母體公司簡介－伊藤忠商事

一、背景簡介：

創立時間： 1858 年創立於日本大阪〈OSAKA〉，為一家大型的綜合商社，在日本所 有商社的排名中居第三或第四位之綜合型商社。本以纖維、紡織產品出發的商社，經 過一百多年的演變成為一綜合商社。

• 創始人 ：伊藤忠兵衛

• 資本額 ：日圓 202,241,000,000.-〈2004 年 3 月〉

• 年營業額： US$85,557,000,000.- 〈2004 年 3 月〉

• 集團員工數〈日本國內〉：4,345 人〈2004 年 3 月〉

• 營業內容：區分七大類；纖維、機械、航空科技、金屬能源、生活資源、化學 及金融不動產。

• 營業據點： 日本國內 18 家、日本海外 138 家

• 企業概要： 全世界 80 餘國設有據點，布有寬廣及綿密的聯絡網，以貿易活動 為始進而展開金融保險或投資、合併等等。其活動範圍跨越第一次產業、第二 次產業及第三次產業等三大類。其中又以在第三次產業中的影響力為最大。因 為伊藤忠商社仍以貿易仲介為營業主軸時，金融保險角色伴演是最讓商業伙伴 倚重的。

企業願景及營運準則：

• 願景→「YES,WE CAN. 顧客と共に前に

FIGHT FAIR. フェアに挑む

OPEN MINDED. いい風を心に、会社に」

• 營運準則→遵守法令

提供對社會有用的商品及服務

建立長期經營企業的胸襟

公平的交易

企業情報的公開

積極的參與環境保護議題

社會貢獻

建立容易發揮能力的工作職場

不與反社會活動及團體妥協及勾結

國際協調領導者率先模範

二、合併前之伊藤忠商事

(一) 合併前的背景：

1999 年 10 月 13 日的傍晚，主導日後與丸紅鋼鐵部門合併的靈魂人物－丹羽宇一郎 社長對外宣佈認列虧損集團下建設•不動產部門及低效率、虧損的部門所產生的龐大 債務－3,950 億日圓，決意將過往歷任經營者的錯誤決策一筆取消的打消呆帳，為伊藤 忠商事爭取往後的生機。

1998 年隨著日本金融機關一一出現資金缺口危機、不良債權的金額日益增高的不安 情況下，在日本金融機關首度向外借貸世界資金時開始引發外界對日本金融機構的不 確定感，日本的金融機關為了保全自身權利，進行資產、不良債權的處分及裁員等的 方案，而如伊藤忠商事等眾多商社在泡沫經濟時大舉買進的不動產、建設高爾夫球場、

飯店及華廈，其營運資金皆從集團所屬的金融機構借貸得之，因此在此時，商社本身 的經營危機等的傳言也甚囂塵上。由於伊藤忠商事不同於其他的日系企業，直接面對 企業的最根本的問題來源－不良債權及虧損，在丹羽社長對外宣佈一併認列所有的虧 損，伊藤忠商事的股價只下滑一天，而後則持平。市場反應對伊藤忠商事所決定一事 則以股價回穩表贊同。

伊藤忠商事在 1999 年 10 月 13 日發表一次打消壞帳的令人衝擊的發表後，開 始專心對內部進行一連串的改革，重新的釐清前幾任經營者決策下的錯誤、尋找並為 伊藤忠商事再定位，因此革新原本商社的面貌－「營業範圍從杯麵到洲際飛彈」，重新 考量集團的日後發展，擬定出與以往商社不同的方案，放棄慣用的廣度的擴展本身的 產業影響力，而是將本身集團珍貴的人力與企業資源投注在最得意的範疇裡。由於伊 藤忠商事不同於三菱、三井及住友等舊財團系統，無政府的經濟或政策奧援，因此並 沒有不合時代的舊習。藉由這個重大的危機，伊藤忠商事重新聚焦，把原本企業的優 點：正式社員皆採用一流大學的畢業生，富挑戰性、善於自我思考的企業文化發揚光 大。在這樣的企業內部改革的氣氛下，伊藤忠商事於 2001 年初提出將集團下的事業範 疇分為四部份－「情報產業」、「生活•消費關連」、「金融商業」及「資源開發」等之

『A & P 戦略』，從以往的商社交易模式脫胎換骨，將企業在上述的各企業範疇中塑造 成頂尖企業。選擇具有商機的事業範疇，集中企業資源全力經營之。「Attractive」即 具魅力的產業，將本身企業最具競爭力的資源投至「Powerful」之範疇裡，以強化本 身的收益能力。，將一些厚重產品、成熟產業劃分出集團外。如鋼鐵部門即是一例。

(二) 合併對象的選擇

新日鐵的千速晃社長曾明白指出，「商社若只是單純的將鋼廠生產出來的鋼品買進 賣出的話，而無法為我們帶來我們不了解的情報，或為我們提出更具劃時代的提案，

那麼商社則無生存的價值，因此商社不用多，只要 2 至 3 家即可。」因此在非財團系 列的伊藤忠商事的鋼鐵部門面臨新日鐵的不支持，所倚賴的川崎鋼鐵與支持丸紅商事 的 NKK－日本鋼管已蘊釀合併的氣氛，並且主力銀行－第一勧銀與丸紅的主力銀行－富 士銀行之瑞穗銀行集團再重組、合併的背景下，接受主力銀行的建議，與丸紅的鋼鐵 部門進行合併。

對伊藤忠商事而言，合併對象的條件是要能立即達到振奮低迷許久的股市及鋼鐵產 業與企業綜效的目標。丹羽社長曾向住友金屬提出合併的建議案，但對自尊高傲、舊 財團系統出身的住友金屬而言，伊藤忠商事不是一個理想的合作對象，因而拒絕伊藤 忠商事的提議，當時的丹羽社長考慮到合併後的企業內部人心的安定、外部經濟環境 的挑戰，因此在主力銀行團的默許下，於 2000 年之年初決定向同為關西系列企業、營 運手法同質性高且企業規模相仿的丸紅商事提出合併案的諮詢案。