新日鐵－以併購策略方式達成集團多角化經營

企業間合作的方式很多，從簡單的契約式協定到複雜的股權式合作，由傳統的合 作到當今講究既競爭又合作 （Co-opetitive）的微妙關係，即所謂的策略聯盟（

Strategic Alliances）。隨著新日鐵面臨來自國內需求的飽和及海外鋼廠低價的競爭 局勢升高，新日鐵便決定和其他組織合作，甚至和競爭者建立策略聯盟關係，已便成 為競爭中的贏家，因為策略聯盟可以使公司迅速自外界獲得某些專長與優勢。

策略聯盟係指企業間的共同合作為「一種由具有組織的•法律的特徵所構成，其 動機為共同享有企業間彼此協調並行動以達成某一策略性目標」（Pekar，1993），是當 今企業競爭的一種新現象。也有學者認為策略聯盟是指兩家或兩家以上的廠商之間，

展開各種不同目的的合作關係類型之總稱（Yoffie，1996）；另有學者認為策略聯盟是 企業間一種合作合約，運作的範圍可能從正式合資到短期的契約協定（Hill & Jonse

，1998）。

外部委託 企業合作 傳統的 M&A

參與度之強度

契約關係 合作關係 統合度之強度 資料來源：Pekar (2003)

圖 3-1 企業間合作的各階段

似整合，不同的是，策略聯盟為獨立的兩個個體合作，達到互贏的局面。企業策略聯

一、 集團形成

(一)第一次合併：於 1934 年由官營八幡製鐵所、輸西製鐵株式會社、釜石礦山株式會 社、三菱製鐵株式會社、富士製鋼株式會社、九州製鋼株式會社、東洋製鐵株式會 社等聯合成為新日鐵之前身－日本製鐵株式會社。在這階段新日鐵是由政府主導，

從原料取得、市場的佔有率及產品的多元化，採取水平與垂直合併的策略整合成一 個日本國內最大的鋼鐵企業，新日鐵也透過合併在日本國內各地的鋼鐵市場取得絕 對的主導權。

(二)第二次合併：於 1970 年 3 月 31 日新日鐵正式成立。在過去近 30 年中，新日鐵歷 經 1950 年所頒布之排除過度經濟力集中法令（類似反托辣斯法），日本製鐵株式會 社被分解成四個個體企業－八幡製鐵株式會社、富士製鐵株式會社、日鐵汽船株式 會社及播磨耐火煉瓦等。富士製鐵將東海製鐵合併，改稱名古屋製鐵所、八幡製鐵 株式會社將八幡鋼管合併等等的變化。隨著戰後的蓄積實力，也因鋼鐵業經營必須 要達到一定的經濟規模時才能取得最大利益的特性，因此新日鐵為求生產效能合理 化與在各地重要的地方建設取得一席之地，以合併的競爭策略達成集團經營多角化 的目的是最為理想及快速。

(三)第三次合併：自 1970 年 3 月 31 日成立新日鐵以來，新日鐵從未減緩合併或合資 的腳步，為能徹底集團多角化之經營目標，新日鐵也跨足礦山的經營、半導體產業、

電腦軟體產業、物流事業、在各地成立或合併、合資鋼材加工中心、與其他鋼廠合作 成立集團缺乏的生產工廠等。但在這階段的合併特色以業務協調或是以合作為目

的為主。

計劃地將純鋼鐵集團轉換成多角化集團，將本身集團區分為六大塊－鋼鐵事業、建築 相關事業、都市開發事業、化學•非鐵原材料事業、資訊系統整合事業及其他事業等。

1. 鋼鐵事業：新日鐵藉由與其他鋼廠進行異業結盟或互換股份的方式在日本國內從 北海道到九州設置了 10 個生產基地，並在各大城市設置分公司或辦事處。經手的 產品從條鋼、鋼板、鋼管、特殊鋼及二次產品等全面性的鋼鐵製品。另，新日鐵 為能將本身企業的供貨能力加強，從建立自家的航運公司或與其他如三菱、三井 等就財閥集團所屬之航運企業締結長期的合作合約等之完整的物流系統。在這區 塊，新日鐵徹底的將產品供應鍊從上游貫徹至下游。

2. 建築相關事業：新日鐵根據對自家產品的熟稔程度，轉而跨足至建築•工程業界。

在這區塊，在許多的大型建築案件都見有新日鐵的影子，如：台北 101 大樓中的 鋼骨及樓承板即為新日鐵所提供。

3 都市開發事業：日本視鋼鐵產業為百年產業，從有些地方政府將一個鋼鐵生產鄉 鎮命名為與鋼鐵工廠相關名稱即可了解鋼鐵製造產業在日本地方鄉鎮具有相當大 的影響力，甚至可以造鎮了。新日鐵根據本身企業在日本各地鄉鎮造鎮的經驗，

積極地向不動產業擴充。

4 化學•非鐵原材料事業：新日鐵從煉鋼所需的化學研究及非鐵原料研究開發為起 點，進入高科技產業中所需的電子材料的範疇深研，現將鈦合金產品視為明日之 星，聯絡旗下的銷售系統及合作的通路商儘其所能的開發及擴展其事業版圖。

5 資訊系統整合事業：因有近 120 年的建廠經驗，又加上有能力建立及有效經營高 爐廠的廠家及少，因此針對鋼鐵產業的需求廠商提供建廠、IT 系統的建置、ERP 等的專業意見，如：與韓國 POSCO 相互交流資訊與提供工廠 IT 系統的建立及協助、

提供中國上海寶鋼轉變成為現代化的鋼廠所需的工廠資訊與相關配套措施。

6 其他事業：提供集團中所需的次級服務，如：電氣產業、金融保險、零售業等的 服務性質之衛星產業。

(二) 與日本境內各大鋼廠進行策略聯盟：可顯示新日鐵所擬定的所有合資、換股或合 併的策略，皆以使集團多角化經營與鋼鐵產品全產線為目的。因此前述之住友金

屬株式會社及神戶製鋼株式會社仍舊保有原有的企業體及企業名，在業務方面新 日鐵是握有主導權。

1. 與住友金屬之策略聯盟：2002 年 12 月 25 日與住友金屬株式會社之不鏽鋼事業部 締結合併的合意書。

2. 與神戶製鋼之策略聯盟：為能與神戶製鋼進一步的業務合作，為能進一步向下延 伸、加強鋼材加工業務，新日鐵於 2003 年 3 月 31 日由旗下的關西鋼捲加工中心 與神戶製鋼所的加工中心共同簽署合作意向書，

三、海外市場的策略聯盟及海外投資

新日鐵仍舊以日本國內的內需市場為主要的發展主軸，在外銷拓展方面，新日鐵 較著重在原料的取得與各地主要競爭對手的資料搜集、業務協調的角色扮演。面對新 世紀國際經貿環境的演變與重組、世界貿易組織的成立、東協 ASEAN 之區域性組織形 成後對日本鋼鐵市場及產業帶來衝擊，新日鐵深深了解未來將面臨產品技術創新以及 世界經濟整合之新趨勢，全球市場將不分國界，競爭對手也將遍及全世界，而速度及 應變能力將是獲勝的主要關鍵。

(一) 亞洲市場：

新日鐵在亞洲地區佈置的非常廣且深，藉由直接投資或與當地鋼鐵廠、實力雄厚的 加工廠、直接用戶共同出資或技術合作深入當地的鋼鐵市場。

1. 直接設點：便利與當地鋼廠進行市場資訊交換與收集。如；在中國的各一級城市成 立辦事處，新日鐵藉由各地的點與中國前幾大鋼廠－上海寶鋼、湖南武漢鋼廠、四 川攀枝花鋼廠等保持聯繫與來往。在韓國首爾成立辦事處以便與韓國 POSCO 交換市 場資訊與業務協調等。

2. 設置加工中心：一可鞏固固有日系客戶群，一可將自家產品推廣至各地市場。由 於日資企業在泰國投資額很高，鋼鐵需求也很高，新日鐵便在當地設置鋼捲加工 中心，如此可滿足客戶的需求。

3. 與當地有力的直接使用客戶合資成立當地鋼廠無法供應的鋼鐵產品公司。如：與

上海寶鋼合資成立汽車用板之公司，在無錫與台灣東元電機成立馬達工廠等。

(二) 海外市場的發展動機與現況：

1. 市場協調：鋼鐵產業原為內需型經濟，隨著生產管理的知識愈益精闢，鋼鐵產業又 屬為一經濟規模型產業，因此各國所屬的鋼廠莫不以將本身產能加強至極大，在國 內的胃納量一定下，外銷為各國鋼廠多餘產量之唯一出口。圖 3-4 即可看出新日鐵 為因應全球化的經濟浪潮下，跟各國鋼廠協定策略聯盟，既可技術交流及彼此的市 場秩序保持。

2. 資本投資：新日鐵在巴西及馬來西亞之當地鋼廠提供資金援助，協助其確定經營基 礎，雖然新日鐵投下近一半的資金，卻因這兩國政府的鋼鐵低價政策陷入經營危 機。在美國市場則是因汽車廠對汽車用鋼板品質之要求高，而美系鋼廠所產的鋼板 良品率卻無法相對提高，因此美系鋼廠為能滿足各大汽車廠的強大壓力下，不得不 向新日鐵提出協助，原本美系鋼廠只要求技術協助，但若以原本的設備進行生產是 無法提升產品水準，因此新日鐵也一併決定資金投入以達成當初的品質提升的目 的。

3. 降低傾銷的壓力：由於為避免某種不合理的經濟制裁，新日鐵便以本身的技術核心 及雄厚的資金供給在歐洲、美國及中南美洲篩選適當的鋼廠進行策略聯盟、資金投 資或技術合作廣結善緣，建立友善的合作關係。如此，即便遭受到傾銷案的控訴，

新日鐵也可藉由合作夥伴及當地的使用客戶之影響力，間接的影響決定判決的官方 單位。

圖 3-4 新日鐵與世界之鋼鐵企業的合作關係示意圖