會報

及溝通，提出針對合併後的公司該以何種的組織架構設計。由這些中堅幹部成 為合併一案意見的轉換點，進而對合併一案的初衷理解，降低對合併一案的抵 抗與不安，提高對合併案的共識。

1.1.2 Vision 的滲透

兩家母體公司在成立伊藤忠丸紅初期，設有 5 個合併目標：

l 以兩家母體公司的鋼鐵分公司活用兩家母體公司的所有資源至極大化

l 提升海內外的營業事業體的附加價值及對客戶的服務價值

l 確立具有營利性、效率性、健全性的經營體質

l 創造、經營及保護全體社員的職場環境與可發展獨自的企業文化

l 確定穩定收益，早日實現上市計劃

1.3 事業單位的正式合併

伊藤忠丸紅於 2001 年 10 月 1 日開始運作之際，同時也對集團之海外營業據點 進行組織最後調整。在美國市場、歐洲市場、亞洲市場及澳大利亞等成立 12 家 的當地法人機構。兩家母體公司－丸紅方面有 43 家，日本境內企業 22 家、海 外有 21 家，伊藤忠方面則有 38 家，日本境內有 23 家、海外有 15 家。海外市 場的關係企業已整理成 36 家，若加上於海外市場成立之 12 家的當地法人機構，

就已確定新企業的海外市場佈局。

2. 組織架構之設計：

2.1 日本國內：

2.1.1.組織架構圖：以總公司的組織來看，是完全採用部門別制度，如圖

2.1.2.人員的配置：合併初期考慮公平性及公司合併初期的安穩性，將兩個不

鋼管貿易第一部 本部長代行 伊藤忠／鋼管部長

表 4-5 海外支店•事業所

2.2.4. 中國大陸：在北京設置中國市場總公司，並於上海、廣州、香港設置同 等級的分公司。

(三)、合併現況

1.產業界的定位及現有的威脅：

1.1 定位：

1.1.1.廣度：伊藤忠丸紅鋼鐵將自己定位為產業界的產品、資訊的流通者。積極的 發掘客戶的需求，傾聽客戶的意見，適時的協助客戶，提供客戶所要求的服務與 高品質的產品。運用商社長久經營下來的特殊的價值鍊，滿足上、下游的需求，

以確定本身在鋼鐵業中的角色影響力。

1.1.2 深度：對所有的鋼鐵產品，以客戶的角度重新審視產品的可能性，以及為客 戶尋求各種可能性的解決方案。

1.2 現有的威脅：

鋼鐵業競爭優勢的建立是點滴累積而成，除了在生產方面控制成本外，積極建構行 銷通路亦是獲利的關鍵。為了降低成本除了擴充產能以達到規模經濟外，也可採 取垂直整合的方式來獲取更便宜的原物料成本；而透過水平整合，以產品多角化 來提高整體利潤。企業策略要考量的不僅是成本、利潤而已，還須考量競爭對手 的情況與市場供需問題，以及提供與維持整體滿意的顧客關係亦是企業策略成功 的關鍵要素。在合併初期，在經營規模與勢力版圖方面，本為日本鋼鐵流通產業 中的龍頭，但隨著三菱與日商岩井的鋼鐵部門合併後，已屈居為第二，並同時受 到財閥體系的三井商事、住友金屬的迎頭趕上的威脅。伊藤忠丸紅鋼鐵積極地朝 向海外市場擴大其勢力，特別在中國市場，在現有的日系商社中，伊藤忠丸紅鋼 鐵被中國官方最不具日系色彩，METAL ONE 被視為三菱系統，而三菱與三井被認

定為具有日本官方色彩，因有如此的情感因素，伊藤忠丸紅鋼鐵在中國許多的大 型基礎建設案中，經常是以筆頭地位參與案件交涉。

伊藤忠丸紅被眾多商社威脅下，決定以專業產品－電磁鋼板為主力商品，再輔以 工程所用的鋼管產品之經營路線，在中國、泰國等地設立電磁鋼板專用的加工中 心，欲藉此甩開日本主力鋼廠並未全力支持的窘態。

2. 合併成效評估：

可從稅後盈餘表得知，合併後的伊藤忠丸紅的經營體質大幅改善。

表 4-6 2002 年~2004 年之稅後盈餘表比較

2004 年度之稅後盈餘 2003 年度之稅後盈餘 2002 年度之稅後盈餘 預測 US$800,000 US$445,000 US$339,000 實際 US$800,000 US$445,000 US$339,000

資料來源：本研究整理自 2005 年度之短期經營計劃